全民必備 ESG
在永續浪潮下，ESG 不只是投資人、企業關注的議題，更成了與你我生活、工作密不可分的話題——作為消費者，如何促進企業採取對環境與社會正向有益的行動？作為工作者，如何在職場中累積行動、成為企業邁向永續的助力？在此專欄中，社企流將蒐羅國內外與 ESG 相關之主題，如 DEI、友善職場、員工永續素養、企業永續文化、減碳行動等趨勢、新知與實踐案例，提供日常工作中實踐永續的靈感參考。
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專欄文章
（53篇）企業永續如何走出一次性曝光？從資源盤點、議題轉譯到影響力衡量
社企流／文：Jenny Yeh
當企業投入的永續行動持續增加，利害關係人對永續主張的檢視也越來越嚴格。企業除了回應政策、供應鏈與市場期待，更需思考如何讓永續行動具備清楚的目的、長期投入的承諾，以及可被驗證的具體成果。而永續溝通也不再只是提升品牌曝光與好感度的公關工具，更是呈現企業價值觀、核心能力與社會責任的具體展現；當利害關係人關注的不再只是企業做了什麼，更在意企業為何投入、能否持續，以及成果是否可信時，企業該如何從一次性的公關，走向以長期目的為核心的永續溝通，並將自身資源與能力轉化為回應社會問題的解方？
社企流推出「企業永續神助攻」系列講座，打造企業與社會創新組織交流對話的平台。5 月講座，以「從 PR 到 Purpose——如何透過倡議累積永續好感度」為題，邀請美光科技（Micron Technology）社會影響與社群參與資深計劃經理洪佳欣，以及 LIS 情境科學教材共同創辦人暨影響力製造部總監陳儷文，分享企業與社會創新組織如何攜手，打造不只是一次性行銷活動，而是長期具社會意義的永續倡議。
把專業變成公共話語，從資本盤點到議題擴散
美光科技社會影響與社群參與資深計劃經理洪佳欣坦言，企業剛開始投入社會影響力工作時，最直觀的考量往往仍是品牌形象與曝光效益。「企業做公益，絕對不是為善不欲人知，而是希望為善大家都知。」若企業社會投入只停留在單次贊助或行銷活動，通常很難真正回應社會問題。她以科學教育為例，STEM 專業師資不足、教育資源分配不均，或不同地區之間的學習機會落差，背後涉及的都是長期累積的結構性問題，並非一筆經費或一次活動就能改變。
更現實的挑戰，則來自企業內部。洪佳欣指出，專案執行第一年、第二年或許還能延續，但到了第三年，管理層往往就會開始追問：「然後呢？成果是什麼？我們究竟看見了哪些改變？」因此，企業若希望長期投入，就必須進一步思考，除了回應社會需求，是否也能讓行動與自身的商業策略、人才培育及營運需求產生連結？這並不代表公益專案必須直接替企業創造營收，而是讓社會投入不只是企業的額外支出，而能累積企業信任與競爭力。
洪佳欣以 Michael E. Porter 與 Mark R. Kramer 提出的「創造共享價值」框架為基礎，說明企業不必將永續行動視為本業之外的額外負擔，而可以從既有資源出發，思考如何同時創造商業價值與社會影響力。為了協助企業具體盤點可投入的資源，她進一步將企業能夠動員的資源梳理為 5 種資本：財務資本，例如資金；智慧資本，例如產品、技術與研究成果；人力資本，例如員工投入的志工時間；網絡資本，例如客戶、供應商與政府關係；以及聲譽資本，也就是企業品牌。透過這套盤點方式，企業得以重新辨識自身擁有的資產，並看見本業資源如何轉化為創造社會影響力的槓桿。
對美光而言，STEM 教育正是能夠發揮自身資源與專業的領域。美光在台灣深耕 30 年，擁有超過 1 萬 4 千名員工，是台灣規模最大的外商雇主。洪佳欣表示：「當我們在台灣需要這麼多人才時，我們當然希望當地的人更認識我們、信任這個產業，而這種信任，必須從更早的地方開始建立。」美光投入科學教育，不只是公益行動，也與企業未來的人才需求有關。當企業找到自身專業與社會需求相互重疊的位置，永續行動就不再只是一次性的活動，而有機會成為持續累積的長期影響力。
一場營隊如何成為具有影響力的系統？
美光與 LIS 的「晶片營」（Chip Camp）合作，正是 5 種資本思維如何落地的具體案例。
晶片營源自美光在美國推行逾 20 年的科學教育活動。2023 年將教材引入台灣後，第一年由 LIS 團隊執行，約接觸 100 名學生。這個成果看似穩定，洪佳欣卻看見其中的限制，「如果照這個方法繼續做，隔年還是接觸一百個學生，因為我們最大的問題是：沒有那麼多老師。」
第二年起，合作重心從「辦一場營隊」轉為培養更多能夠帶領課程的人。參與培訓的不只有 NPO 工作者與學校教師，也包括美光員工志工。受訓者熟悉教材後，便能在學校課堂、寒暑假營隊或其他教育場域中獨立運用，讓影響力不再侷限於單次活動。
隨著模式改變，觸及學生數也從約 100 名成長至 500 名。美光更進一步邀請客戶 Dell 加入志工培訓，至 2025 年合計接觸近 1600名學生；2026 年則規劃與地方教育局合作辦理師資培訓，透過公部門既有系統，將教材與教學能力帶進更多學校。
「每一年的迭代，都是從前一年的學習出發，」洪佳欣說，「我們的 KPI 不是知名度，而是我們是不是真的在創造改變、一直朝著改變前進。」Purpose 思維關注在於企業能否持續辨識問題、調整方法，並讓影響力逐步擴大。對內部管理層而言，真正具有說服力的，不只是單一年度的成果數字，更是一條清楚可見的學習曲線。
除了向外擴散，讓員工真正參與，也是這套模式能夠持續的重要條件。美光曾舉辦親子實驗室，也邀請員工帶著孩子參與 LIS 的動手做活動，讓同仁不只是聽見成果，而能在現場看見科學教育如何發生，「最好的鼓勵，還是主管一起去參加，那是最有效的表率。」洪佳欣說。
讓議題走出同溫層，才是真正的倡議
洪佳欣以企業視角，說明如何為關鍵議題提供資源與網絡槓桿、創造超越 PR 的影響力；而 LIS 共同創辦人暨影響力製造部總監陳儷文，則從社會創新組織的角度說明，為什麼企業要擴大社會影響力，先找到一個深耕議題的社會創新夥伴，能夠事半功倍。
孩子在學習現場遇到的問題，未必會立即顯現，卻可能長期影響他們理解世界、探索問題與選擇未來的方式。這是科學教育長期面臨的問題，陳儷文坦言，正因如此，科學教育很難只靠單一組織突破同溫層，企業的品牌、資源與網絡，也因此成為擴大社會溝通的重要支點。
在 LIS 與美光長達 8 年的共創過程中，雙方不斷在現場經驗中修正方向。最初，LIS 聚焦於數位教材開發，然而實際推進後，團隊逐漸發現，光有教材仍不足以改變學習現場，若老師的教學方式沒有跟著調整，再好的內容也難以真正發揮作用。於是，合作重心因此延伸至偏鄉師資培訓。
當合作進一步延伸至師培後，新的限制也逐漸浮現。疫情期間，LIS 嘗試將展覽直接帶進校園，讓學生不必離開學校，也能接觸動手做的科學體驗。從教材、師培到校園展覽，每一次調整，都回應了前一階段在教育現場看見的問題。
然而，當團隊希望觸及更多孩子時，也逐漸意識到，單靠增加教材、培訓教師或拓展活動場域，仍不足以推動更大規模的改變。科學教育涉及的不只有學生與老師，也包括學校、企業、公部門與政策端等不同角色。若要讓議題持續往前推進，便需要讓更多人進入討論。
「想影響更多孩子的時候，只有 LIS 或只有美光是辦不到的，我們需要把更多人加入討論。」在美光推動與社企流協力下，LIS 踏出了第一屆科學教育論壇，正式跨入倡議領域。
「倡議不只是辦一場大活動，是問自己：我還可以影響哪些人，去促成我現在想看到的改變？」對陳儷文而言，舉辦論壇的目的，在於重新辨識還有哪些人能夠參與改變、他們各自關注什麼，以及需要聽見什麼，才有可能採取行動。為了回答這些問題，LIS 在論壇籌備前花了大半年盤點利害關係人，逐一釐清議題涉及的角色、需求與溝通方式。
最終來到現場的近百位與會者，包括曾透過 LIS 影片學習、如今回到教育現場的年輕教師，關注非本科教師比例問題的學校主任，來自科技、化工與金融等不同產業的企業代表，以及長期在政策領域耕耘的學者與國教署官員。
論壇結束後，也出現了幾個事先未能預料的漣漪。一位出席學者提到，自己過去在這個議題上獨自走了多年，沒想到有這麼多人在意；國教署願意提供更多資源，支援 LIS 的教師社群輔導工作；也有企業代表主動詢問能否引薦美光窗口，希望進一步說服管理層支持師資議題。相關報導被轉發至社群平台後，更引來一波教師留言，形成 LIS 未曾預期的公共討論。倡議的價值，不只在於活動當天觸及了多少人，而在於議題是否開始離開原本的圈子，進入更多人的視野，並讓不同角色找到參與其中的位置。（同場加映：投資未來學力：從教室到職場，共構科學教育新藍圖）
影響力要能被衡量，才能持續被投入
然而，要讓改變持續發生，影響力必須能被追蹤。陳儷文坦承，這是 LIS 與美光合作 8 年來最挑戰的一件事，「每年提案都會被問：你們的影響力怎麼證明？而且你今年的方式，明年大家都進步了，你就要用新的方式再來證明。」
這也是 Purpose 思維與 PR 思維的重要分野。曝光量與觸及人數相對容易計算，但若企業真正關注的是行為改變與系統影響，就必須進一步追問：教材是否真正被使用？老師的教學方式是否有所調整？改變能否持續發生？
在與企業夥伴持續討論的過程中，LIS 逐步建立起一套行為指標系統，從教材是否送到學生手中，一路追蹤至老師在教室中的實際教學行為。這套框架後來也影響了政府部門的評估方式。
對洪佳欣而言，衡量的目的，並不是證明每一項行動都已經做到滿分。「在這樣的合作中，我們更重視的是能夠一起共創、嘗試創新社會問題解方的夥伴。所以績效衡量不是用來證明做到 100 分，而是幫助我們理解哪些方法真正有效，並持續調整，讓影響力持續被放大。」她認為，對長期倡議而言，比起交出一次性的成果，更重要的是持續辨識限制、調整方法，並向組織內部清楚說明改變方式與機制。
「我們不是在蒐集有好成果的證據，而是要確認每一步都走在對的方向上，然後持續修正。」陳儷文說。
如今，LIS 也開始將企業志工自身的改變納入衡量框架。一位參與晶片營培訓的 IT 主管，因為家中有兩個學習特質不同的孩子，希望透過培訓找到更多與孩子相處的方法，由於當時服務場域安排在家扶中心，讓他得以接觸到不同家庭背景的孩子，進一步理解教育現場的多元樣貌。「他讓我用更細緻的視角去看，每個站在面前的志工背後，其實就是一個家庭，」陳儷文說，「家庭帶來的影響，是家長如何支持孩子的學習、怎麼把產業知識帶給孩子、怎麼更新自己作為家長的認知和行動。」
讓專業走進公共討論，信任在長期合作中累積
企業的專業論述，不會自動成為大眾有感的公共議題；投入更多資源，也不必然能換來公眾信任。真正的關鍵，在於企業能否找到與自身核心能力相連的社會問題，並與實際理解現場的社會創新夥伴合作，將研究、技術、品牌與網絡，轉化為更多人能夠理解、參與和持續討論的行動。
從 PR 走向 Purpose，不只是改變溝通方式，而是改變企業參與社會議題的方法。當企業願意長期投入，社會創新組織則以專業協助轉譯、串聯與驗證成果，永續溝通才有機會走出一次性的曝光，成為逐步累積影響力與公眾信任的過程。
核稿編輯：李沂霖
從 PR 到 Purpose——以企業社會倡議，累積永續好感度的 3 大關鍵
社企流／文：Jenny Yeh
在資訊發達的現今，企業其實不缺曝光。真正困難的是，當永續行動被看見之後，能不能被理解、被相信，並在社會大眾心中累積更長期的信任。
溝通環境改變，從成果宣傳轉向信任建立
過去，企業投入永續專案、發布 ESG 報告、拍攝形象影片、撰寫新聞稿，往往就能讓外界看見企業的努力。但在資訊過載、社群輿論快速流動、永續語言被大量使用的今天，「被看見」已經不是終點。
由賓州大學的亞瑟・佩奇誠信公共傳播中心發布的《2023 Insights Report on Corporate Social Advocacy》指出，企業社會倡議正發生在信任下降的時代；而歐盟執委會在《綠色聲明（Green Claims）》政策研究文件中也指出，市場上有 53% 的綠色宣稱提供模糊、誤導或缺乏根據的資訊，40% 的宣稱缺乏支持證據。
利害關係人對於企業的檢視趨於嚴格，更在意企業為什麼投入？這和本業有何關係？會長期堅持嗎？成果能被驗證嗎？這正是當前的關鍵轉折：企業的永續溝通，必須從「宣傳成果」走向「建立信任」。
而信任不只是溝通結果，也逐漸成為企業競爭力的一部分。過去談企業競爭力，常會想到產品、技術、成本、通路與人才；但在當代市場環境中，企業是否被信任，也會影響顧客是否願意選擇、員工是否願意認同、投資人是否相信其長期價值。
從企業社會責任，到企業社會倡議
但信任度是無法靠單次行銷或單篇廣編建立，而是來自長期投入、清楚論述、一致行動，以及可被檢驗的成果。這也是為什麼企業溝通的骨幹正從企業社會責任，走向企業社會倡議。
過去談企業社會責任，大家常想到的是企業在本業之外回饋社會、支持公益。但談及企業社會倡議，大家進一步關注的是：企業能不能針對重要社會議題，提出清楚論述、並且長期投入帶動更多人理解與行動，進而創造出具體的社會改變、以及可被檢驗的成果。
專注探討企業溝通與責任的《Corporate Communications: An International Journal》（CCIJ）指出，83% 的公共關係高階主管認為，企業具備回應重大社會議題的平台與影響力。企業的角色正在改變，它不只是社會議題的支持者，也可能成為議題的推動者。
企業社會倡議的 3 大價值
當信任作為企業長期資產，社會倡議不只是增加曝光度，更能累積 3 種深度影響力：建立具公共性的話語權、改善市場與營運環境，以及參與制度與政策對話的能力。
一、建立具公共性的話語權：從「講自己的好」到「定義新的標準」
過去企業做永續溝通時，常常透過新聞露出強調 KPI，像是捐了多少錢、辦了幾場活動。這些通常偏向資訊的告知，較難讓大眾理解企業行動和社會議題之間的關聯。企業社會倡議的價值，在於讓企業不只是談自己的好，更能主動定義議題。
但要定義議題，企業需要的不只是品牌資源，還需要能讓主張站得住腳的研究與現場知識。以洗沐品牌 Dove 的「真實之美（Real Beauty）」倡議為例。由於美妝產業長期釋出單一審美訊息，讓許多人產生容貌焦慮，Dove 沒有只溝通產品功能，而是決定推動一場更大的社會對話。為了讓倡議有根據，Dove 委託哈佛心理學研究人員進行跨國審美認知調查，並與美國女童軍（註一）、非營利組織 Girls Inc.（註二）等青少年服務組織合作，共同開發「提升自尊」的教育課程，進入學校與社區落地推廣。
這樣的合作讓倡議不再只是 Dove 一家企業的立場，而是和長期陪伴年輕族群的社會組織共同發出的聲音。當大眾討論多元審美、身體自信或容貌焦慮時，就容易聯想到 Dove，不只是記得這個品牌做過一件事，而是相信這個品牌長期支持某個重要價值。
二、改善市場與營運環境：從「增加成本」到「建立市場新常態」
企業社會倡議不只影響品牌，也可能影響市場運作方式。許多企業投入永續行動時，其實伴隨更高的成本。若缺乏透明、深度的溝通，外界很容易只看到表面的負擔；若只有企業單方面的宣示，外界也很容易質疑這是否只是行銷話術。
真正能改變市場生態的，是讓永續標準成為整個產業共同遵循的新常態。以聯合利華（Unilever）與雨林聯盟（Rainforest Alliance）的合作為例。聯合利華旗下的立頓（Lipton）紅茶，在 2000 年代初期開始與雨林聯盟合作，逐步推動茶園的永續認證，其中涵蓋生態保護、工人權益與農場管理等標準；而雨林聯盟作為一個長期在農業供應鏈現場工作的非營利組織，不只提供認證標誌，更是一套可被獨立驗證的生產標準與田間輔導系統。
透過這個合作，立頓成為首個大規模推行永續認證的主流茶品牌，進而帶動雀巢、唐寧（Twinings）等同業跟進，使永續認證逐漸從單一品牌的選擇，成為整個茶葉產業的參照標準。
三、參與制度與政策對話：從「法規受眾」到「社會價值導航員」
許多關鍵的社會議題，背後涉及政策、法規與產業規則。企業做倡議的價值，在於將「經濟影響力」轉化為「政策影響力」，把單一行動推向公共討論，促成制度與規範的改變。而當企業與公民社會組織站在同一陣線時，倡議的正當性與穿透力往往更強。
2016 年，美國北卡羅來納州通過《HB2 廁所法案》，規定跨性別者在政府建築與學校中必須使用與出生性別相符的廁所，並限制地方政府制定反歧視條例。反對者批評，這項法案不只是廁所使用規定，而是以立法之名讓針對 LGBTQ+ 族群的歧視正當化。
面對這項法案，PayPal 宣布取消在夏洛特市原定創造數百個就業機會的擴張計畫，德意志銀行暫停當地招聘，NBA 宣布將 2017 年全明星賽移出北卡羅來納州，美國國家大學體育協會（NCAA） 也取消多場錦標賽的主辦資格。人權倡議組織 Human Rights Campaign（HRC）、同志媒體獎（GLAAD）、美國公民自由聯盟（ACLU）等公民社會組織同步表態、抗爭，並協助協調企業訴求、提供法律與研究佐證、組織公開聯署，讓零散的企業立場匯聚成一致的社會壓力；北卡州政府最終在 2017 年部分廢止該法案。
如何將倡議精準溝通給利害關係人
在企業落實社會倡議時，普遍都在尋找如何讓影響力更上一層樓的機會。在社企流與眾多企業夥伴並肩同行的過程裡，有兩個可以共同深入優化的關鍵：
一、從「單點曝光」進階到「長期使命」
大多數企業在初期，習慣以既有的產品、服務或品牌形象為出發點，思考如何讓大眾看見行動成果。這是好的開始，但若溝通模式僅停留在單次的新聞稿或活動曝光，往往較難讓大眾感受到品牌背後的核心價值。真正的機會在於，如何將這些珍貴的單點行動串聯起來，化為具備一致性的「品牌使命」，讓每一次的對外溝通，都不只是單次的公關活動，而是為品牌長期累積不可取代的社會資產。
二、 從「資源投入」進階到「回應需求」
許多企業充滿熱忱，願意撥出寶貴資源投入社會參與。然而，若缺乏與議題核心的深度連結，往往會面臨「資源投入了，卻不確定是否精準解決問題」的挑戰，讓活動與品牌初衷之間產生距離。因此，如何透過更深度的議題洞察，協助企業穿透表現，精準識別出社會「未被滿足的需求」。當企業的資源能精準擊中問題核心，倡議行動不僅是單純辦一場活動，更是在創造一個實質的社會改變。
化身「高倍數望遠鏡」！社會創新組織如何為企業社會倡議助攻？
在此背景下，企業該如何更精準地跨出下一步？這正是社會創新組織能發揮關鍵價值的地方。社會創新組織能扮演的角色遠不只是幫企業做公益專案的執行單位，而更像是一台「高倍數望遠鏡」，具備以下 3 個特徵：
第一，校正焦距，看見真正的需求
社會創新組織長期接觸不同社群、地方現場與社會問題，看見的不只是表面的問題，而是問題背後的人、處境與脈絡。當企業原本以為自己在解決某個問題，社會創新組織往往能幫助企業看見，真正需要被回應的需求其實在更深的地方。
第二，增強感光，預見正在形成的趨勢
很多重要的社會議題，在成為主流新聞以前，早已在第一線慢慢形成。社會創新組織因為長期貼近現場，往往能比一般市場更早察覺社會脈動的變化，協助企業在趨勢浮現之前提前布局，而非在議題爆發後才被動回應。
第三，重新對焦，共創解決方法
社會創新組織能與企業協作，將企業的專業，如通路、技術、人才、資本等資源對接到社會解方上，讓企業資源不只服務本業，也能成為具備社會影響力的資產。與社會創新組織共創讓企業從資源提供者變成解方共同設計者。
企業能夠獲得的，是單靠自身無法看見的視角；社會創新組織能夠獲得的，是讓影響力從現場走向更大規模的舞台，共創雙向的價值。
以社企流近年來最具代表性的「力世代」倡議為例，可以具體說明這種合作如何在實際場域中運作。
大家近年來最有感的痛點，大概就是「找不到人才」。過去企業看人才，焦點常鎖定在薪資、福利與穩定度，但社企流透過長期深耕社會創新的現場視角，與企業一起看見了不同的景象：
- 校正焦距—— 社企流看見，新世代人才在意的不只是高薪，更是工作是否有意義、能否創造影響力。透過調查與研究以及「力世代」倡議，協助企業把人才議題從「薪資條件」轉向「價值認同」，讓人才策略成為企業永續倡議的一部分。這不是企業自己能說服自己的洞察，而是社會創新組織長期在人才現場累積的觀察。
- 預見趨勢—— 社企流發起力世代倡議，定義了「影響力職涯」的概念，為企業搶先占據永續人才的話語權，協助企業掌握新世代人才對社會參與的期待，並將社會使命轉化為雇主品牌吸引力。
- 重新對焦—— 社企流攜手社會創新組織與企業，共同創立「School 28 社會創新人才發展學校」，串連各界資源培育具備社會使命感與問題解決能力的人才。讓企業不只是招募者，也成為社會創新人才的培育者，從資源提供方轉型為影響力共創者。
找對盟友，累積企業永續好感度與信任度
當企業永續溝通從企業社會責任走向了企業社會倡議，關鍵不只是企業說了什麼、做了什麼，而是能否真正深入理解社會問題、願意串聯重要利害關係人一起創造改變。
這正是企業與社會創新組織合作的核心價值。社會創新組織不只是企業公益專案的執行夥伴，而是能協助企業看見真實需求、校正行動方向，並共同設計解方的重要角色。企業則能將自身的資源、專業、通路與影響力，投入到更需要被支持的社會現場，讓原本分散的行動有機會被放大、延續，並產生更長期的公共價值。
註一：美國女童軍（Girl Scouts of the United States of America, GSUSA）成立於 1912 年，是美國規模最大的女性青少年發展組織，擁有超過 250 萬名成員，致力於透過戶外活動、領導力培訓與社區服務，培養女孩的自信心與公民意識。
註二：Girls Inc. 則是一個專注於弱勢女孩賦權的非營利組織，透過課後計畫與校園合作，協助 6 至 18 歲的女孩建立自我價值感、學習抵抗媒體與社會對外貌的單一標準，其服務對象以低收入家庭與少數族裔女孩為主。
參考資料
- Green Claims（EU）
- Dove Self-Esteem Project（Dove）
- Tens of Thousands Call for Repeal of North Carolina Anti-LGBT Law As Legislature Returns（American Civil Liberties Union）
核稿編輯：李沂霖
為什麼環保永續產品常以失敗收場？讓消費者真正買單的 4 大關鍵
社企流／文：Jenny Yeh
你可能有過這樣的經驗：買了一只標榜以回收海洋塑膠製成的環保隨行杯，外型好看、理念正確，帶出門也覺得自己為地球盡了一份力；但可能因為密封設計不良，放進包包後一路滲水，最後被你放回櫥櫃裡的最深處；洗衣機標榜「節能模式」，卻得花上 3 小時才能洗完一輪。這些產品原本都以「更永續」為名，最後卻在最日常的使用時刻，變成讓人皺眉的麻煩。
這些永續產品的問題不在於你不關心永續性，而是這些產品的設計理念似乎認為，只要你關心永續性就夠了。當永續產品不斷要求消費者「多做一步」，再強烈的環保意識也會敗給日常的便利慣性。
來自瑞士 IMD 商學院策略與行銷講座 Goutam Challagalla 與行銷策略 Frédéric Dalsace 兩位教授花了數年時間，研究上百家企業發現：永續產品失敗，問題往往不在消費者不夠在乎，而在企業從一開始就搞錯了產品設計的邏輯。企業以為只要更環保，市場就會接受；但真正能留下來的產品，不是要求人們為理念一再妥協，而是讓永續這件事，本身就足夠好用。
當永續變麻煩，再好的理念也難被使用
抹殺永續產品的致命傷不是價值觀的差異，是使用產品的「阻力」。「當產品要求人們去『在乎』更多時，它們會失敗；當產品讓人們『做更少』時，它們會成功。」 Goutam Challagalla 與 Frédéric Dalsace 解釋，「在乎」是一種意圖，而「使用」是一種行為。在「意圖」與「行為」之間，隔著認知負荷、時間壓力、生活習慣、利益權衡，以及人類尋求阻力最小路徑的天性。
消費者購買產品的首要動機，絕大多數時候不是為了表達價值觀，而是為了用最少的力氣解決眼前的問題。所以，當一項產品雖然主打永續，卻讓人多花時間、多做幾個步驟，或用起來更麻煩，多數人最後還是會回到那個更方便、更省力的選擇。
因此，真正需要回應的問題不是「我們怎麼讓消費者更在乎永續？」而是「我們怎麼設計出一種永續方案，讓它因為更好用而勝出，而不是因為更難用還期待人們勉強接受？」
永續設計的 3 種結果
如果我們把永續概念放進產品設計後，會發現它對使用體驗帶來 3 種結果：
第一種是沒有明顯影響：它既沒有幫產品加分，也沒有拖累使用體驗。比如某個零件改用回收材料，但消費者在使用過程中幾乎感受不到差異，這類產品不會因為主打「永續」而熱賣，卻也不至於阻礙產品被接受。
第二種是增加使用阻力：對於使用者來說，像是多一道操作步驟、更高的前期成本、效能上的折衷，或是更難拆開的包裝。很多永續產品不是理念不好，而是卡在一旦使用者得多花時間、多費力氣，再好的初衷也很容易在日常生活裡被放棄。
第三種則是讓使用體驗變得更好：當使用永續產品時，會讓使用者有良好感受與經驗，例如長期使用下來更省錢、減少需要做選擇的次數、效能更好，或後續維護更省事。這樣的永續產品，才能真正能被市場接受、甚至能觸及更多使用者。
最重要關鍵就在第三種，當永續不再是需要額外「選擇」的標籤，而是產品本身就比較好用的原因時，消費者會採用的理由和行為就會自然發生。
不以「永續」為名，但卻藏在設計細節裡
在 Goutam Challagalla 與 Frédéric Dalsace 研究中發現，所有成功的永續產品，都有一個共同的模式：永續最成功的時候，往往是使用者幾乎感覺不到它存在的時候。
看看幾個不同產業的透過設計達成的永續成功案例：
伊萊克斯（Electrolux）：延長每件衣服的壽命才是重點
來自瑞典的家電品牌伊萊克斯，在幾年前重新設計洗衣機時，鎖定的目標並不是消費者相對無感的「降低碳排」或「節省用水」，而是一個更貼近日常的需求：讓衣服穿得更久。
新一代洗衣機在清潔衣物的同時，也更溫和地對待纖維，讓衣服即使經過更多次洗滌，依然能維持原本的顏色與版型。對消費者來說，這不只是洗衣效果的提升，更代表可以少買幾件替換衣物、少花一些治裝費。
當然，這個設計也伴隨著耗能與用水量同步下降的永續效益，不只讓紡織廢棄物減少了，也 讓合成纖維洗滌時釋出的微塑膠也跟著降低。但最重點是，真正打動消費者的並不是這台洗衣機有了一項「永續」功能，而是購買一台更省錢、更省事，也更符合日常使用期待的洗衣機；至於環境效益，反而成了附帶而來的紅利。
約翰迪爾（John Deere）：農民不是「變環保」，而是讓耕作更聰明
作為美國農業機械龍頭、也是全球最大的農用設備製造商之一，約翰迪爾近年逐漸販售農機的公司，轉為提供整套生產力解決方案。透過 GPS 定位、感測器和軟體系統，農民能更精準地決定在哪裡播種、什麼時候施肥，以及如何安排收割流程。
對農民來說，不只是作業方式升級，是農民感到它確實讓耕作變得更有效率，燃料和化學藥劑用得更少，產量卻能提高，整體營運成本也跟著降低，面對法規要求時也更容易因應。農民並不是因為想「變環保」才採用它，而是因為這是一套更聰明、更划算的作業方式；永續效益，則是這套更聰明的生產方式自然而然帶來的結果。
西門子（Siemens）：減碳不是重點，買下的是穩定省錢的系統
即使放在重工業市場，這套邏輯同樣成立。西門子將永續嵌入自動化與能源系統，是讓系統更有效率、更穩定、且整個生命週期的營運成本更低。客戶採用這些方案，關鍵不在於它們有多永續，是因為總持有成本下降、設備運轉時間提升。在運作過程中碳排放確實減少了，但真正促成成交的，仍然是成本與效率。
在這些案例中，永續並沒有要求顧客做出犧牲，而是提供了他們本來就想要的東西，而且給得更多、更好。
「如果一項產品得先要求顧客認同氣候變遷、花心力看懂標示，或接受它沒那麼好用，那它的成功基礎其實非常脆弱。信念可能搖擺，動機也會被生活消耗，但便利這件事，永遠有壓倒性的力量。」兩位教授直言，那些我們早已習慣的產品設計，例如智慧恆溫器會透過學習你的生活作息自動調節溫度、多數汽車的自排變速箱，換檔比人更精準，也更省油。而最好的永續產品設計也會依循同樣的原則，以更少的步驟、更聰明的系統和更順手的體驗，但同時做到節能、減少浪費，並降低對環境的衝擊。
別再叫消費者多做一步，永續設計的 4 原則
Goutam Challagalla 與 Frédéric Dalsace 基於多年研究，為產品設計者、創新團隊與永續策略制定者，提出了 4 個核心行動原則：
一、別只為高度認同永續的人設計產品
在市場上的確有一群消費者對於永續議題的投入很在乎、了解，即便產品用起來比較麻煩，但也願意接受。但這群人聲量大、在永續議題上的影響力高，終究是少數。絕大多數的消費者，多半介於「方便的話我願意支持」和「平常根本不會特別想到永續這件事」之間來回做消費行為的選擇。因此，產品若想真正被市場接受，在設計時，就不能只看對永續最有理念的那群人，而是需要回到多數人的日常使用情境思考、設計。
二、不把永續當成額外附加品
如果一項產品中，永續作為一個獨立功能、加價選項、或一個進階方案，往往很難被大眾所接受。像是外送平台點餐時，還要另外勾選「不要餐具」或自備容器優惠，很多人一忙就直接略過；超商咖啡雖然鼓勵自帶杯或提供循環杯，但多數人如果忘了拿自帶杯，多半還是選擇拿一次性杯。真正有效的做法，是將永續設計進產品運作的基本邏輯中，是產品本身的一部分。
三、在一開始就要問對問題
在產品、服務設計的最一開始，不要只問「怎麼讓產品變得更環保」，而是「怎麼讓產品同時變得更好、也更環保」。永續是否能幫助降低營運成本？能不能減少流程複雜度？能不能提升可靠性？能不能讓使用更簡單？如果答案是否定的，，就需要重新思考整條產品設計路徑。
四、永續不是選項，而是設為預設值
從行為科學來看，選項越多、決策越頻繁，就越容易提高認知負擔和使用阻力。最成功的永續產品會讓正確的選擇變成自動化。「環保模式」不該是一個設定選項，它應該就是產品本身的運作方式。（同場加映：不帶環保杯，也能實踐零浪費生活——專訪好盒器共同創辦人宋宜臻）
未來的永續，幾乎讓人感覺不到存在
對於永續產品的認識，我們正在往新的階段前行。 Goutam Challagalla and Frederic Dalsace 在《Clean Winners: Sustainability Strategy That Puts Customers First》一書中明確指出，永續不再只是標示、承諾或品牌訊息，而是更深地進入產品本身的設計裡。過去的「永續 1.0」的時代，我們常常仰賴標章、宣示和溝通，期待消費者願意在意、願意主動做出更有意識的選擇，甚至為了環境多承受一點不便。這種做法效果有限。
但邁入「永續 2.0」後， 談的並非說服消費者，而是設計；我們不是再三提醒人們要做出對的選則，而是當人們在正常使用產品時，就已經做出了相對更永續的選擇。
未來真正勝出的企業，不一定是那些最會寫永續報告、最會講 ESG 故事的公司，而是那些能把永續融進產品裡，做到幾乎不需要被特別看見的企業。當產品本身夠好用、夠方便、夠划算，人們選擇它的理由，不是出於道德感，而只是因為它就是更好的選項。
參考資料
- Sustainability 2.0（IMD - International Institute for Management Development）
- Moving the Needle on Sustainability（American Association for Physician Leadership）
影響力採購要怎麼做？從成本到價值，把預算變成社會影響力的實戰心法一次看
社企流／文：Jenny Yeh
公司每年都要買東西：三節禮盒、員工日餐點、辦公室用品。這些錢，本來就要花。但如果同樣一筆預算，除了滿足原本的需求，還能支持對環境友善的農場、提供身心障礙者就業機會、甚至讓偏鄉的小農被更多人看見，是不是就能讓採購變得更有意義？
社企流推出「企業永續神助攻」系列講座，打造企業與社會創新組織交流對話的平台。今天第一場講座，從「如何透過公司採購買出多贏影響力」切入，邀請 KPMG 安侯永續發展顧問公司社會影響力及永續創新服務團隊經理李若寧，以及有心肉舖子創辦人郭旭英，從採購實務出發，分享影響力採購的實戰經驗與合作心法。
策略性的採購轉型，驅動社會影響力價值鏈
「大家現在都在花錢，但能不能花出不同凡響的效果？」KPMG 安侯永續經理李若寧開場便點出採購關鍵觀念的轉變。她解釋，過去企業將社會責任是為獲利後的捐贈；但現在趨勢是將永續納入商業營運中，甚至化為商機。
KPMG 安侯永續自 2017 年起，協助經濟部中小及新創企業署執行「Buying Power 社會創新產品及服務採購獎勵機制」（以下簡稱 Buying Power 獎勵機制）。與國際政策相比，台灣的 Buying Power 機制更強調公私協力，除了由公部門帶頭，更積極鼓勵企業優先採購對環境、社會友善的社會創新產品。「這個責任採購市場正展現強勁的成長韌性。」李若寧分享，該機制推行 9 年來，累計採購金額已突破新台幣 119 億元，光是 2024 年度就創下單年 41 億元的歷史紀錄，社會創新的產品與服務已逐漸走入主流市場。（同場加映： 從買衛生紙、換咖啡供應商開始！社創採購如何從企業日常，升級成多方共好的韌性策略？）
參與 Buying Power 獎勵機制的門檻並不高，企業只要採購經濟部社會創新平台上登錄的組織產品或服務，並提供採購單據，就能累積獎勵資格。除了採購獎之外，更設有「特別獎」鼓勵企業藉由共同開發產品、投資新商業模式等，與社會創新組織建立深度夥伴關係。
「早年企業與社會創新組織合作，大多是較輕量的專案，如志工服務或員工日等。但近幾年我們發現，企業開始把這些永續解方納入自己的供應鏈，甚至融入核心營運。」李若寧以友信醫療集團與社會企業「咖啡有的」的跨域合作為例，將社工師陪伴服務結合減碳存摺機制，讓民眾在減碳的同時，也能兌換專業的心理諮詢服務。李若寧強調，「這不是做一個完全不相關的公益活動，而是回扣集團本身的醫療專業。」讓永續行動成為品牌服務的延伸，串聯企業、社會創新組織與大眾三者間的深度連結。
不再只做公關，讓影響力採購成為採購部門的日常
「以批發零售業和住宿餐飲業來說，企業之所以願意大量採購社會創新組織的產品，關鍵在於消費者願意買單。」李若寧觀察，企業看見其中的商業效益，讓影響力採購逐步從過去被視為公關部門的工作，轉變為採購部門的核心任務，甚至進一步進入企業決策層。她舉例說明，當消費者開始在意產品背後的價值，通路自然會調整採購策略，「以前可能要跑特定據點才能買到鮮乳坊，現在去全聯、家樂福都隨手可得，這就是市場正向滾動的最好證明。」
從供應端的數據來看，目前社會創新平台上約有千間社會創新組織，其中近 700 間曾被企業採購。值得注意的是，其中不乏微型組織，李若寧鼓勵社會創新組織，「你不需要是很大型或很成熟的組織，只要能清晰溝通產品價值，並守住品質的基本功，就有機會獲得市場青睞。」
她也指出，企業採購部門往往怕麻煩，因此社會創新組織若想打入企業的正式供應鏈，首要任務仍是確保行政流程、產品標示與法規合規性，達到企業可接受的基本要求，例如清楚的產品標示與必要的合規文件；若社會創新組織希望爭取的是長期合作，而非一次性的採購機會，也可先參考大型企業 ESG 報告書中關於供應商管理的章節，了解企業對供應商的評估標準與期待，「很多大企業其實都已公開說明他們如何管理供應商，以及供應商需要具備哪些條件。」除此之外，社會創新組織也必須具備「翻譯」價值的能力，能清楚說明自身的社會價值，如何足以抵銷企業在行政與流程上所需投入的成本。
採購類別也正朝向多元化發展。從早期的三節禮品，擴展至員工培訓、新能源方案、甚至原物料供應。李若寧提到，現在許多永續採購已逐漸去專案化，成為企業日常營運的自然選擇。針對跨出第一步的企業，她建議，從小額、小型活動方式與社會創新組織合作，例如節慶贈禮、近期的員工聚會，或是永續相關活動等，從這些低負擔的項目切入。一來社會創新端的供貨壓力較小，二來企業內部溝通也較容易達成共識，待效果不錯後，再進一步談長期的供應鏈合作。
營運思維的轉型，社會創新組織的合作實戰經驗
作為被採購方代表，有心肉舖子創辦人郭旭英醫師從獸醫專業出發，分享社會創新組織如何在企業供應鏈中站穩腳步。「一開始企業與社會創新組織接觸時，多會以價格為優先考量。」他指出，企業雖然逐步重視永續，但在實際採購決策中，價格仍往往是最先被檢視的條件，但他認為社創組織不應只陷於價格戰，而應發展出無法被輕易取代的優勢。
針對想要打入企業供應鏈的社會創新組織，郭旭英梳理出 3 大核心策略：
一、 站穩專業基本功，從「信任」出發：首先是「把自己做好」，社會創新組織必須取得必要的認證與標章，以農產品來說，像是產銷履歷等，可確保產品的合法合規，可追溯性也能成為最基本的說服力，是打進企業正式供應鏈的敲門磚。
二、 靈活跨域合作，擴大影響力網絡：其次是學會「借力使力」。社會創新組織規模通常較小，可以藉由主動與其他供應商建立夥伴關係，透過彼此的網絡資源，共同觸及更多大企業的採購決策層。
三、 創造不可替代的獨特性，用故事形塑價值：在行銷資源上，不必與競業正面競爭，但卻可以創造獨一無二的永續行動。郭旭英以「土雞插旗」計畫為例，透過消費者認養在地土雞，將永續行動轉化為可被理解、可被傳播的故事，反而成為吸引企業合作的重要因素。
善用政策槓桿，將獎項轉化為媒合平台
除了提升自身專業，郭旭英指出，善用政府資源也是社會創新組織的關鍵策略，如參與 Buying Power 獎勵機制等獎項本身就是極佳的行銷管道。對社會創新組織而言，這類的獎勵機制不只是頒獎典禮，更是一個直接與企業採購決策者對話的平台，能精準媒合供需雙方的價值需求。
另外，在與企業提案時，郭旭英也建議，社會創新組織若能提供更具「日常感」的轉型建議，往往能提高合作意願。例如將員工餐改為優質、低碳的在地食材等，將永續實踐納入企業日常。這對採購部門而言，它是相對低負擔且低成本的改變起點；對永續部門而言，則能同時達成「綠色採購獎項亮點」與「照顧員工健康（S）」的雙重指標。透過將採購預算轉化為「行銷投資」與「員工福祉」，社會創新組織能協助企業達成更具系統性、更長期的社會影響力。
從獎勵機制到市場常態，影響力採購的下一步
影響力採購在台灣，不僅有經濟部提出的 Buying Power 獎勵機制，李若寧也分享，台北市政府近年推出的 TOPS 台北好購平台，鎖定台北市的中小及新創企業，並特別設置永續共榮獎，只要企業與台北市中小企業合作永續相關專案，就有機會申請最高 20 萬元的獎金。「公部門現在是用獎勵跟鼓勵的方式在建構生態系，但他們希望最後真正的採購行為，是要回到企業自己跟市場機制。」李若寧說，這也是影響力採購的理想狀態，讓企業真正看到價值、願意主動投入。
郭旭英則從供應商的角度呼應，社會創新組織不應只是生態系中的被動者，而是能成為主動的串聯者。有心肉舖子除了自身參與 Buying Power 獎勵機制外，積極扮演「橋樑」角色，輔導上游合作農場登錄社會創新平台，並協助跨越申請門檻。「我們會鼓勵合作夥伴參與獎勵機制，這不僅是爭取實質獎金或名次，更是一種品牌榮耀。」郭旭英分享，透過在生態系內部的滾動方式，進一步讓合作夥伴與員工產生成就感，讓永續採購不再只是商業獲利，也能成為產業鏈裡的引以為傲的集體價值。
當越來越多企業願意把永續納入採購考量， 社會創新組織也有能力提供符合商業規格的產品及服務時，影響力採購就不再只是口號，而是真正能夠「買出影響力」的日常實踐。
核稿編輯：李沂霖
當採購不只是買東西！影響力採購如何成為企業 ESG 的關鍵引擎
社企流／文：Jenny Yeh
想像一下，年終尾牙將至，採購部門正忙著為員工禮品比價。最終，我們習慣選擇預算內價格最低的供應商，但這真的是「最佳選擇」嗎？
如果這筆預算，能同時滿足採購需求，也支持身心障礙者組成的庇護工場？或者選購來自在地小農的公平貿易產品？那麼，每一次的採購決策，不再只是單純的後勤單位，而是能為企業創造 ESG 績效的關鍵推手。
什麼是影響力採購？從成本控制到價值創造的思維轉變
過去，企業談到採購與社會參與的連結，往往停留在捐款、公益專案等「做善事」的想像。然而，隨著全球永續浪潮興起，越來越多企業開始將採購視為「ESG 績效工具」，把社會創新組織正式納入供應鏈的策略選項，透過日常支出直接創造社會與環境影響力。在 ESG 思維下，採購不再只以「壓低成本、準時交貨」為目標，而是開始思考：能否讓每一筆日常支出，同時創造社會與環境價值？。簡單來說，就是讓每一次向供應商下單，都代表一次價值選擇，「我們是否要讓這筆錢，在買東西的同時，也支持永續、創造包容與公平？」
這股讓預算成為影響力的潛能，規模遠比想像中巨大。根據聯合國環境規劃署（UNEP）統計，全球公共採購佔各國 GDP 的 13% 至 20%，年度支出規模高達 9.5 兆美元。若能將供應鏈從傳統的價格導向轉為價值導向，採購將成為推動全球市場朝向永續轉型的關鍵驅動力。
事實上，影響力採購並非新概念，早在 2012 年，英國通過《公共服務（社會價值）法案》，要求所有公部門進行採購服務時，必須考量該在採購的同時也促進地方的經濟、社會與環境福祉，這項立法被視為全球永續採購的里程碑，讓採購從「最低價得標」轉向「最大公共利益」的評估模式。2023 年，英國進一步通過《採購法案》，將社會價值定為法定責任，在新法中，所有中央政府採購案必須將至少 10% 的評分權重分配給社會價值指標，涵蓋健康福祉、經濟平等、環境永續等面向。
這股永續採購的趨勢開始蔓延全球。由永續平台 EcoVadis 及跨國諮詢公司 Accenture 在 2024 年發布的《永續採購調查》報告指出，超過 70% 的企業表示，達成永續目標已超越風險控管，成為推動採購的首要動力。Bloomberg Intelligence 更預測，2025 年全球 ESG 資產規模將突破 50 兆美元，佔全球資產管理規模的 1/ 3 以上。當投資人、消費者、員工都在關注企業的永續表現，採購作為連結企業與供應鏈的關鍵節點，自然成為實踐 ESG 承諾的重要戰場。
在台灣，則是透過經濟部中小及新創企業署於 2017 年起推動「Buying Power 社會創新產品及服務採購獎勵機制」積極將影響力採購導入企業中，以從企業的社會參與中找到商業價值為核心，串聯社會創新組織與企業，鼓勵雙方落實責任消費與生產。截至 2024 年，此計畫已累積近新台幣 78 億元採購金額，超過 780 個組織積極參與。此外，根據行政院「社會創新行動方案 2.0」，台灣目前已有超過 841 家社會創新組織於社會創新平台登錄、184 家包含上市櫃公司的產業夥伴加入支持行列，帶動超過 2 萬人就業。
相較於國際趨勢，台灣的影響力採購仍處於起步階段。許多企業對社會創新組織的認識，仍侷限於節慶禮盒、小農產品等範疇，尚未意識到社會創新組織能提供的服務遠比想像中多元，例如從內部教育訓練、職務再設計、物流回收到減碳方案，都能直接與企業核心營運對接。
正因如此，影響力採購是台灣企業接下來面臨的關鍵課題，已不再只是要不要做，而是如何做。影響力採購能否從倡議走向日常實踐，取決於企業是否有能力將這些價值選擇，化為可被納入 ESG 管理架構與績效評估中的具體行動。
採購中的 ESG： 3 大面向的具體實踐
當影響力採購落實在 ESG 3 大面向時，企業可以如何具體操作？
E 環境面：創造永續價值
採購不只是比價，更是企業資源效率與減碳的價值創造者。透過引入內部碳定價機制，採購決策可優先選擇再生材料、低碳製程，或與提供環境解決方案的社會創新組織合作，讓採購數量直接轉化為減碳績效。同時，企業也能與供應商共同規劃減碳方案，讓減碳成為可執行、可追蹤的長期合作項目。
S 社會面：賦能供應鏈轉型
在社會面向，透過向庇護工場、在地農業合作社等社會創新組織採購服務及商品，不僅能創造弱勢就業、促進在地共好，還能清楚計算創造了多少社會價值，納入 ESG 報告揭露。此外，透過培育有潛力的社會創新組織，使其成為長期合作夥伴，讓影響力採購更具穩定性與長期效益。
G 治理面：把關永續經營
在治理面上，採購最關鍵的目標是將永續及社會價值明確寫進採購規範、供應商行為準則及審核機制中。例如，在評選標準中除了價格與交期外，加入環境、勞動權、多元就業等加分項目，主動將資源導向更負責任的供應商，讓負責任的商業行為真正落實於採購的治理架構中。
轉型門檻比想像中更低，採購的 3 大永續力量
談到 ESG 採購，許多企業擔心是否需要編列大筆預算或進行大規模組織改組？從實務角度來看，影響力採購的推動，不需仰賴全面翻新的制度設計。事實上，採購部門本身就位於企業資源流動與決策交會的核心位置，已具備啟動轉型的基礎條件，透過調整既有的決策邏輯與評估方式，採購能成為企業落實 ESG 的重要起點，並在現有架構下，逐步放大永續影響力。以下 3 項，正是採購在推動永續轉型時，最關鍵的力量：
一、運用既有資源，創造品牌溢價
影響力採購不是新增一筆 CSR 或 ESG 預算，而是把原本就要支出的營運費用，轉向能同時產生營運效益與社會影響的供應商。舉例來說，辦公室每天都要喝咖啡，如果將咖啡豆換成支持小農或公平貿易的社會創新組織品牌；或者把原本的清潔外包，改成聘用身心障礙員工的團隊。在不增加成本的前提下，這不僅滿足了需求，更為公司創造了額外的社會溢價，同時也強化了利害關係人對企業的信任。
二、透過多元品項，實現無痛導入
導入影響力採購，不一定要從大規模改制開始。企業可先從「容易採購」、「低風險」的品項試行，像是員工贈禮、內部教育訓練、辦公室衛生紙、清潔用品、活動餐盒等。這些原本就存在的採購需求，也都是許多社會創新組織的服務範疇。企業不需要額外編列預算，現在就能立即行動。
三、推動制度落地，累積長期效益
最關鍵的是，採購能成為企業「負責任供應鏈」的具體實踐。影響力採購不僅是買東西，更能滿足 ESG 報告中的揭露需求。例如，在環境面購買循環產品回應減碳目標；在社會面支持非營利組織實踐在地就業與弱勢賦能。當企業建立起內部共識、納入採購流程，每一次的採購都不再只是單次的預算消耗，而是能累積成在 ESG 評比中被看見的長期競爭力。
影響力採購為何知易行難？企業與社創的雙向痛點
然而，從認知轉變到實際行動，中間仍存在許多困難與瓶頸，往往牽動組織內部流程、風險評估與跨部門協作的複雜工程。在多年陪伴企業與社會創新組織進行永續轉型的過程中，可以發現雙方之間存在一些亟待解決的痛點。
企業端的 3 大挑戰
- 應用場景想像局限：許多企業對社會創新組織能提供的服務範圍，仍侷限在節慶禮盒、小農產品、活動贊助金等範疇。實際上，社會創新組織能提供的服務遠比想像中多元，像是內部教育訓練、職務再設計、物流回收、減碳方案等，都能直接與企業核心營運及供應鏈對接。
- 對內溝通困難繁瑣：社會面向的議題往往很多元，包含員工共融、勞動權益、地方創生等，指標多元且單位不一，時常難以拿出具體的量化數據，增加了內部理解與溝通的門檻。此外，企業內部往往缺乏清楚的權責分工，難以明確界定究竟是由永續團隊、採購單位或各品類負責人主責推動，導致優先順序混亂、缺乏明確的負責窗口。加上公司各部門都有不同目標，例如財務部門關注成本效率、永續團隊重視社會影響力等，使得跨部門之間缺乏共同語言與決策機制，內部也較難達成共識。
- 外部協作能力落差：在供應鏈透明度被法規及市場嚴格檢視的時代，多數社會創新組織尚未具備能對應企業 ESG 指標的系統化數據，例如人權、勞動條件、減碳等相關資料。對企業來說，當合規所需資訊的完整性與可驗證性無法被充分確認時，即使在價值理念上認同社會創新組織，也不敢輕易納入供應鏈。
社會創新組織的 3 大門檻
- 溝通語言難對齊：社會創新組織習慣講使命、講感人的故事；但企業決策看的是明確的數據與規格。如果社會創新組織無法清楚說明商業價值與優勢，較容易被企業視為高風險、不穩定的供應商。
- 缺乏影響力數據：企業需要數據來撰寫 ESG 報告，但許多社會創新組織雖然做得好，卻缺乏將社會影響力轉化為具體數字、指標的能力，企業因此難以評估合作效益。
- 企業合規門檻高：即使社會創新組織與企業窗口談得融洽，卻可能過不了採購那關。常見的情況是，社會創新組織第一次與大型企業合作，沒有過往履約紀錄或採購資料可供參考，採購部門容易將其視為高風險的新供應商，採取較保守的審核標準。此外，社會創新組織面對不同企業的不同審查標準，需要針對各企業提供公司治理、財務及合規等相關文件。加上社會創新組織擔憂數據隱私風險、不清楚揭露社會影響力數據後能帶來的實際商業回饋，也使得他們對提供詳細數據採取保留態度。這些繁瑣的審核流程與數據要求，對規模小、人力有限的社會創新組織而言，前期成本難以負擔，還沒開始合作就卡在合規門檻。
讓每一筆支出都成為改變的起點
影響力採購的核心精神，是讓企業的每一筆支出都能產生超越交易本身的價值。這不需要顛覆現有的採購制度，而是在既有流程中多一步的思考：「除了買到我們需要的東西，還能為社會帶來什麼正向改變？」
當全球永續浪潮持續推進，供應鏈的透明度與社會責任已成為企業競爭力的關鍵指標。影響力採購不僅是企業回應 ESG 要求的工具，更是一種重新定義商業價值的思維方式。從第一杯公平貿易咖啡開始，從第一次與社會創新組織的合作開始，每次的採購決策，都可以是推動社會前進的力量。
參考資料
- Sustainable Procurement Barometer 2024（EcoVadis & Accentur）
- Green Procurement Playbook: The CPO’s Guide to Delivering Value for Business and Planet（World Economic Forum）
- Buying Power 社會創新產品及服務採購獎勵機制（經濟部中小及新創企業署）
- 社會創新行動方案 2.0（行政院）
核稿編輯：李沂霖
照顧離職潮將成人才流失新隱憂？全台首份調查揭示企業留才 3 大策略
愛長照／文：范倚寧
下午 3 點的辦公室，茶水間裡傳來壓低聲音的焦急對話：「媽又跌倒了？但我現在還在開會，能不能先請鄰居幫忙看一下……」掛上電話，那位平日幹練的主管深吸了一口氣，換上專業的表情回到會議室，但眼底的疲憊卻藏不住。
這樣的場景，或許你也似曾相識。
隨著人口結構改變，「照顧」已不再是家內私事，而是正強烈衝擊勞動市場的公共議題。2025 年，台灣將正式邁入「超高齡社會」，我們也將迎來一個「零家庭照顧者」的時代，這意味著，仰賴家中「沒有工作的人」來照顧長輩已成過去式，每一位職場工作者，都極可能是潛在的照顧者 。（同場加映：超高齡社會鐘聲已敲響，人口老化如何重塑我們的世界？）
為了揭開這層隱形的面紗，愛長照攜手中華人力資源管理協會、KPMG 安侯永續發展顧問公司及康健雜誌，共同發起並發布了全台首份《2025 企業照顧離職潮可能性調查》。
調查揭密：8 成企業的隱形風暴，與那些不敢說的焦慮
大多數人常以為長照離自己很遠，但調查數據卻顯示，這場風暴正直接衝擊職場的中堅力量。高達 80.2% 的企業人資證實，內部已有員工面臨照顧壓力，其中以金融保險、教育及專業科技服務業感受最為強烈。此外，62% 的受訪企業更直言，「關鍵人才流失」已是照顧問題帶來的最大經營痛點。
看不見的風險：被文化與專業綑綁的沈默
既然壓力如此普遍且巨大，為何我們在職場上鮮少聽見公開的討論？
調查發現了一個值得深思的現象：儘管有 8 成企業意識到壓力存在，但高達 90% 的企業尚未建立針對照顧風險的追蹤機制。也就是說，多數時候，管理者往往直到收到辭呈的那一刻，才意識到員工所經歷的困境。
這份沈默，源於深層的社會文化結構。報告分析，台灣職場長期存在著三個待解的難題 ：
- 孝道文化的框架：社會普遍認為照顧父母是子女的責任，導致員工將照顧視為「私事」，不願向公司求助。
- 職場專業的壓力：在講求效率的環境中，展現家庭需求常被擔心貼上「公私不分」或「配合度低」的標籤，員工深怕影響升遷而選擇隱忍 。
- 責任歸屬的模糊：許多企業仍不確定介入員工家庭照顧的邊界與角色。
在這樣的氛圍下，員工往往不敢說、不敢請假，只能用特休或事假零星應付。這種資訊的不對稱，使得企業難以提供及時支持，最終導致人才流失，也讓許多家庭陷入長照的困境。
從「個人承擔」走向「系統支持」：企業的 ESG 轉型
面對超高齡社會的結構性挑戰，企業的角色正經歷轉型。KPMG 安侯永續發展顧問公司董事總經理黃正忠在報告中指出，育兒與長照壓力已直接牽動員工的工作投入度，這已非單純的員工福利，而是企業無法忽視的「營運風險」，更是 ESG 中「社會（Social）」構面的關鍵指標 。
策略一：打破資訊不對等，主動盤點需求
企業不應被動等待員工開口。調查顯示，目前僅有 34% 的企業有效掌握員工處境 。建議企業透過匿名問卷、健康講座或導入 EAP 方案，主動盤點組織內的「照顧人口」比例。唯有先看見真實數據，才能評估風險並配置資源。
策略二：精準支持，區分「急性」與「慢性」需求
照顧是一場漫長的歷程，不同階段需要不同的支持策略。報告指出，長輩平均失能時間長達 8.9 年 。
- 在「急性照顧期」：員工最需要的是「時間」。企業可提供優於法規的照顧假或彈性工時，讓員工能處理緊急醫療與混亂
- 在「長期穩定期」：員工最需要的是「職涯延續」。企業應引入「職務再設計」或「內部轉調機制」，讓員工不需要為了照顧而犧牲職涯，而是能換個方式繼續貢獻。
策略三：重塑文化，建立心理安全感
制度的落實需要文化的支撐。企業需要建立一種「照顧友善」的職場氛圍，讓管理者理解照顧者的處境，消除「請假就是不負責」的負面標籤 。當組織願意公開肯認照顧者的辛勞，員工才會有足夠的安全感提出需求，支持系統才能真正發揮作用。（同場加映：台灣職場變革進行式：打造友善職場，為何成為企業永續必修課？）
未來的職場，不該是迫使員工在「工作」與「家庭」間做殘忍二選一的戰場，而應是能支持員工度過人生風雨的後盾。當企業願意多走一步，接住一位搖搖欲墜的照顧者，不僅是留住了核心人才，更是為台灣社會接住了一份安定的力量。
