社企流／編譯：Jenny Yeh
開會時，25 歲的 Myles（化名）總是努力讓自己看起來合群而專注。
他克制轉動手指的衝動，在腦中反覆排練待會要說出口的寒暄，甚至逼自己直視對方的雙眼，即使這樣的對視會讓他感到強烈焦慮。但在同事與主管眼中，他是一名稱職、努力，甚至表現出色的設計師。
可每當會議結束、視訊畫面關閉，Myles 往往整個人癱坐在椅子上。「我每天上班都像在演一齣精密的舞台劇。」由於 Myles 在兒童時期便被診斷為自閉症譜系障礙（Autism Spectrum Disorder，簡稱 ASD，註一）。身為一名自閉症工作者，為了符合職場對「正常社交」的期待，他必須長時間隱藏或修正自己的自然反應。這類刻意壓抑、掩飾或補償自身特質的行為，被稱為「偽裝」（masking），經常伴隨高度的心理與認知消耗。
縱觀 Myles 的求職過程，反映出許多神經多樣性（Neurodiversity，註二）工作者面臨的困境。大學畢業後，Myles 獲得了一家大型企業的實習機會。他原本期待能順利轉為正職，但實習卻在 8 個月後提前結束。此後求職長達 2 年，儘管技術測驗屢獲高分，他仍一再被告知不是公司所要找的「合適人選」。
「那段時間很難熬。我開始懷疑，自己多年投入的使用者體驗設計，是否還走得下去。」隨著收入與醫療保險等壓力累積，他接受職涯教練的建議，運用大學所學的動畫技能，轉向動態設計。
轉職後，Myles 開始承接新創公司的合約工作，並在隔年轉為正職。他喜歡全遠端工作帶來的安靜與彈性，卻也覺得純文字溝通不夠明確：「我偏好面對面溝通，能更快釐清工作；遠端時，大家不見得會把事情說清楚。」此外，Myles 也提到，相較於使用者體驗設計較明確的回饋，動態設計的評價更為模糊，也更容易引發他的焦慮，「我常覺得眼前有一座座高山要爬，並把事情想成最糟的情況。但我的工作表現一直獲得好評，所以其他人大概看不出我有 ASD。」
即使工作逐漸穩定，Myles 仍未向雇主揭露自己的自閉症診斷，也不清楚可以尋求哪些職場調適。正因為他努力隱藏困難，周遭的人更難察覺他承受的壓力。
Myles 的故事並非個案。許多像 Myles 這樣的工作者，在看似友善的招聘制度下錄取，卻在進入職場後陷入了更深、更隱形的孤獨。這正是當前「共融職場」面臨的最大挑戰。（同場加映：台灣職場變革進行式：打造友善職場，為何成為企業永續必修課？）
錄取只是起點，入職之後的真正考驗
近年來，全球企業吹起一股「神經多樣性共融」（Neurodiversity Inclusion）風潮。從《財星》500 強企業（Fortune 500）到高科技新創，紛紛設立針對自閉症、注意力不足過動症（ADHD）、讀寫障礙（Dyslexia）等「非典型大腦」員工的專屬招募計畫。
過去 5 年，大型企業如 Microsoft 設計了客製化面試流程；Google Cloud 訓練數百名主管協助自閉症應徵者；JPMorgan Chase 更透過量身打造的面試，聘用超過 150 名神經多樣性員工，且這批員工的生產力比在職十年的員工高出 90% 至 140%。
企業雖逐步打開招募大門，職場制度卻未必同步跟上。對神經多樣性工作者而言，錄取只是起點；真正的考驗，是進入組織後，能否在不必持續壓抑自身特質的情況下工作，而不被不合適的制度長期耗損。
害怕被貼標籤，員工把需求藏起來
根據美國非營利組織 Next for Autism 針對 400 多名自閉症員工的調查，高達 80% 的受訪者表示，「偽裝」是日常工作中的主要困難。
在職場情境中，這可能包括忍耐開放式辦公室的噪音與燈光、壓抑晃動身體或調整坐姿等自然反應；在會議前反覆演練台詞、表情與語氣；或強迫自己維持眼神接觸、假裝理解幽默與未被明說的辦公室規則。
這些看似細微的調整，卻會持續消耗認知與心理資源。「這就像一台筆電，在後台開了幾十個極度耗電的程式，很快就會發燙、沒電。」一名 ADHD 員工如此形容。
調查也指出，81% 的自閉症員工認為，職場中未被明說的人際動態是一大障礙；僅有 41% 願意在公司揭露自己的自閉症身分。許多人擔心，一旦表達需求，便可能被貼上「難以合作」或「無法勝任」的標籤。
年輕世代面臨的壓力尤其明顯。Z 世代自閉症員工擁有正面職場經驗的比例為 78%，低於 X 世代的 98%。Autism Now 執行長 Gillian Leek 指出，部分年輕員工寧可轉向社群媒體尋求支持，也不願向主管求助，反映出組織內部心理安全感仍有不足。
人才留不住，問題可能不只是薪資
如果說上述調查呈現的是神經多樣性員工每天如何適應職場，安永（EY）發布的《2025 全球職場神經多樣性共融研究》，則進一步指出這些壓力如何影響人才留任與能力發揮。
這份涵蓋全球 2 千多名工作者的報告顯示，僅有 25% 的神經多樣性員工感到自己在職場中真正受到包容；39% 計畫在未來 10 至 12 個月內離職，其中 74% 將不良的人際互動與溝通摩擦列為主要原因。
安永將其中一群具備專業能力與發展潛力，卻因工作制度未能回應其需求而無法充分發揮的員工，稱為「被壓抑型人才」（Suppressed Talents）。這群人約占神經多樣性受訪者的 18%。他們面臨的問題並非能力不足，而是個人特質與既有職場制度之間存在落差，主要表現在績效評估、工作環境與管理方式 3 個層面。
1. 社交表現蓋過專業貢獻
部分神經多樣性工作者在程式開發、資料分析、圖形辨識、深度專注或創意發想等領域具有優勢。然而，傳統職場也常將社交能力、簡報表現、臨場反應與主管觀感納入評估。當這些指標受到過度重視，員工在專業工作上的實際貢獻便可能被忽略。
2. 辦公環境消耗專注與心力
開放式辦公空間中的電話聲、談話聲、人員走動與燈光刺激，可能對感官較敏感、需要低刺激環境維持專注的員工形成額外負荷。他們必須耗費更多心力排除干擾，不僅影響專注，也可能累積焦慮與疲憊。
3. 管理誤解影響評價與發展
許多基層與中階主管未曾接受神經多樣性相關培訓。當員工因感官負荷或資訊處理過載而顯得沉默、疲憊，或無法立即回應時，主管可能將這些反應解讀為態度消極、抗壓性不足或投入程度不夠，進而影響其績效評價與發展機會。
包容職場的下一步，讓制度也接得住
其結果是嚴重的雙重損失：員工在痛苦中折損身心健康；而正處於創新瓶頸、大喊人才荒的企業，則親手將這批具備關鍵轉型技能的高天賦人才，推向大門之外。
神經多樣性共融的真正考驗，從來不在招募端的數字，而在錄取之後——組織是否願意重新檢視評估指標、辦公環境與管理文化，讓「非典型大腦」不必再靠偽裝求生，而能以最自然的方式，發揮他們本來就有的天賦。
重新設計職場，把多元共融落實在日常
問題的癥結，往往不在員工本身，而在職場制度的設計。許多企業對專業的想像，仍建立在特定的工作節奏、溝通方式、會議文化與未明言的社交規則之上，較難回應神經多樣性員工的不同需求。
Next for Autism 執行長 Gillian Leek 直言，「公司聘用時改進了流程，但員工入職後，卻期待他們自行適應。」當偽裝與自我調整成為日常，部分自閉症員工便可能在長期消耗後選擇離職，使企業陷入「招募進來，卻無法留住」的循環。
Hearst 把個人需求納入日常工作設計
媒體集團 Hearst 在 2024 年推出「Neurodiversity@Hearst」計畫，由負責環境、社會與公司治理工作的 Isabel Field 推動。這項為期 15 週的計畫，招募包括自閉症與注意力不足過動症（ADHD）在內的神經多樣性人才。
Hearst 的做法不只調整招募流程，也從員工入職第一天開始，重新設計工作體驗。
- 從第一天起：實習生獲得降噪耳機和耳塞
- 主管訓練：人資和管理層接受神經多樣性面試與管理培訓
- 個人化工作方式：每位員工的偏好被仔細記錄，例如，某人偏好在安靜、專注的早晨工作，會議則排在下午
- 迭代回饋：主管了解每位員工偏好的回饋方式，而非一刀切的評估
Field 將這些做法稱為「調整」（adjustments），強調透過環境與流程設計回應多元需求，而非把特定群體視為例外。她認為，真正的目標應是建立一套更全面的工作方式，讓每個人都能在適合自己的條件下發揮。
此外，Hearst 也與神經多樣性及身心障礙員工支持平台 Joshin 合作，向員工、照顧者與主管提供個人化教練、培訓及資源導航。無論是神經多樣性員工面臨管理與溝通困難，或員工需要協助處理家人的教育及照顧需求，都能依照個別情況取得支持。
Spectrum Designs 用視覺化管理降低工作門檻
位於紐約的印刷與裝飾品公司 Spectrum Designs，將神經多樣性共融納入企業核心。其 98 名員工中，約 70% 為神經多樣性工作者，其中包括自閉症者。
執行長 Patrick Bardsley 表示，公司透過視覺提示、清楚的指示標誌、連結教學影片的 QR Code，以及影片、文字與語音等多元溝通方式，降低員工理解與執行工作的門檻，使整體生產力提升 30%。此外，Spectrum Designs 也導入「留任面談」（stay interviews），每年與員工進行一對一對談，了解哪些措施確實有效、哪些問題可能促使員工離職，以及員工過去不敢向主管反映的顧慮。Bardsley 指出，許多人擔心表達問題會被視為愛抱怨，甚至帶來負面後果；主動展開這類對話，有助於建立信任，並及早發現制度中未被察覺的問題。
打造不用說出口的「通用設計」，企業降低支持門檻
許多企業雖設有員工協助方案（EAP）或職場調整機制，員工要實際取得支持，仍可能被要求提供正式診斷，並向人資或主管揭露身分。即使只是希望增加遠端工作、配戴抗噪耳機，或取得更明確的工作指令，也可能擔心被質疑，甚至被視為爭取特殊待遇。這使部分神經多樣性員工寧可向外部專業人士、親友或網路社群求助，也不願使用公司內部制度。
若企業採取「通用設計」（Universal Design）的思維，便能將不同需求直接納入日常工作，而非等到員工提出診斷後才個別處理。例如，提供書面紀錄與非同步溝通、設置安靜空間與抗噪設備，並要求主管清楚說明任務、期限及評估標準，讓員工不必先證明自己的困難，也能取得適合的工作條件。
然而，部分企業領導者仍擔心「做得不夠好」，尤其在多元、平等與包容議題面臨反對聲浪之際，更容易因顧慮而遲疑。Bardsley 與 Field 都認為，企業必須跨越的往往不是成本，而是對改變既有工作方式的不安。
企業也有實際理由投入共融制度。根據協助企業進行數位轉型的全球 IT 諮詢公司 Accenture 與倡議企業身心障礙平權非營利組織 Disability:IN、美國身心障礙者協會 AAPD 聯合於 2023 年 11 月發布的《The Disability Inclusion Imperative》研究，分析的 346 家以美國市場為主的企業中，有 103 家被認定為身心障礙共融的領先者。這些共融領先企業在衡量生產力的「每名員工營收」指標上，超越競爭對手的機率高出了 25%。
對於企業真正需要改變的，不只是招募流程，而是員工進入組織後所面對的溝通、管理與工作環境。當包容被納入制度設計，員工便不必先揭露診斷或反覆證明需求，才能獲得完成工作所需的支持。
註一：自閉症譜系障礙（Autism Spectrum Disorder, ASD）是一種與腦部發展相關的神經發展狀況，主要特徵包括社交溝通與互動方式的差異，以及較固定、重複的行為、興趣或活動模式。不同自閉症者的特質、能力與所需支持程度差異很大，因此以「譜系」描述其多樣性。
註二：「神經多樣性」（Neurodiversity）指的是神經系統型態的自然變異，包括自閉症譜系障礙、注意力不足過動症、讀寫障礙等。此框架不將這些差異視為「障礙」或「缺陷」，而是承認不同的神經型態帶來不同的優勢和挑戰。在職場脈絡中，「神經多樣性友善」意味著企業設計的系統與文化能容納不同的神經型態，使各種員工都能發揮潛能。
參考資料
- The Disability Inclusion Imperative（Accenture ）
