mobile menu search box Facebook

在完美壟斷與自由競爭之間

2014.12.22
瀏覽次數:
合作轉載

我記得十幾年前彼得•杜拉克在世的時候,一位記者問他對微軟壟斷PC市場的看法,他毫不擔心微軟坐大。 所謂絕對的權力造成絕對的腐化, 他認為一個公司若是壟斷市場,一定會逐漸顢頇自大,最後一蹶不振。杜拉克不但口中這樣主張,還以行動證明,訪問前不久,剛把手中持有的微軟股票全部清了倉。

後來證明杜拉克對了一半,微軟的業務並沒有一蹶不振,但是它的股票表現多年來長期低迷,這一兩年才有點起色,回到15年前的水準。

壟斷和競爭這兩股力量水火不容,市場經濟的正字招牌是自由競爭,因為競爭可以提高企業經營效率,較多的競爭者也提供消費者更多的選擇。壟斷則適得其反,壟斷市場的企業將日形臃腫,效率降低,產品或服務品質下降,消費者卻別無其他選擇可以投奔。

photo credit:Heisenberg Media (CC BY 2.0)

壟斷-從禁忌到嚮往

從市場運作效率的角度,競爭勝於壟斷。但從經營策略來看,所有的經營者都企圖脫穎而出,甩開競爭者的尾隨。競爭理論大師麥克波特主張企業應該深挖護城河,鞏固陣地,最好能不戰而屈人之兵,也是同樣的道理。

所以壟斷可以暗地期望,卻不能明裡追求。直到最近矽谷Paypal黑手黨的教父彼得•提爾(Peter Thiel )出版了他的第一本書《從0到1》,才語不驚人死不休地公開主張:公司要得到最大的成功,就必須壟斷市場。

當然提爾追求的壟斷不是透過政府保護或者惡性競爭,來排擠出其他競爭者。他以谷歌、臉書、Twitter為例,這些公司都有它們獨特的創意,創造了一個嶄新的市場,加上一流的執行能力,終於形成絕對優勢,市場中無人可以挑戰。

彼得•提爾稱這種壟斷為創意型壟斷(creative monopoly)。谷歌搜尋在美國市佔率68%,歐洲卻高達90%:臉書在美國每一百位人口,就有60個臉書帳號:Twitter 更是只此一家,別無分號。這些公司因為具有這樣的絕對優勢,自然能夠賺取超額利潤;有了超額利潤撐腰,就不必跟其他競爭者打泥巴戰;有了充分資源繼續創新,便可以增加產品或服務的價值,最後消費者依然因壟斷而受益。

這就是提爾提倡創意型壟斷的邏輯,跟杜拉克唱衰壟斷的邏輯正好背道而馳。

彼得•提爾跟他的Paypal黑手黨一幫人這15年來縱橫矽谷創業圈,他們的成功絕不是靠運氣。 Facebook、Yelp, Twitter,Youtube,Palantir,Tesla, XSpace, Airbnb,這些顛覆傳統、劃新時代的公司,這幫人無役不與,不是創辦人,就是投資者。提爾既然身為教父,他對於競爭和壟斷的看法,值得我們留意和反省。

但是讀了彼得•提爾的論述,一面痛快淋漓,一面也冷汗連連。

在提爾的心目中,創意壟斷才是一種完美的經營模式,它跟一般壟斷不同,因為它能不斷超越自我,持續提供獨有的價值,同時由於市場有典範轉移的風險,壟斷市場的企業仍然戰戰兢兢,不敢時刻鬆懈。以谷歌為例,從公司一創立便企圖站在道德的制高點:不做邪惡之事(Don’t do evil),加上屢屢讓人驚嘆的創新:谷歌眼鏡、無人車、及最近的癌症研究,在在都顯示谷歌雖然穩居市場龍頭,但努力不懈一如任何新創公司。

但是壟斷終究是壟斷,正如提爾提到的80/20原則,壟斷者得到的利潤將比所有其他同業的利潤總和還高,這是標準的贏者全拿。 因此壟斷必須有外力來節制,否則1%於99%的對立,勢必更加嚴重。正如政府的運作需要靠民主制度,不能寄望明君,大型企業的營運也需要有外在法規來規範,不能完全信賴公司的自律自發。

這是為什麼德國最近將對谷歌提出反托拉斯訴訟的背景因素。

創意型壟斷需要客觀條件

追求創意型壟斷,大丈夫當如是也,但弔詭的是,這個策略不能大量複製。即使世界上所有的創業者、投資人都師法提爾的建議,也不可能產生更多的創意型壟斷企業,因為在任何領域裡,只會有一個壟斷者。

而且在這追求壟斷的過程中,強者愈強、弱者愈弱的馬太效應非常明顯。提爾投資的新創公司多是強者,它們增加一分勝算,其他人便減少一分贏率。

因此值得我們思考的是:如果台灣的創業者採取彼得提爾的建議,是否能夠增加成為創意型壟斷企業的機率呢?

恐怕困難重重。

要能成為提爾心目裡世界級的壟斷企業,除了創業者的主觀企圖外,還需要許多客觀條件的配合,

  • 必須是一個足夠大的題目,具有廣大的市場腹地
  • 對這個問題提出的解法,要比其他的解法強10倍
  • 資金來源充沛,而且願意耐心等待,寧可犧牲短期現金流,也要追求未來更大的報酬

全世界符合這些條件的新創公司並不多,而且多數誕生在矽谷。前面數說的那一長串提爾投資的公司全部座落於矽谷並不是沒有原因,就以資金來說,全美國的創投投資,矽谷這方圓百里之地,居然佔了總金額的40%。

如果德國沒有世界級的壟斷企業(彼得•提爾來自德國),如果英國、法國、以色列、日本、韓國都沒有,那麼我們如何能期望台灣可以採用提爾的成功方程式,打造出世界級的壟斷企業呢?

事實上,台灣的問題是困陷在另一個極端。

放任自由競爭終將造成紅海

台灣似乎對於自由競爭有一迷信,不知道政府是否認為這是最有效率的經濟發展方式,還是缺乏整體規劃的遠見,還是從來未能建立總量管制的政府威信,總是將市場開放到所有競爭者無利可圖,欠缺資源持續創新,最後回到殺價競爭的老路。

例如:全美國只有4家無線電網,2大2小。而台灣人口不到美國7%,有什麼理由需要6家無線電網呢?

類似的浮濫不可勝數。接近百家的有線電視台,140家的育成中心,155家的大專院校,34家本土銀行,再加上不計其數、同質性極高的夜市、民宿、咖啡館、烘培店,這塊餅本來不大,人人拿刀來分,每人能分到多少?

市場有胃納,系統有最佳參數,如同台北市需要多少輛計程車,台灣需要多少美髮院,大約有個定數。在合理的競爭下,大家都樂意遵守遊戲規則,競爭如果過度,生存第一,只好使用不入流的手段。

台灣各個行業一味追求cost down,而非value up,價格上不去,品質必然日益滑落,薪資也只好往下走。最近兩年的各種作假、魚目混珠的食安問題,是道德與經營環境同時向下沈淪、惡性循環的自然結果。

就整體而言,海峽對岸的中國在道德和理念上也許跟台灣還有一些距離,但在經營一個合理競爭的環境上,中國政府的政策有許多值得我們借鏡的地方。

中國政府對重要的企業,一面大力保護,一面鼓勵競爭,維持了一個特殊的市場秩序,姑且稱之為寡頭競爭(不是寡頭壟斷)。例如在移動通訊的領域,多年來中國一直維持中國電信、中國移動、聯通三家公司鼎足而立的局面,七八年前,還曾經將三家公司CEO來了個大風吹,互換公司當CEO,這樣的安排可以說是前所未聞,但是讓彼此競爭較勁的含意不言可喻。

在各個領域,大陸都用類似的思維來佈局,固網有中國電信、中國網通(後來被併入聯通),電力有南電、北電,銀行業有四大銀行,航空界也有中國民航、東方、南方航空三大航空公司。

自從中國積極發展高鐵後,有關高鐵的技術和競爭力也大幅提高。中國南車和北車集團是兩家製造鐵道和地鐵機車設備的兩大廠商,就在一週前,波士頓地鐵局宣布中國北車集團獲得4億美元的機車及車廂訂單,雖然這已經証明北車競爭力已有國際水準,但中國政府隨後宣佈合併北車和南車兩家公司,以進一步增加競爭力,好跟國際大廠如德國西門子一較長短。

尋找企業存在的理由

對台灣而言,提爾式的創意壟斷求之而不可得,紅海式血流成河的自由競爭絕非長久的出路,像中國大陸一樣有效宏觀調控似乎又無可奢望,也許真正還能有一些掌握的是回到創業者本身。

正如彼得•提爾在書中所主張的:一個新創公司最強而有力的武器是擁有一個嶄新的想法,與眾不同的創意。創意是公司存在的原因,價值是公司生存的理由。創業家有如一位藝術家,而不是工匠。藝術家沒有藍圖,他的作品不屑於與人雷同,更不用說抄襲。

絕大多數的藝術家不會成為畢加索,但也有各自的愛好者和價碼。對台灣的創業者而言,只要敢於不同(dare to be different), 創業無論大小,總是能在市場上找到一個進可攻、退可守的利基。提爾鼓吹的創意式壟斷,壟斷,可遇不可求,創意,才是我們最寶貴的功課。

全文轉載自天下獨立評論專欄


社企流三週年論壇,帶你看見在全球掀起的以愛創業:
從再生經濟到翻轉設計,從國際視野到在地實踐;
30位社會創革者 累積80年的跨世代經驗,
與你分享「堅持的力量─比熱血更重要的事!」

社企流三週年論壇:堅持的力量,報名請點此

歡迎來到「目的經濟」時代:透過三種目的層次,創造更美好的世界

2014.12.21

編譯:黃喬邦、吳映瑾、金靖恩

編按:原文作者為Aaron Hurst,為知名創業家及社會創新權威,著有《目的經濟》(The Purpose Economy)一書。原文為作者第一人稱,本文以第三人稱加以精簡和改寫。


創業家需不斷留意機會,找出下一個產品或服務的明日之星。而在過去十年內,這樣的思考模式讓作者發掘專業志願服務(Pro Bono)的巨大潛力,並了解到過去十年間的公益趨勢,背後都是為了追求社會目標所趨動,也就是所謂的「目的經濟」(The Purpose Economy)。

有別於傳統衡量國家發展的GDP指標,著名的哈佛大學教授麥可波特也發起了《社會進步指數》 (Social Progress Imperative),提出一個以各國人民對於社會及環境需求滿意度作為依據的新指標;無獨有偶,聯合國人權委員會在定期的審查制度(Universal Periodic Review) 中也強調,評估一國的發展程度,人權和社會影響的權重應優於其他的經濟因素。

「目的經濟」成為一股企業趨勢

目的經濟的先驅們,例如創辦Whole Foods Market的John Mackey和創辦Virgin的Richard Branson,他們不只挑戰過去傳統的思維,也提出新的經濟概念藍圖,強調「不只賺錢,也要做公益」的新思維。這樣的想法不僅提高商業活動的水平並成功的將理論化為實際行動。

其他的大型企業也逐漸發展出類似的「目的導向」模式。例如百事(Pepsi)執行長Indra Nooyi 將「健康飲食」及「環境的永續發展」定為組織最高指導原則;勤業眾信(Deloitte)也將社會目的融入公司文化中,意識到成功的企業必須要能洞察客戶、員工、社區及其他團體的需求,並進一步把這些目標整合進公司的核心活動。

就連摩根史坦利(Morgan Stanley)最近也宣布投入數十億美元在永續投資機構中(Institute of Sustainable Investing)。可見金融界已開始轉向,以適應這種新經濟模式的崛起。有些州的金融機構更著手發行社會影響力債券(social impact bonds),其他州則進行新組織規範的嘗試,以符合那些介於一般企業與非營利組織機構的財務需求。如今,「目的」就如同幾十年前的「科技」一樣,成為企業不可抵擋的趨勢。

三個層次帶你了解目的經濟

在了解什麼是目的經濟之前,需先釐清「目的」的本質與人們的關係,特別當這個詞彙常被誤解的情況之下。下列是作者歸納出三種常見的目標層次:個人目的、社交目的、社會目的。

原文作者著作:目的經濟

一:個人目的

Warren Brown曾是美國數以百萬計律師中的一員,但他真正所熱愛的是烘培。因此他辭掉了律師的工作,全職投入烘培事業,卻仍然不快樂。後來他才了解到,自己的熱情在於烘培蛋糕而非經營蛋糕店。

在意識到熱情與現實的落差後,Warren找了專業經理人替他處理這些商業事務,自己則專心投入烘培,後來更開發出一款能讓人輕鬆、優雅食用的迷你蛋糕,深受消費者歡迎。在Warren的例子中,追尋目的的動機來自於個人層面,這是一個從發現問題、建立改變的自我意識、到具體實踐的過程。

二:社交目的

與上個案例中的Warren不同的是,比起釀酒本身,Kristine Ashe對於把家族連結在一起,和建立一個緊密的社群更感興趣。釀酒業是個進入門檻相對低但又需要左鄰右舍相互幫忙的產業,而酒莊所建立起的家族連結讓Kristine充滿熱情並帶來踏實的滿足感,完成了能和她所在意的人共同工作、一起生活的夢想。

根據科羅拉多州立大學教授Michael Steger針對生活品質與意義所做的研究指出,Kristine的感受可歸因於更廣的層次,因為在談到人生意義時,人際關係比任何事都來得重要。

三:社會目的

在NASCAR工作的 Kate Atwood,她的人生軌跡從與數百名曾失去父母的孩子,分享她十二歲時媽媽因癌症離開的故事而開始轉變。

兩年後Kate離開NASCAR,創立非營利組織「Kate’s Club」,專門幫助有過失去父母陰影的孩子們。十年後,Kate’s Club快速成為亞特蘭大地區的孩子和青少年在經歷生命重大轉折後,重新尋找生命方向的支柱。

「目的」的真實力量,往往來自我們盡力追尋自己認為重要的事:無論是對人們、社會、還是我們自己。社會性目的不僅僅是擔任志工或在慈善機構工作,它其實存在我們生活的大小事中;透過直接購買農夫市集的產品以減少碳足跡,或利用工作所長助人一臂之力,都可以在生活中實踐社會目的。

雖然這聽起來有點理想化,但現今的社會氛圍與產業趨勢,都顯示我們正逐步邁向目的經濟的新世代。


資料來源:

延伸閱讀:

主題
看更多主題