人口轉型新想像：高齡少子衝擊下的勞動市場變形記
以「人口結構劇變下的勞動市場重塑」為出發點，聚焦台灣與全球在高齡化、少子化所導致的勞動力危機，並探討在這樣的人口轉型浪潮下，企業與社會如何透過中高齡勞動力再設計、多世代共融與組織文化重建，呈現企業與社會的因應策略與制度轉型。
專欄文章
（6篇）當跨文化、跨世代成為常態，如何建立職場中真正的多元共融？
社企流／文：Jenny Yeh
在全球化與人口結構變遷的影響下，跨文化與跨世代已成為職場的常態。企業不再僅僅是追求效率的生產場域，更是多元背景人才匯聚的熔爐。因此，如何讓這些差異轉化為創新的火花，而非衝突的根源，是現代企業面臨的關鍵挑戰，將 DEI——多元（Diversity）、平等（Equity）、共融（Inclusion） 揉入企業核心價值裡，從理念到實踐，建立一個真正包容、友善且能激發不同背景人才潛力的職場。
跨文化共融，從「勞動力」到「人才」的新革命
「台灣，在未來會更快速地成為多元族群的社會。」 One-Forty 創辦人陳凱翔指出，來到台灣的人群不光只有移工，放眼在台灣的東南亞族群，包含新住民、新二代及留學生總人數已突破 140 萬人，「如果將這 140 萬人看作是一個城市人口來算，已經是六都以外的第七大城市。」不僅是充足的勞動群體，更具備龐大潛力的消費市場及人才庫，而這個數字仍在持續上升中。
在可預期的未來，除了長照、營建產業外，會有更多不同的產業，如農業、紡織業、餐飲、旅宿業等有越來越多東南亞移工加入，跨文化的人才管理將成為企業重要且必須面對的挑戰。然而，許多企業在面對這股浪潮時，仍停留在舊思維。陳凱翔觀察到，企業在處理跨文化議題時，最大的挑戰往往來自於心態，「過去許多企業習慣以一個『把他們當作是一個勞動力』的角色來管理，想的是如何『省麻煩』。」但這種模式，讓企業忽略了東南亞族群是勞動力外，也代表消費力，加上近年來台灣政府力推「新南向政策」，背後的潛在價值不容小覷。
「不論是從企業人才端的跨文化的人才培育需求，或是越來越龐大的東南亞消費市場，這是相輔相成的結果，也是未來趨勢所在。」陳凱翔進一步說明，「One-Forty 希望讓企業看見東南亞移工全新的可能：這群東南亞族群並不只是勞動力，而是擁有『長期發展的人才』的能力與機會。」當企業觀念能從「管理成本」轉為「投資人才」，企業的 DEI 實踐才能從被動式的危機處理，轉為主動佈局。
從招募到人才發展，One-Forty 的跨文化人才管理 4 建議
對於企業來說，跨文化職場的建立肯定是門檻與挑戰需要克服，但若是跨越了那個門檻呢？陳凱翔表示，當企業越早建立起跨文化管理，不論是管理系統、管理者心態改變或是管理技巧等，就有機會搶得多元文化的消費市場與先機。
陳凱翔以「人才」發展生命週期的角度出發，從招募、培訓、環境營造到職涯發展，談跨文化管理如何在企業裡落實。
一、打造跨文化雇主品牌
在人才競爭激烈的時代下，求職者不再以薪水高低為導向，而是從整體企業能為他職涯帶來什麼？職場環境、氛圍等進行綜合考量。「台灣比較少企業在推動雇主品牌時，將『跨文化管理』當作一項亮點進行招募。」陳凱翔認為，當企業若能主動展現對多元人才的歡迎、擁有完整培訓制度以及友善工作環境時，就能在東南亞人才心中建立優先選項。例如 One-Forty 協助高雄門鎖大廠「福興工業」拍攝的友善移工形象影片，成功為其塑造了正面的雇主形象，吸引了更多優秀人才。（同場加映：台灣福興林宜錚ＸOne-Forty 陳凱翔 ：從企業內訓到辦攝影展，願每段跨國旅程都精彩值得）
二、建構完善跨文化教育訓練
其實許多企業擁有完整的員工培訓系統，但這些培訓方式都是針對台灣員工，東南亞移工往往因語言隔閡及文化上的不理解而被排除在外。「這些既有的教育訓練，是需要外部單位進行協助或轉譯。」陳凱翔表示：「這些內容並不只是純粹翻譯，而是要經過客製化，而是透過移工的視角，重新進行整理、編排。」從入職引導、工作技能教學到企業文化價值等，確保東南亞移工與台灣員工都可以獲得同等、同品質的學習資源與機會，賦予移工能力與提升工作表現的基礎能力。
三、營造友善職場生活環境
除了在人才培訓上，有了跨文化的機制外。多元共融的實踐則會體現在工作日常的細節裡，散落在職場環境中。例如提供多語言的系統介面、清楚標標示或是在供餐上是否具備跨文化意識，加入東南亞特有的香料、食物或配菜等；此外，也能舉辦具有特殊意涵的活動、文化慶典等，像是泰國人的潑水節、穆斯林注重的節日對移工意義重大的節日時舉辦慶祝活動，「對這些異鄉的人才來說，這是一個最有思鄉情結，也最能讓移工們感到被感謝、被重視的環節。」陳凱翔說。
四、規劃長期的職涯發展路徑
「有沒有屬於跨人才的晉升路徑？企業能不能長期把我留下？」尤其以藍領移工來說，是許多東南亞移工十分在意。對此陳凱翔提到，台灣政府在 2023 年推出「移工留才久用」新政策，符合條件的藍領移工將有機會申請成為「中階人力」，甚至取得永久居留。這為企業留下優秀人才打開了一扇大門，「會有越來越多的企業開始實行『移工的儲備幹部計畫』，透過培訓資深、具備專業技術的移工成為基層主管，由移工來管理其他新進的移工。」陳凱翔認為，這是一個全新的想像，「運用這些移工成為基層的管理者，讓移工跟其他移工間沒有跨文化問題。」解決了基層管理的語言文化隔閡，更為移工提供了清晰可見的晉升方向，大幅提升移工對於企業的信任力與向心力。
與企業共創，擴大多元共融的影響力
如何培養這些跨文化工作者成為人才、成為新的管理儲備人才，讓他發揮更大的價值，這個是一個很值得嘗試方向，從 One-Forty 的角度，也實際協助企業展開一些行動。
例如位於高雄的福興工業，已與 One-Forty 有著 4、5 年的深度合作經驗，從雇主品牌建立開始，近期也針對一小部分移工人才進行「儲備幹部培訓」，針對管理階層需具備的軟實力，如溝通訓練、團隊合作、公眾表達等進行培訓。「福興對外早已成為許多外籍移工心目中優先選項之一。」將跨文化管理內涵從內部培訓到外部品牌，形成正向循環。
另外，跨國企業上也看見不同的模式。全球大型服飾品牌 VF 集團（旗下擁有 The North Face, Vans 等品牌）則從全球供應鏈的 ESG 策略中的「 Workers Community Development」計畫出發，與 One-Forty 合作，為其在台供應鏈廠商中的移工提供從移工適應、溝通到技能的培訓工作。「透過這樣的模式，有機會影響到很多不同的供應鏈工廠。」陳凱翔坦言，藉由 VF 台灣的成功模式作為典範，帶動產業裡的改變，讓更多不同企業可以加入，甚至有機會複製到其他國家的供應鏈中，成為跨國的影響力。
跨世代來臨，重新塑造職場裡的新樣貌
如果說跨文化職場共融是台灣企業在全球化下的必修課；那跨世代間的合作，則是回應台灣人口結構改變的關鍵課題。在當代的職場中「「四代同堂」甚至「五代同堂」（從嬰兒潮世代到 Z 世代）的景象可能會越來越常見，要如何讓這些不同世代價值觀、工作模式與生命經驗的人一起工作，使潛在衝突轉化為組織的獨特優勢，是當前台灣企業面臨的挑戰。
根據美國退休人員協會（AARP）在 2020 年全球調查中顯示，針對 36 個 OECD 國家企業主管進行的調查，其中有 83% 的受訪者表示，多世代勞動力對於企業的成功與成長至關重要，資深員工累積的專業知識、客戶關係和風險判斷能力，結合年輕世代的數位技能、創新思維和市場敏銳度，形成了一加一大於二的協同效應；此外，藉由打造跨世代勞動力也能強化人才儲備、提升組織韌性、改善員工穩定性與保留關鍵技術與經驗。在 OECD 《Promoting an Age-Inclusive Workforce》報告中也看見，善用多世代勞動力，可顯著提升每位員工企業生產力，但實際上只有少數雇主制定完整的跨世代職場策略。
拋開世代標籤，從個人需求出發的跨世代管理策略
當今職場普遍依賴「世代標籤」，例如「千禧世代」與「嬰兒潮世代」，多半我們普遍認為兩個世代對於工作的需求和動機，例如千禧世代在乎「工作與生活之間的平衡」；嬰兒潮世代對於工作態度則具強烈的職業道德和目標導向，這樣的對比方式讓人可以理解世代間的差異，但其實卻忽略了各世代間在職場需求上的高度共通性，以及在同一世代內部，個體間顯著的差異。根據 OCED 研究報告顯示，不論在哪一個世代的員工都會對於「工作環境」、「收入」等有著共通的期待。因此，若以年齡作為政策制定的主要依據，可能無法有效回應員工的真實需求；相反地，若能根據個別員工的具體情況、工作環境和個人需求來設計客製化的支持措施，才是更有效的管理策略。
對於該如何進行跨世代間的溝通與管理，OECD 提供以下建議：
一、重新盤點人力資源
企業運用各種工具，了解員工當前的能力、潛力與職涯期望。
- 從員工的生命週期角度出發，定期檢視員工技能、工作內容與現有／未來職位的匹配度，有助於激勵員工並有效部署人力
- 針對中高齡員工上可透過「中年職涯回顧」方式，以個人生命為基礎進行評估，勾勒出員工的能力、潛力與其在企業中的職涯企圖心
- 個人發展計畫與職涯對談，有助於釐清工作需求與員工能力及長期職涯規劃之間的契合程度
二、發展體驗式學習
讓不同年齡層的員工了解組織中各項任務的運作方式及其對最終成果的貢獻，促進不同世代間的知識交流。
- 工作輪調（Job Rotation），讓員工橫向轉換不同工作崗位，熟悉多元職務，並運用不同技能與責任
- 職務觀摩（Job Shadowing）方式，讓初入職場的新進員工觀察、理解資深員工的實際工作流程與方法
三、促進世代間的知識交流與共同學習
- 導師制度（Mentoring）：非正式、長期的職涯指導關係，重在個人成長與職涯發展
- 教練制度（Coaching）：正式、以技能與績效為導向，針對個人與組織的需求設計
- 反向導師制度（Reverse Mentoring）：由年輕員工將其知識與技能（如數位科技）傳授給資深同仁，也是跨世代技能傳承的重要橋樑
- 團隊發展訓練：包括團隊建立與訓練，前者著重人際互動與社交關係，後者則包含目標設定、人際管理、角色釐清與問題解決等學習目標
- 行動學習（Action Learning）：透過跨部門合作解決實際問題，以達到學習與創新目的
在職場中呈現的年齡多樣性，帶來的真正價值在於，這些來自於不同年齡與生命階段員工在職場中互相合作、互補與學習的「溢出效應」。
深植 DEI 價值，企業永續的不二法門
不論是跨文化或是跨世代，對於企業來說單一的解方都無法解決勞動市場的變革，是需要一套持續演進的組織文化與能力。企業需要將 DEI 的理念，深度整合進人才的招募、培育、晉升以及日常管理的每一個環節。唯有如此，企業才能真正建立起一種內在的動能，去適應、去擁抱、去激發每一位不同背景員工的獨特潛力。
在人才即是戰力的時代，一個能夠讓多元背景人才發揮所長的共融職場，不僅是吸引和留住頂尖人才的磁石，更是企業在快速變遷的商業環境中，保持領先與創新韌性的不二法門。
參考資料
- Facilitating knowledge transfer between generations（Organisation for Economic Co-operation and Development）
- Promoting an Age‑Inclusive Workforce（Organisation for Economic Co-operation and Development）
核稿編輯：李沂霖
直面員工各階段的「老化需求」，讓人力續航
社企流／文：李孟蓁
台灣於 2025 年正式步入超高齡社會、且正迅速加入「極高齡」國家的行列。根據國發會預估，2036 年老年人口佔比將達到 28%。同時，少子化趨勢亦使年輕勞動力持續萎縮，企業在缺工情形下，對於在職員工的需求與照顧更加重視。
然而，只要生命，都會有變老的時候，員工也會依著自己的不同生命階段及年齡增長而面臨「老化需求」，其中不乏顯而易見的生理機制，包含健康與體能下降，此外也會有心理焦慮、家庭照顧壓力以及職涯的再定位等各種挑戰，想要讓員工願意持續且安心地留在職場，也成為企業當前無法忽視的重要課題。
打造職場「全齡」支援系統為留才關鍵
104 獵才總經理資深特助李明倫表示，員工是企業最重要的資產，但當員工逐漸邁入「老化」階段，企業必須開始思考，如何透過制度設計與文化重塑，打造策略性的支援系統，從「理財、健康、職涯規劃、3C 技能」等 4 大面向著手，讓不同年齡層的員工都能安心留任、並且與企業同步成長。
面對高齡少子化現象下的職場挑戰，他首先點出，企業內部不同世代員工之間的價值觀、溝通方式與生活經驗差異，容易導致團隊協作與管理上出現摩擦。因此，他建議，雖然輔助熟齡員工為當務之急，但企業應從「全齡」的角度出發，包含針對不同齡層的員工推出「對症下藥」的制度，或設計能讓他們互相交流的活動與機會，如此一來不僅有助於降低流動率與提升員工忠誠度，更能促進跨世代對話與文化融合，讓職場成為多元與包容的典範，為企業自身打造堅實的人才庫。
提供心理支援，中年轉折與職涯再定位
員工的「老化」並不總發生在退休前夕，許多壓力與轉變在中年時期即已浮現。大約 40–50 歲的員工正面臨中年轉折期，包含身心變化、家庭責任（如照顧雙親、子女）以及職涯瓶頸等問題。企業若無及時因應，將失去一批原本擁有豐富經驗的中堅力量。
李明倫指出，這個階段的員工特別需要健康管理、職涯再定位以及彈性工時等制度協助，幫助他們在人生變動中站穩腳步，甚至找到職涯的第二曲線。他強調，企業應將職業輔導與再學習資源擴及 45 歲以上員工，幫助他們思考與規劃人生的下半場，減輕面對職涯發展瓶頸的焦慮。
當員工進入 50–60 歲的熟齡安定期，雖然體力下降、升遷機會減少，但也正是專業與經驗累積的高峰期。企業若能導入理財與退休規劃的協助，以及健康檢查、減重比賽等，將能延續熟齡員工的貢獻價值，提升整體組織穩定度。他也特別提醒，企業管理者若能帶頭做榜樣，將有助於提升員工參與度。
而在高齡過渡期（60–65 歲）與退休後延續期（65 歲以上），企業更可考慮彈性再聘、銀髮創業協助、部門知識傳承機制等方式，將高齡員工視為策略資源，而非成本壓力。例如李明倫建議，企業可鼓勵跨世代互助學習，例如讓年輕員工教導熟齡員工 3C 技能，而熟齡員工則可以分享實務經驗給年輕員工，建立互信文化，增進團隊溝通。
其次，針對中高齡員工推動友善職場，例如無印良品透過彈性工時、培訓機制及作業輔具的導入，成功開發中高齡就業人才，截至 2024 年 11 月底，45 歲以上夥伴的人數比例已從 2019 年的 3％ 提升至 12％，不僅讓無印良品的服務更貼近不同年齡層的需求，亦提升品牌形象。
在企業文化的建立方面，可提供心理支援例如正念冥想課程、心理諮商、同儕支援小組等方式，並鼓勵開放對話與彈性管理，讓熟齡員工感到被重視。他以群創光電於 2022 年成立的「樂齡發展部」為例，提供具彈性、友善、健康促進的熟齡就業方案，例如設計符合熟齡員工體能的活動，安排退休規劃、理財、健康等講座，以及協助他們在職場上升級轉型、探索新機會等，讓經驗豐富的熟齡員工也能有所貢獻、重新找到自己的人生定位。這樣的制度設計不僅提升了員工對企業的認同感，也讓企業在人力配置上更具韌性。
友善家庭支援，讓長者照顧與育兒需求都能滿足
台灣約有 230 萬人承擔照顧責任，其中每年因照顧而離職者超過 13 萬人。尤其 40–50 歲的「三明治世代」同時需照顧年邁父母與年幼子女，長照與育兒的雙重壓力正快速侵蝕職場穩定性與生產力。
愛長照營運長紀鈞惟指出：「當員工因照顧而離職，對員工是薪資與職涯的中斷，對企業則是人才的流失。」他強調，企業應積極建構員工照顧支援網路，協助員工平衡工作與家庭，讓高齡社會不再是企業的風險，而是共創永續的契機。愛長照推出的「星雲計畫」，便是專為在職照顧者設計的解方，透過一對一諮詢、資源媒合、照顧知識補充與壓力紓解，平均可為使用者節省 10.5 天資料搜尋時間、減少 36% 的照顧壓力。這項由企業贊助的計畫，既可強化僱主品牌，也能支援內部員工。（同場加映：找到高齡社會的企業著力點——愛長照紀鈞惟：看見在職照顧困境，共創長照支援網）
企業可從下列幾點著手：
- 建立長照友善政策（如長照假、彈性工時、遠距工作等）
- 成立內部家庭照顧者社群，促進同儕間的情緒支援
- 邀請社福單位或地方政府資源提供照顧諮詢與講座
- 與社會創新組織合作，導入長照支援方案
李明倫也提到，自己任職的企業觀察到員工因育兒而無法兼顧工作後，自行設立公司內託嬰中心，不僅解決員工後顧之憂，也提升人才留任率與忠誠度。
此外，對於推行全齡友善的職場環境是否會對資源有限的中小企業造成負擔？李明倫表示，建立友善得職場環境並不一定要舉辦大型活動或砸重金推出令員工很有感的政策，光是帶著員工一起運動、或讓內部員工多交流協作，就能有不錯的成效。
從福利到戰略，老化需求成為企業新機會
在高齡化與少子化雙重浪潮下，企業若僅停留於福利層級，將難以留住多元世代人才。從心理支援、家庭照顧到第二人生探索，企業應建構完整的「老化需求支援策略」，才能真正實現人力續航與組織永續。李明倫總結讓職場人力續航的關鍵「4R」分別為——Reskill（再學習）、Redesign（工作設計）、Respect （尊重與價值認同）、Reach out （支持系統）。
而除了職場環境的改善，政策與產業支援也扮演著重要角色。若能有更多企業跨界合作、串聯社福與教育資源，不僅能補足企業單獨面對老化需求的不足，也有助於形成全社會的支援網路。例如社會創新組織如愛長照，正成為企業的重要戰略夥伴。他們不僅提供服務，更協助企業識別問題、共創解方，將原本難以處理的生活難題，轉化為可管理的策略資源。當企業願意跨出這一步，不只是照顧員工，更是在這個劇變時代中，實踐企業社會責任的深度與廣度。
最終，回應「老化需求」不應只是企業為了合規或形象的行為，而是與經營效益、員工忠誠與永續價值緊密相關的核心策略。每一個熟齡員工都是企業知識積累與文化傳承的寶庫，在缺工的時代，唯有真正理解並回應這群人的需求，才能讓這些員工再度發揮價值，讓後進員工看到希望，企業也才能在變局中穩步前行。
核稿編輯：葉于甄
中高齡回歸線，從退休到再進職場的熟齡角色翻轉
社企流／文：Wei Ho
全球人口結構正迎來劇烈的轉變，少子化問題日益嚴峻。根據聯合國 2024 年度發布的《世界人口展望》報告，全球 65 歲以上人口數量預計在 2063 年達到 19 億，佔總人口比例約 19%。而台灣更早於全球，2025 年已邁入超高齡社會、65 歲以上人口佔總人口數 20%。
隨著人口結構的快速轉變，勞動力缺口問題日益嚴峻，如何有效運用中高齡勞動力，已成為台灣當前最重要的課題。過去，「退休即退出」的文化觀念，以及對高齡者的刻板印象，讓這群經驗豐富的勞動人口長期被忽略。
隨著社會對於熟齡生活規劃意識的提升，以及中高齡者及高齡者追求自我價值實現的意願增強，如何讓熟齡人力從「可補位」變成「有角色」，不僅成為企業和政府共同努力的方向，更是台灣社會能否永續發展的關鍵。
人口變形與勞動力斷層，熟齡人力長期被忽視的制度空缺
根據 104 人力銀行調查顯示，50 歲以上求職人口呈現成長趨勢，2023 年到 2024 年 50 歲以上求職人口成長了 12%，反映中高齡者重返職場的意願日益強烈。相較於年輕族群，中高齡求職者獲得企業邀約的比率卻是明顯偏低，在在凸顯企業端對熟齡勞動力仍存在疑慮。此外，勞動部在 2024 年 8 月公布的中高齡及高齡勞動狀況統計，台灣高齡人口勞動參與率雖已連續 3 年上升，但仍低於鄰近國家，更顯示這群勞動力未被充分利用，造成嚴重的勞動力斷層。
長期關注高齡議題的社會創新組織——老玩客 Let We Care，近年觀察到社會對高齡議題的關注焦點，已從過去的長照需求，轉向健康和自我價值實現。意味著，中高齡者不再只是需要被照顧的對象，而是有能力、有意願為社會做出貢獻的寶貴資源。但勞動市場及社會環境對高齡者就業的種種刻板印象，仍是阻礙他們重返職場的重要因素。老玩客創辦人廖健妤分享，許多中高齡者在乎他人眼光，擔心受到社會異樣眼光，或被貼上負面標籤，甚至對自身能力缺乏自信，認為自己「體力不行」、「年紀太大」難以適應職場。這些因素不僅限制了中高齡者的就業機會，也對台灣的勞動市場造成負面影響。
政策做什麼？企業做了什麼？ 熟齡回歸的制度現況總體檢
為了促進中高齡者就業，台灣政府近年來積極推動相關政策。2019 年 11 月通過、2020 年 12 月上路的《中高齡者及高齡者就業促進法》即是重要的法源依據，明定政府應積極規劃及推動促進中高齡者及高齡者就業之措施，並提供相關協助。該法不僅旨在保障中高齡者的就業權益，更鼓勵企業創造友善的就業環境，並提供相關的補助措施。
但在實務上，這些政策仍存在許多限制，「政府一直在推補助，但其實企業不知道怎麼使用或沒有意願使用，這都是很直接的。同時，企業也不清楚中高齡者這群人的樣貌和狀態」廖健妤指出，政府以類似「輔具補助」的概念推動中高齡就業補助，缺乏對中高齡者就業現場的實際了解，導致補助項目與企業需求脫節。而現行補助申請流程繁瑣，企業往往因評估效益不符而放棄申請。此外，政府提供的職訓課程內容，也未依中高齡者需求設計，僅套用一般職訓課程且缺乏連貫性，難以有效銜接職場。
在企業端，部分企業對中高齡者的生理和心理變化了解不夠深入，難以進行有效的職務再設計。廖健妤也補充說明：「企業常常會覺得缺人，往往開出來的條件都是每天能夠工作 8 小時、且工作能力要好、高效率的員工；但現實是在缺工的時代，市場上沒有足夠的企業理想人才。」這與中高齡者追求彈性、重視工作意義的需求並不相符，讓中高齡退休人士難以重返職場。
即使企業有意提供友善高齡的職缺，也經常缺乏明確的配套措施，這也讓中高齡求職者信心不足。此外，企業雖有意推動跨世代共融，缺乏有效的溝通技巧和同理心，也會導致跨世代團隊合作的困難。這些挑戰顯示，企業在推動中高齡就業方面，仍有許多進步空間。
針對上述挑戰，其實台灣部分企業已開始採取行動，積極改善工作環境，提供更友善的職務設計。例如，IKEA 放大 POS 機上的字體，降低員工錯誤率並提升工作效率；老爺酒店拆解房屋工作，並提供彈性班別制度，吸引中高齡者加入；無印良品舉辦跨齡工作坊，促進不同年齡層員工之間的交流和理解。這些案例的共同點在於，企業都願意從中高齡員工的需求出發，進行職務再設計和環境改善，並提供支持性的措施，從而提升了員工的工作滿意度和生產力。
老玩客 Let We Care，熟齡角色的社會創新重構
老玩客 Let We Care 作為一個關注高齡議題的社會企業，長期致力於重新定義熟齡角色的價值，並透過職務再設計和強化職能，協助中高齡者實現自我價值，將老化視為優勢，而非劣勢，並開發適合高齡者的獨特職務。此外，老玩客也透過社會參與和存在感，能讓中高齡的退休人士重拾生活的熱情和意義。為了將理念付諸實踐，老玩客積極推動職務共創制度，讓熟齡者參與工作內容設計，提升他們的參與感和成就感。（同場加映：退休人生，也可以有攻略本：老玩客的人生續航計畫）
除了和長者們一起探索退休後人生可以做哪些事情外，老玩客也與企業端合作，打造更友善高齡的工作環境。 其中，「大齡神秘客」就是一個成功的例子。一開始，老玩客思考如何讓高齡者的意見能夠被採納，同時被企業視為珍貴的資產，聯想到「神秘客」這份需要親身體驗的工作。廖健妤坦言，「老化」是一件沒辦法模擬的事情，許多體驗只有長者能夠準確做到，這也是大齡神秘客與一般專業神秘客的分別。舉例來說。老玩客曾與輔聽器廠商合作，邀請高齡者實際參與聽力測試。這樣的安排，一方面讓廠商能直接聽到來自使用者本人的回饋與意見，有助於改進產品與門市服務流程；另一方面，也讓大家看到老年人不是只能被照顧或退場，他們也能貢獻經驗、成為產業中重要的一環。打破社會對老化總是負面、單一的想像，讓「變老」這件事，也能是一種被重視、被需要的存在。
老玩客為了實踐友善的工作流程，開設了健康餐點與外帶的輕食品牌－同食角落，老玩客將不擅長家事的男性長者培訓為甜點師，發揮其精確和細心的特質。「他本身就喜歡機器這種比較科學化、數據化的東西，而烘焙也是件需要合乎標準規格、幾克就是幾克的工作，因此這個角色非常適合他。第一因為不用特別跟人有交集、第二則是充滿數字的過程，對長輩來說很有安全感。」廖健妤分享，在居家服務和收納師的案例中，老玩客與業界老師合作設計課程，提供實習機會，協助學員順利就業。在人生陪聊師計畫中也有已退休的上市上櫃公司老闆報名、擔任陪聊師的角色，與大學生交流，提供經驗和支持。這些案例都顯示，「這些長輩其實各有各得特色，把他們擺放在正確位置，就能揮他們的價值。」廖健妤表示，只要企業願意發掘中高齡與高齡者的獨特優勢，並提供適當的職務和支持，就能讓他們在職場上找到自己的價值和舞台。
在推動中高齡及高齡者就業的過程中，仍面臨許多挑戰。廖健妤坦言，許多中高齡及高齡者對於新科技及新工具的掌握度較低，這也造成他們在求職時的阻礙。因此，她建議企業應提供友善的培訓和輔助，以及可以透過職務再設計方式，降低中高齡及高齡者進入門檻，她認為「不要把『變老』視為需要對抗或挑戰的事情，重點不在於去否定老化的過程，而是在這個過程中，企業若能夠分辨出：哪些是可以透過支持與調整來克服的困難，哪些是真正無法改變的限制。如果能做到這一點，我認為就已經是很好的開始了。」
面對高齡化社會的挑戰，台灣需要建立更完善的年齡友善就業環境，才能有效運用中高齡及高齡者勞動力，促進社會經濟的永續發展。為此，政府應制定更具體、更彈性的政策，並簡化申請流程，鼓勵企業投入更多資源；企業應積極進行職務再設計，提供友善的工作環境和培訓機會，並建立跨世代共融的企業文化；社會則應破除對高齡者的刻板印象，營造尊重和支持的氛圍，鼓勵中高齡者勇敢追尋自我價值。 只有透過政府、企業和社會的共同努力與積極行動，才能真正打造一個高齡友善的職場環境，讓每一位中高齡者都能在職場上發光發熱，為台灣社會的發展貢獻力量。
參考資料
核稿編輯：葉于甄
企業案例 2｜打造跨世代、跨文化職場的創新作法！4 個國際案例一次看
社企流／文：李沂霖
在〈企業案例 1｜促進中高齡再就業、續航職場人力該怎麼做？6 個國際案例一次看〉中，我們從 6 個國際企業案例，看見企業可以如何透過內部機制設計、外部資源連結，促進中高齡員工再就業、支持員工不同生命階段的需求。本文將聚焦打造跨世代、跨文化職場的具體行動，如何促進企業創新與發展，以應對人口轉型下的勞動力挑戰。
IBM 反向導師制，促進跨世代學習與創新
為積極應對快入變化的數位時代、以及職場中跨世代與跨文化差異的挑戰與機會，IBM 推動的「全球導師計畫」（Global Mentor Program），讓年輕、資歷較淺的員工擔任導師，指導資深員工和領導者，特別是在數位素養、新技術應用及社交媒體使用等方面。這不僅幫助資深員工提升技術能力，還能使他們獲得年輕世代對市場、客戶與新興趨勢的洞察，進一步加強組織的創新能力與市場競爭力。
這項計畫的具體運作方式包括導師配對、簽署正式的「反向導師（Reverse Mentoring）協議」，並定期進行月度會議，確保學員能學到新技術，並有效地適應新的工作模式。此外，IBM 也為年輕導師提供了獎勵機制，如證書和晉升機會，並為資深員工創造包容的學習環境，減少地位威脅感。
反向導師制在 IBM 和其他企業中，已被證實有助於縮小世代之間的鴻溝，促進組織的持續學習與創新。一項有關反向導師制的調查顯示，68% 的參與者對反向導師關係感到滿意、且有助於降低員工流動率，尤其在科技產業中表現更為明顯。
IBM 透過這一創新舉措，不僅應對了工作場所中數位能力和世代差異的挑戰，還將「學習與創新」根植於企業文化，讓各層級、各世代的員工都能參與協作與學習，提升了企業的適應性和創新能力。長期來看，這樣的做法對企業的永續發展有著深遠影響
The Body Shop 創「影子董事會」，創造世代交流對話場域
英國美妝品牌 The Body Shop 以解決年輕員工與領導層之間的溝通問題為出發點，成立了由 30 歲以下員工組成的「影子董事會（Shadow Boards）」，盼能促進跨世代共融，消弭公司內部的世代隔閡。
影子董事會的成員有機會直接向公司資深、年紀較大的高層提供建議，並參與決策過程，讓年輕世代有更多發聲的機會、且並促進不同世代有交流對話的場域，改變了以往以高層為主的單向管理模式。
The Body Shop 董事會成員兼國際永續發展總監 Chris Davis 表示：「我們意識到，如果我們的董事會缺乏年輕人的聲音，我們怎麼能誠實地說，我們正在建立一個能夠傳承給下一代的事業呢？」透過影子董事會的實踐， The Body Shop 激發了企業內部的創新活力，並確保了公司在不斷演變的市場中保持競爭力，為企業的永續發展和世代溝通與知識傳承帶來正面的影響。
Microsoft 攜社創賦能移民，佈局多元人才儲備
Microsoft 積極推動跨文化共融職場，他們攜手社會創新組織 Upwardly Global ，為來自全球的移民提供職業發展機會。Upwardly Global 是一個專門為移民和難民提供職業發展機會的非營利組織，幫助他們克服語言障礙、文化差異及職業認證問題，並協助移民專業人士在新國家重建職業生涯。
Microsoft 與 Upwardly Global 聯手，舉辦技能培訓、履歷與 LinkedIn 個人資料準備、面試技巧訓練、人脈建立機會等活動。特別是在紐約市的「Accelerate: New York」計畫中，Microsoft 與 Upwardly Global 共同支持受 COVID-19 影響的移民及有色人種社區，幫助他們重新啟動職業生涯，促進包容性經濟（Inclusive Economy）復甦。
「我們一直以來都知道，移民、移工雖非代表性群體，但能為我們的工作場域帶來寶貴的技能與韌性，這正是推動經濟復甦所需要的關鍵資源。我們很開心能與 Microsoft 合作，確保不同國籍和背景的專業人士能夠充分發揮他們的潛力，為未來的勞動力貢獻力量。」Upwardly Global 執行長 Jina Krause-Vilmar 表示。
透過這項合作，Microsoft 不僅拓增了多元人才佈局，也提升員工對於跨文化職場的認知和敏感度，提升企業的全球化人才儲備，為未來多元化的勞動力奠定基礎。
PepsiCo 強化多元化招聘，提升企業人才競爭力
同樣與 Upwardly Global 合作的案例還有跨國食品集團 PepsiCo。
面對全球勞動市場的變化，PepsiCo 認知到招募多元人才之重要性，因此制定了專門的人才招募策略，他們與 Upwardly Global 攜手，為基層生產與倉儲職位與當地安置機構合作；此外，針對中高階人才引入，聘請了一位來自阿富汗的 Upwardly Global 校友擔任人才招聘代表，將其親身經歷融入招聘流程中。這一系列行動，提升了招聘流程的效率，也加深了對移民申請者需求的理解，進而提高了聘用成功率。
此項合作案例顯示，PepsiCo 不僅認識到移民的多樣化技能能為企業帶來新的機會，還積極從內部招聘流程與文化上進行改革，確保這些人才的整合不僅停留在職位媒合層面，更深入至文化融合。PepsiCo 更設下 2026 年在美國招聘 500 名移民的目標，並公開向投資人與公眾展示其多元就業策略的決心。這一公開承諾不僅彰顯了 PepsiCo 在推動社會責任方面的努力，也加強了公司在全球化勞動市場中的競爭力。
促進跨世代、跨文化職場共融，已成企業必修課
上述企業案例展現了如何透過創新行動實現跨世代、跨文化的職場共融。無論是 IBM 的反向導師制，打破世代隔閡並促進技術能力的傳遞；The Body Shop 的影子董事會，創造了年輕世代與高層的對話機會；Microsoft 與 Upwardly Global 的合作，幫助移民群體重啟職業生涯並擴展全球多元人才儲備；還是 PepsiCo 透過改革招聘流程，加強對移民人才的整合，每一項行動都彰顯了企業對多元文化的重視和積極回應。在這些實踐中，企業不僅提升了內部創新與生產力，也強化了未來的人才佈局，確保企業在人口轉型趨勢下中保持競爭優勢。
參考資料
- Microsoft Reactor collaborates with Upwardly Global（Upwardly Global）
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企業案例 1｜促進中高齡再就業、續航職場人力該怎麼做？6 個國際案例一次看
社企流／文：李沂霖
隨著全球人口結構劇變，勞動市場正面臨高齡化、少子化、跨世代以及跨文化勞動力等多重趨勢帶來的挑戰。當企業站上勞動市場巨變的起點，該如何有效因應、化衝擊為轉機？本文將介紹來自製造、金融、服務等多個產業的國際企業創新實踐案例，深入探討企業如何透過內部制度改革、外部資源連結，並與社會創新組織攜手合作，推動變革，促進中高齡員工再就業，同時支持員工在不同生命階段的多元需求，從而實現人力的永續發展，維持企業的長期競爭力。
BMW 前瞻性實驗，讓熟齡員工成為企業新動能
隨著全球人口老化，德國 BMW 積極應對高齡勞動力挑戰。為解決熟齡工人的體力與靈活性問題，BMW 在 2007 年，於德國丁戈爾芬的工廠推行「今日為明日（Heute für Morgen）」計畫，特別設立了名為「老城（Altstadt）」的生產線，專為年齡較大的工人設計，並與醫療專家合作，確保工作環境符合人體工學。並致力於解決年齡帶來的體力與靈活性問題。
BMW 的成功關鍵在於「由下而上」的改革策略，根據員工提出的改善建議，進行了 70 項微小變革，包括升級工具、改良工作環境、設置符合人體工學的椅子，甚至引入更多機器人以執行重複性任務。舉例來說，讓員工換上符合人體工學的鞋子，並配備軟質地板，減輕了長時間站立帶來的疲勞；將螢幕字體放大、改善工廠照明，令員工的眼睛不再感到吃力。這些創新措施顯著提升了生產力，並降低了缺勤率，成為與年輕工人同樣高效的生產線。
這項計畫為熟齡員工提供支持，讓高齡勞動力展現出巨大的價值，成為提升企業生產力的重要資產。如今，該計畫已成為德國製造業的典範，並被各大工廠仿效，預示著未來輔助科技將成為工作場所的常態。
B&Q 「無雇用年齡上限」，90 歲照樣可以來上班
英國知名的 DIY 零售商 B&Q，自1990 年代起便積極推動中高齡員工的就業政策，已成為英國代表性的中高齡友善企業。如今，B&Q 已採取「無雇用年齡上限」策略超過 25 年，在全英國近 3 萬名員工，其中近 3 成的員工年齡為 50 歲以上、有 8% 的員工年齡超過 65 歲，最高紀錄曾有 90 歲的員工繼續在 B&Q 服務。這一系列的年齡多元化措施，顯示了 B&Q 對中高齡員工的重視與承諾。
B&Q 的年齡多元化計畫起始於 1989 年，當時在英國馬科斯菲爾德（Macclesfield）門市進行了試點，率先聘用 50 歲以上的員工以應對高離職率及擴張需求。這一計畫由華威大學（University of Warwick）進行為期 6 個月的基準測試與調查，結果顯示該門市營利提高了18%、員工離職率減少 6 倍、請假率下降 39%。成功的試點促使 B&Q 自1999 年起取消強制退休年齡，開放彈性退休制度，員工可選擇繼續工作或轉換職位，並提供多元的工作型態，如兼職或轉職為顧問。
除了內部變革，B&Q 也積極參與外部合作，作為「年齡雇主論壇」（Employers’ Forum on Age）的創始成員之一，並擔任英國政府 50 歲以上就業政策的顧問。此外，B&Q 的成功經驗也影響了其他零售商的年齡多元化政策。例如英國連鎖超市 Sainsbury’s 與 WH Smith 等企業，也與 B&Q 一同被列為積極發展年齡多元化勞動力的領先組織，並常以 B&Q 為良好實踐模式，推動自己的人力資源策略。
B&Q 的年齡多元化策略不僅提升了公司生產力與顧客滿意度，還突破了關於熟齡員工的偏見，證明年齡不是職場障礙，而是資源。這一策略讓 B&Q 在人才短缺的情況下取得競爭優勢，並深刻改變了企業文化，強調能力和經驗而非年齡，展示了真正的多元化能為企業帶來實質效益與商業價值。
星巴克墨西哥高齡員工專屬門市，創造銀髮就業新機會
墨西哥星巴克積極推動中高齡員工再就業，開設了專為高齡員工設計的門市。首間由 60 至 65 歲員工組成的門市於 2018 年 9 月開幕，隨後第二間門市也在 2019 年揭幕。這些舉措是星巴克與墨西哥國家老年人協會（National Institute for Elderly People，簡稱 INAPAM）合作的成果，旨在為高齡者提供就業機會，改善其福祉與生活品質。
為了支持高齡員工的需求，星巴克墨西哥專門設計了符合年齡特點的工作環境，包括單層樓門市、調整置物架高度、限制班次至 6.5 小時、保證每週兩天休假並提供主要醫療保險等福利。此外，年輕員工將負責培訓高齡員工，幫助他們順利適應工作。星巴克強調，高齡員工是「經驗的象徵」，並應在關懷與社會包容的環境中感受到尊重與重視。
星巴克與 INAPAM 的合作始於 2011 年，並於 2013 年正式簽訂協議，致力於為高齡者創造更多就業機會。這一創新舉措獲得了業界的廣泛肯定，並被視為打破年齡歧視的成功範例。墨西哥星巴克總監 Christian Gurria 表示，這符合公司包容的理念，旨在為所有員工創造平等發展的機會。
此計畫也得到了高齡員工的正面回應。55 歲的 Dulce Serrano 表示，工作讓他找到了人生新目標；而 Maria de los Ángeles Guzmán 則視此為人生的新階段。餐飲顧問 William Bender 指出，高齡員工的豐富經驗與成熟度能為企業帶來穩定性，並幫助年輕員工成長。這不僅幫助企業擴大勞動力池，還能有效應對人才流失問題。
星巴克此舉不僅強化了其多元與包容的企業文化，還為高齡員工提供了更好的工作機會，提升了他們的生活品質。透過打破年齡歧視，星巴克為勞動市場樹立了新標竿，證明熟齡勞動力在當代職場的巨大潛力與價值，引導社會更廣泛地認識與重視中高齡勞動力的貢獻。
Intel 攜社創鼓勵再就業，為退休員工開啟有意義的第二人生
美國科技巨擘 Intel 與社會創新組織 Encore.org 合作推出再就業獎助計畫「Intel Encore Career Fellowship」，為即將退休的員工開啟了新的職涯旅程。該計畫提供符合資格的全職和兼職員工 2.5 萬美元的津貼，支持他們在非營利組織中完成約 1 千小時工作，將其在 Intel 所積累的專業技能運用於具有社會使命的工作。這項計畫的核心理念是，讓退休員工在離開企業後，依然能繼續發揮影響力，貢獻他們的經驗與技能，並且為非營利組織注入急需的人才。
舉例來說，前 Intel 專案經理 Gail Dougherty 在 61 歲退休後，赴維吉尼亞加西亞紀念健康中心兼職，運用她在 Intel 累積的數據分析技能，協助優化糖尿病患者的照護服務。另一位前研究員 Jinny Meade 在完成計畫後，甚至成為了該健康中心的永久兼職專案顧問。
這項計畫不僅為員工創造了富有意義的第二人生，也為非營利部門提供了高度專業的人才，幫助這些機構提升效率與領導力。參與者與非營利組織高管普遍表示滿意，並有近 90% 的參與者在計畫結束後獲得持續的職位。Intel 人力資源副總裁 Ogden Reid 表示，這是一項「相當值得的投資」，不僅有助高齡員工展開第二職涯、更有助社區發展，同時也提升了在職員工對公司的歸屬感和好感度。
Intel 攜手 Encore.org 打造的這項創新福利，打破了傳統退休模式，成功將員工的經驗與熱情轉化為對社會的貢獻，可謂是一種創新的人力資本再運用模式，將企業價值觀延伸至員工退休後的生活，成功創造了企業、員工和社會的三贏局面。
渣打銀行創新「更年期支持」，有效提升員工留任率
英國渣打銀行觀察到，女性在職業生涯的黃金時期 45 至 55 歲之間，面臨著更年期帶來的生理與心理挑戰。這一階段通常是女性最有可能晉升至高階領導職位的時期，但研究顯示，更年期症狀若未獲得適當管理，會對女性的職業生涯造成顯著影響。渣打銀行與英國金融服務技能委員會（Financial Services Skills Commission，簡稱 FSSC）合作的調查顯示，近一半的受訪女性因症狀影響而不願申請晉升或承擔更多職責，1/4 的女性則表示有可能提前退出勞動市場。渣打人力資源主管 Tanuj Kapilashrami 指出，若不積極面對更年期對女性的影響，將對員工的留任和職業發展造成挑戰。
為了回應這些挑戰，渣打銀行制定了全面的支持措施，旨在幫助女性員工在這一關鍵時期持續發揮潛力，並提高整體留任率。具體措施包括：自 2024 年起，為員工及其伴侶提供涵蓋更年期症狀治療的醫療保險；發布「更年期包容與福祉工作場所指南（Menopause Inclusion and Wellbeing in the Workplace Guide」並提供對話指南、工具包、電子學習課程等資源；實施彈性工作政策，將更年期症狀納入申請彈性工作的合理理由，並提供職場環境調整，如提供通風良好辦公區域、桌上型電扇等。
渣打銀行的這些舉措不僅幫助女性員工度過職場生涯的轉折點，還成功提升了員工的工作滿意度和留任率。員工滿意度調查顯示，91% 的員工感到被包容，87% 認為渣打銀行作為雇主超越了他們的預期。更年期支持政策的實施，也促使女性高階領導比例穩步增長，從 2016 年的 25% 增至 2023 年的 32.5%，預計 2025 年達到 35% 的目標。
這些措施充分展示了渣打銀行如何回應員工隨著年齡增長自然會面對的老化問題，並提供具體的支持，提升了員工的職業發展和生活品質，也有效應對了勞動力市場中潛在的流失風險，進一步確保關鍵人才的長期留任，幫助銀行業在性別平等與多元化方面邁出了重要步伐，展現了其對員工福祉的長期承諾和企業責任。
希爾頓串連家庭照護專家，支持員工走過人生各階段
美國知名飯店希爾頓，理解員工在平衡職業與家庭生活中面臨的挑戰，特別是照護家庭成員的需求。為了回應這些困境，希爾頓推出了「Thrive at Hilton」計畫，將其作為員工福利與獎勳策略的核心。此計畫旨在支持員工的身心健康與財務福祉，幫助他們在工作與生活中蓬勃發展。希爾頓透過一系列具體的支援措施來解決員工在生活和工作間的平衡問題，尤其是在照護家庭成員方面。
該計畫攜手投入照護領域之組織 Wellthy，為員工配對專屬的照護協調員，協助處理如居家照護、搬遷到輔助生活設施、選擇保姆、照顧老年親人等事宜。這項服務不僅解決了員工在照護親人時可能面臨的實際困難，還大大減輕了他們的生活壓力。Wellthy 的角色在於為員工提供專業的協助，讓他們能夠專注於工作，同時也不必為家庭照護事務擔心。（同場加映：友善職場神助攻！與社會創新組織結盟，為企業競爭力加值）
Wellthy 專注於建立能夠對照護家庭成員產生有意義影響的產品和技術，旨在解決高齡化人口對照護的需求以及三明治世代同時照顧年邁父母和幼兒的壓力。這些問題隨著社會結構的變化愈加嚴重，Wellthy 的服務正是為了解決這些複雜的社會問題。2025 年，希爾頓與 Wellthy 的合作範疇更進一步擴展到青少年支援，例如提供員工兒女大學預備課程、志工計畫、心理健康服務等，滿足員工在不同生活階段的需求。
希爾頓與 Wellthy 的夥伴合作關係，展現了企業在員工支持方面的創新精神。這些具體的措施取得了顯著成果，根據《財富》雜誌報導，希爾頓的員工敬業度高達 93%，其離職率僅為住宿和餐飲業平均水平的一半，更連續 4 年被該雜誌評為美國最佳工作場所第一名。
創新策略助力中高齡再就業與員工需求支持
隨著勞動力市場的變化，企業在應對員工需求、提升職場多元性和包容性方面發揮著日益重要的角色。各大企業已經開始意識到「中高齡再就業」和「員工需求支持」不僅是對員工福祉的承諾，更是提升企業生產力和創造長期競爭力的關鍵策略。這些企業不只透過內部制度改革、工作環境調整，更積極串連外部資源，與專家、社會創新組織攜手創新福利政策，有效應對了勞動力市場變化所帶來的挑戰，也為中高齡員工提供了更多的職業發展機會和生活支持，實現個人與企業的共同成功。
參考資料
- BMW's New Plant Built With Aging Workforce in Mind（Fast Company）
- How B&Q Got Older and Wiser（GoodPractice）
面對高齡化、少子化與多元文化交融的人口轉型浪潮，企業該如何重塑職場、延續人力韌性？邀你參與 7/18 講座，一同探討未來職場新樣貌！ >>免費報名
勞動市場巨變的起點：我們為什麼必須重塑職場？
社企流／：Jenny Yeh
根據台灣國家發展委員會 2024 年報告，台灣人口紅利將在 3 年後（2028 年）終結，勞動人口將不足總人口數的 2/3；此外，國發會也預估人才缺口將從 40 萬擴大致 48 萬人，最快 2030 年將會實現。而高齡化也往往伴隨著少子化，使得勞動新血不足，當人力供給數量變少，帶來整體勞動力結構上的改變，面對人口結構快速變化，勞動市場勢必需要進入「再設計時代」。傳統職場生態將被打破，工作年齡層不再侷限於青壯年世代，未來勞動力的樣貌將變得更多元。
最快邁入超高齡，台灣勞動市場進入再設計時代
老化的社會早已是全球進行式，美國人口資料局（Population Reference Bureau, PRB）數據顯示，2024 年全球已有 10％ 人口年齡在 65 歲（含）以上，這個數據在東亞、歐洲及北美等地，比例更高達 20％，或是更多，人口老化是當今世界各國需要面對的普遍挑戰。
台灣在 2025 年正式躋身「超高齡社會」行列，65 歲以上人口比例突破 20%。從 1993 年邁入高齡社會到 2025 年成為超高齡社會，僅花 32 年，速度比日本快 3 年，顯示台灣面臨人口老化的調適期非常有限。
勞動力減少的雙重壓力，世代結構改變與跨齡職場挑戰
台灣勞動市場呈現獨特現象：45-49 歲的勞動參與率在 2023 年高達 85.4%，超越美國（83.8%）和南韓（80.8%）。然而，這項優勢並未延續至高齡族群。台灣長期以來有提早退休的風氣，導致 55 歲以上的勞動參與率跌破 5 成。從 50 歲開始，台灣各年齡組的勞動參與率就持續落後其他主要國家，且年齡越大差距越明顯。例如，65 歲以上勞動參與率僅 9.9%，遠低於南韓（38.3%）、新加坡（31.5%）、日本（25.7%）及美國（19.2%），因此台灣甚至有「早退島」之稱。
延後退休趨勢，中高齡勞動力成為生力軍
面對勞動力萎縮的壓力，延續中高齡勞動力、延後退休時間成為首要策略之一。但事實上中高齡求職者仍會面臨許多困難，以「年齡限制」因素為最大門檻；在勞動部 2023 年的《工作場所就業平等概況調查》發現，隨著年齡的增長，越容易遭遇年齡歧視，其中 55 歲以上者，高達 6.1% 的人曾因年齡因素遭受就業歧視。對此，台灣政府近年來推出多項措施鼓勵中高齡及高齡者持續工作，如 2020 年《中高齡者及高齡者就業促進法》為建立高齡友善就業職場環境提供了法律保障，其中包含禁止年齡歧視、補助高齡在職訓練等。此外，2024 年立法院也三讀通過《勞動基準法》修正，鬆綁 65 歲強制退休規定，並准許勞雇雙方協商退休年齡，可視個人意願及健康狀況來評估，是否延長職業生涯。
此外，也越來越多企業針對高齡者進行職務再設計，包含工作內容、工時及考核方式的調整，來配合中高齡及高齡勞工的的特性。如墨西哥星巴克設計符合年齡特點的工作環境，包括單層樓門市、調整置物架高度等制度，讓中高齡者工作者能成為店裡重要的人力資源。完善的再訓練與轉職機制，包含各類在職進修、職業訓練等，也能延續中高齡者待在勞動市場的時間。（同場加映：企業案例 1｜促進中高齡再就業、續航職場人力該怎麼做？6 個國際案例一次看）
當越來越多銀髮族選擇「退而不休」，職場上出現「四代同堂」共事的新現象：年輕的 Z 世代、 Y 世代、中堅的 X 世代，以及延期退休的銀髮一代。特別是高齡員工與年輕主管共事的場景日益增多，，如何有效管理混齡職場成為企業課題。例如，年輕世代數位能力強、高齡世代經驗豐富，企業可建立導師制度或「逆向指導」等方式，由年輕員工教授新科技給前輩的雙向學習機制，以促進代間合作；另一方面，不同世代對工作價值觀和工作方式的落差可能引發磨合問題，更需要透過雙向溝通與職務調整來解決。（同場加映：企業案例 2｜打造跨世代、跨文化職場的創新作法！4 個國際案例一次看）
重建人力來源，青年稀少與多元人才挹注
儘管讓中高齡及高齡者持續投入職場能緩解勞動人力缺口，但仍無法根本解決年輕勞動力不足的問題。2022 年統計指出，台灣總體生育率僅剩 1.09（意即平均一位女性生育一個孩子）已遠低於世代更替所需的 2.1 標準，這使得人口結構的不可逆轉趨勢更加嚴峻。麥肯錫在最新研究中也預估， 2050 年先進國家勞動年齡人口佔比，將從目前的 67% 下降至 59%。面對人口結構不可逆的情形，從其他國家引進新勞動人口，成為解決勞動力短缺的關鍵對策之一。
根據勞動部統計，截至 2025 年 4 月底，申請來台移工已逾 83 萬人，多數外籍勞工從事長照服務、製造業等人力密集相關產業。但近年來，台灣積極吸引外資錢來設廠，推動「五加二產業創新計畫」及新南向政策，並修改《外國專業人才延攬及僱用法》，鬆綁其來台及留台等各類限制，尤以高科技、半導體及製造業為主，這些跨國企業，帶來外籍白領及技術相關人員增加，根據勞動部 2023 年底統計，近 5 年外國專業人員有效聘僱許可增加 1.8 萬人，不論藍領或白領工作，讓原本多數是台灣人的職場環境，勞動力來源不再侷限於傳統單一族群，有了更多來自不同國家、文化背景人才，重構整體勞動市場樣貌。如何讓職場環境能友善包容多元人才，以確保這些來自世界各地的人才，都能充分發揮所長，並融入台灣的勞動市場，是企業下一步需要思考及面對的挑戰。
留住現有人力，企業友善措施與員工支持
除了透過延長退休、中高齡及高齡勞工重回職場，以及延攬國外人才外，如何避免在職員工因身心健康、家庭等因素離開職場，也是解決勞動人口短缺策略之一。隨著員工的年齡增長與生命階段的推進，他們所面臨的生活需求、生理機能變化及壓力來源也日益多元。企業若能針對這些變化提供適時協助，將能有效提升員工的留任意願與生產力。
面對員工可能面臨的心理壓力，企業可提供相關的壓力管理課程，或推動員工協助計畫（EAP）如免費心理諮詢、壓力紓解活動等，協助員工調適身心狀態。 特別是目前勞動市場的主力——中壯年族群，他們不僅支撐著整體社會經濟發展的重責大任，更常是家庭中的核心照顧者，面臨著「上有老、下有小」的多重照顧壓力。為此，許多大型企業已提供育兒補助津貼、自辦托兒服務機構、或提供彈性工時等方式，實質支持員工兼顧育兒與工作，讓他們能安心在職場中發揮生產力。
然而，育兒問題解決了，長者照護問題卻日益凸顯。根據中華民國家庭照顧者關懷總會統計，全台每年約有 13.3 萬人因照顧而離職，這不僅是個人、家庭、企業損失，更造成國家整體勞動力隱憂。為了能有效支持在職家庭照顧者並留住關鍵人才，企業可主動提供多元化的家庭友善方針、照顧資訊轉介、喘息服務提供等，讓員工能更好地兼顧照顧與工作。
此外，隨著年齡增長，員工的生理機能可能自然衰退，例如視力、聽力、體力等變化，也可能面臨慢性疾病的挑戰。企業應積極推動職務再設計，像是調整工作內容、優化工作流程、提供輔助工具等，以適應熟齡員工的生理變化；同時可提供健康管理方案，鼓勵定期健檢，並針對慢性病提供衛教資訊或健康諮詢，幫助員工維持良好健康狀態，延長其職業生涯。透過上述這些細緻的員工支持措施，企業不僅能展現對員工的關懷，更能將其轉化為實際的留才策略，有效緩解勞動力短缺的壓力，構築一個更具韌性與包容性的職場環境。
勞動市場新藍圖：重塑職場，社會創新組織神助攻！
台灣人口結構正經歷前所未有的轉變，快速步入超高齡、少子化的現實，迫使勞動市場必須重新思考其運作模式。傳統的 65 歲退休模式不再適用，面對這個不可逆轉的人口趨勢，企業正積極探索如何建構真正多元共融的工作環境，一個能讓不同世代、文化背景和身分認同的員工，都能充分發揮所長、持續貢獻價值的永續職場。
此次倡議，社企流將透過專題與講座邀請社會創新組織與專家，分別回應中高齡再就業、職場人力續航、跨文化／跨世代職場建構之建議與解方，並彙整全球不同產業之經典案例供台灣借鏡，期能共同在勞動市場劇變的時代下，站穩腳步、永續發展。
參考資料
- EDITORIAL: Make older people Taiwan’s asset（Taipei Times）
- 超高齡社會的總體經濟發挑戰和機會（中研院經濟所）
- 不只生育率吊車尾，5歲以上勞參率也全球末段！台灣人早早退休，恐步上希臘後塵（中華人力資源管理協會）
- Taiwan heading into its super-aged era（The East Asia Forum）
- 112 年底外國專業人員概況（勞動部統計處）
- EDITORIAL: Labor shortage hindering growth（Taipei Times）
核稿編輯：李沂霖
