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編輯隨筆:公益和賺錢只能二選一?

2014.02.10
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文:陳玟成

「請評審亮燈!」
「結果是………挑戰失敗!」

  王勇,上海科技助老服務中心的創辦人,在創業家選秀節目上遭到淘汰。

「你的公司要做公益又要做生意,這兩條路是無法一起走下去的!」一位商業創投界的評審,給了這樣一個殘酷的回應。

(圖片來源:老小孩綠葉長青部落格

上海科技助老服務中心是一間提供老人資訊學習服務的社會企業。公司成立初期透過網際網路提供老年人一個名為「老小孩」的網站服務,讓老年人在網路上交朋友、寫文章和吸收相關新知。後來發現許多老人心靈和知識上的需求,開始提供線下服務,包括旅遊活動、電腦教學、社群聚會等實體活動。

過去公司大多是執行政府專案和企業的公益項目,現在開始往社會企業的自給自足模式發展,要提供老人更多增值的服務內容。於是創辦人王勇上了創業家選秀節目募集架設平台和人力資源的資金。

這個選秀節目評審大多來自創投公司,而參與節目的新創團隊幾乎也是一般商業公司,身為社會企業家的王勇顯得與眾不同。

在選秀過程中評審一針見血指出公益和商業不應該混為一談,市場和消費者不會接受這樣的概念。而有位評審表示不願意投資,但是願意以公益捐款的方式支持。

這段影片有趣的地方在於,當社會企業這個概念被社會大眾檢視的時候,一般人會有什麼反應?這或許呼應目前中國社會企業發展的窘境—人們認為公益和商業不該混為一談。

中國在90年代經濟起飛之後,民間開始興起關注社會議題,而中國當地公益組織多由官方發起,民間發起非營利組織(民辦非企業單位)多半不易,直到近年才有較多民間非營利組織成立。相較於台港先有成熟的公益組織之後再發展社會企業,中國社會企業與公益組織的發展時程並沒有很大間距。但是普遍民眾只對公益有基本概念,不清楚社會企業精神,就算知道也不一定認同這個概念,反而認為賺大錢再捐錢做公益才是最直接有效的方式。

這樣的現象,不僅發生在中國,其實在台灣和世界各地也都有類似的情況。然而,公益和商業只能二選一嗎?或許我們可以從社會心理學的角度來觀察。

在丹.艾瑞利(Dan Ariely)《誰說人是理性的!》一書中提到:「我們的生活是由社會規範和市場規範所組成的,人們對於做公益不回報和追求最大利益這兩件事情劃分地很清楚,無法忍受模糊地帶。一旦社會規範和市場規範相衝突時,社會規範就會退場。」像社會企業這樣融合公益和商業的概念,是容易受到挑戰和懷疑的。

但是我們環顧目前在世界各地興起的社會企業,如Big IssueGrammen BankDialogue in the Dark,創辦人試圖運用創新的商業模式來解決社會問題,讓做公益這件事情可以持續下去。從他們的角度來看,公益是最終目的,商業則是一種手段。

公益和商業只能二選一嗎?或許沒有標準答案,但是這個問題可以讓我們進一步思考和討論社會企業的可能性,是否能成為公益和商業之外的一種新選擇。

註:本文是筆者在2014年初社企流、中國恩派、香港城市大學聯合舉辦的上海社會創新之旅中,與上海科技助老服務中心創辦人王勇先生互動之後所寫的觀察筆記。

將財務數據轉化為策略行動

2014.02.10
合作轉載

文:余孟勳(Simon)

依據我自己與NPO工作團隊溝通及諮詢的經驗,董監事或核心團隊未必具有財務背景,財務報告常常是照表操課唸完就好。也因此董監事在掌握現有財務動態,乃至於對專案的財務評估,甚至更長遠的策略擬定,常常與現實的財務數據脫勾。


圖片來源

曾有人明白告訴我,他聽到數字就腦袋一團漿糊(這)。Nonprofit Assistance Fund在這篇"Do you equip your board for financial strategy?"談到財務數據的轉化過程:

財務數據轉化的六個過程

財務報告的基本原料是財務數據-收入、支出、預算、資產、負債及淨資產。但只有原料並不足夠。要讓董事會展現其在治理、策略、監督及規劃上的角色,所需的不只是財務數據。他們還需要對組織當前財務狀況及未來機會與風險有所洞察。

將財務數據轉化為洞察是一包含六個步驟的過程:

1. 生產出可靠、及時、準確的財務報告。

2. 理解報告的目的、格式和術語。

3. 透過檢閱變化、差異、比率及趨勢來分析數據。

4. 在組織條件、標竿、計畫及外部因素等脈絡中來解釋這項分析。

5. 將財務資訊與脈絡化的背景及評估產生關連。

6. 運用此資訊來討論、規劃與決策。

第一個步驟當然是關鍵的。但當董事會獨自面對各種原料-即財務數據-他們必須直接從步驟一跳到步驟六。財務報告準備好並送到各人手上後,便會詢問與回答一些問題。當財務數據與決策中間的必要步驟被省略時,每一個董事會成員均得採用自己對報告的理解、分析與解釋。這也說明了為何有些董事會成員落入細節而有些人只看表面。因此當需要做出一個因應新機會或回應非預期問題的決策時,反而會有所遺漏。

並沒有什麼樣的財務報告是一體適用的。有時財務報告會單獨提出,例如承認年度財務決算。然而,任何與財務相關的策略討論或行動,董事會需要一些新意。這些報告是否能讓董事會準備好來討論組織所需的策略並採取行動?如果不是,要如何將財務數據轉變為有意義的財務洞見?要將前列六個步驟整合進入財務流程需要做什麼,又由誰負責?

該如何做?

文章中提到的六個過程,應用在不同規模的組織有不同的瓶頸。較小規模的組織在步驟一就會出問題,無法提供並理解正確有效且即時的財務資訊;中型組織則可能卡在步驟三,如何分析數據並賦予意義;大型組織則是步驟五,財務資訊分析結果怎麼套進未來的情境,並產生行動結論。

也因此它們對財務或顧問的需求也不同:小型組織需要簡便好用的財會流程;中型組織需要分析技術;大型組織則是策略模型。

我曾嘗試擺脫傳統財務報表的框架,以圖表方式呈現差異及趨勢,搭配簡要的分析及結論,獲得蠻好的迴響。預算也不是閉門造車,而是核心團隊及董監事一同開會,先思考未來發展的重要項目,安排重要性及急迫性順序,便能得出資源分派的先後及時程,再進入預算的數字討論階段。最後不能省略的就是可行性及邏輯的驗證,這樣的規畫是否確實合理可行,如否,那麼回到流程中再去檢討某些項目的數據引用。

透過這樣不先以數字打昏人的方式溝通,都還能取得不錯的效果,而且容易聚焦達成共識(當然打昏人再溝通也能很快有共識就是了)。

其實不難。下次再開這樣的財務報表會議,建議不妨開始試著問:跟去年比起來如何?為什麼有差異?這樣的差異是我們想要的嗎?如果不是,要怎麼改變?透過簡單的差異分析,以及夠深入的抽絲剝繭,就足以對未來更有洞見。

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