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面對景氣艱困的時代,矽谷創投家建議新創:學習「駱駝」精神

2020.08.10
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合作轉載

文:鄭志凱

過去 10 年,整個新創和創投圈像是在英國舉行的「Goodwood Festival of Speed」,一場賽車嘉年華會。創投捧著大把資金追逐創業者,創業者一路油門踩到底,連彎道都要超車,人人爭先成為下一隻獨角獸。

這些年來,全世界雖然打造了 500 家以上的獨角獸,但這些公司真正賺錢的不到 10%。然而只要年年能交出一份高速成長的成績單,找錢的速度往往比花錢快,賠錢的公司也能上市。例如 Uber 與 Lyft 募集了上百億美金,歷年來累積虧損超過一半,也照樣能在 2019 年風光上市。

然而新冠疫情有如平地一聲雷,攪亂了這場嘉年華會的歡樂氣氛。Uber 的營收像自由落體跌落了 80%,裁員 6700 名員工,佔員工總數 25%。 Lyft 也宣布裁員 17%,同時採取各種勒緊腰帶的措施。至於全球整個新創圈子裡,大家更是慌了手腳,疫情不知何時才能緩和,市場走向不明確,客戶不下訂單,產品方向需要調整,投資人保持觀望,絕大多數的公司的經營策略從成長第一轉為保命為先。

景氣不好的時代,有沒有韌性是關鍵

矽谷一位創投家 Alex Lazarow 此時提出了「駱駝」說,主張現代的新創公司不能一心當獨角獸,而要成為一隻駱駝。駱駝的生理結構讓它能夠適應各種不同的溫差和氣候,即使沒有食物或飲水也能捱過一段時間,別的動物經不起這種惡劣環境的嚴峻考驗,唯有駱駝還能絕境存活。這次新冠疫情不知會長達 1 年、3 年、還是 5 年,全球經濟生產力重新洗牌,Alex 建議新創公司最好學習駱駝,鍛鍊出一身度過漫漫寒冬的體質。

創立新創事業是一個集合眾人意志和資源的事業,永續經營是基本前提,不能「絢爛如繁櫻,瞬息綻放後凋落」。太平盛世裡景氣再好,所有企業仍然必須面對弱肉強食的叢林法則;有朝一日艱苦歲月來臨,強者都可能傷筋動骨,弱者更難脫逃殘酷的淘汰命運。因此 企業跟個人一樣,都有求生的本能,都希望長命百歲,在逆境中更為明顯。

如果 2010 年代新創圈最流行的字眼是成長駭客(growth hacking),未來十年最常被用到的字眼可能是韌性(resilience)。因為景氣好的年頭成長第一,景氣不好時保命為先。韌性不是毅力(perseverance),毅力是始終如一,堅忍不拔;韌性也不是意志力(grit),意志力是千錘百鍊,鐵杵磨成繡花針的堅持。

韌性自然需要相當程度的毅力和意志力,但還有另外兩個重要的成份,一是抗壓耐壓的能力,無論環境如何惡劣資源如何稀少,一個組織都要能夠抵抗壓力繼續存活;其次是高度的適應能力,只能抗壓遲早會精疲力竭,必須能夠隨著環境作出適當的調整,才能找出新的機會,獲得新的資源,最後終於絕地重生。

規模與跨界,都可能影響企業的存續

企業的韌性從哪裡來?跟企業的規模是否有關聯?逆境來臨,是否規模越大的企業越容易存活?從資源來說,確實如此。許多大型企業累積了可觀的現金,銀行尚有信用額度可用,必要時不動產也能變現,甚至於企業大到某一個程度,政府不會撒手不管。而中小企業資源薄弱,景氣不好時四處求救無門,就算政府提供紓困方案,只能暫時紓緩燃眉之急。因此從資源的角度,規模越大的企業的確具有較高的韌性,不容易因為一時的環境衝擊而一蹶不振。

然而如果主要業務受到正面衝擊,大型企業像一艘大型航空母艦,缺少即時轉向的空間和時間。這次新冠疫情嚴重侵蝕航空、旅遊、餐飲和零售業的基本面,短時間不見改善的跡象,所有這些領域中領先的企業都首當其衝,幾乎難以轉圜,若財務結構不夠健全,便可能一擊倒地,不能再起。美國租車業龍頭 Hertz 和百貨業翹首 JC Penny 在 5 月宣佈進入破產程序,便是現成的例子。

相形之下,中小企業具有彈性靈活的先天優勢,有如機車騎士穿梭自如,遇見大街塞車,立即可以轉入小巷。從 4 月以來,專門為中小企業提供網路店面服務的 Shopify 公司股票漲了 3 倍,主要原因就是它所服務的中小企業見機行事,紛紛擴充電商業務,以彌補線下收入的短缺。

為了生存,企業必須追求卓越性。卓越的果實是市場佔有率,但市場佔有率越高,越容易受到市場基本盤的衝擊,一如前述的租車龍頭 Hertz 或百貨公司 JC Penny。因此為了增進企業的韌性,大型企業最常採用的策略是多角化經營(diversification),也可以說是跨界經營,以分散集中在單一產業的風險。

但跨界該跨多遠?這是所有大型企業多角化策略最大的難題。跨界越遠,越難建立核心能力,缺乏綜合績效,結果各自成為獨立運作的集團企業。跨界不夠,等於只是本業的延展,便無法達到分散風險的效果。成也蕭何敗也蕭何,具有韌性的企業能在多角化的過程中開墾出一片美好的新天地,也有不少企業選擇了錯誤的方向,或是方向雖然正確,執行時卻發生重大誤失,結果多角化反倒為企業帶來生存的危機。

跟多角化相反的策略是專注(focus),專注是所有經營者必備的基本功。在市場擴充的階段,成長是衡量成功的重要指標,專注是企業的主要策略。但在市場收縮時,公司死守一個萎縮的市場,便 失去了企業轉型的黃金時機。因此多角化與專注如何取捨,成為企業展現韌性的關鍵因素。

最近宏碁電腦宣佈推出能量飲料、保養飲料,讓許多人跌破眼鏡。宏碁 30 年來經營個人電腦市場,雖然品牌屹立不搖,但究竟是一片紅海,於是宏碁先進入雲端服務,繼而推出智慧佛珠和玫瑰念珠,開拓嶄新的宗教藍海市場 ,這都是難得的創意。這次大軍進入跟個人電腦毫無關聯的飲料市場,也許目標客戶都是電競玩家,但產品氣質與品牌印象截然不同。無論未來成功與否,這種大膽求變的精神,確實是台灣經營者普遍缺乏的勇氣。如果成功,將來必可以成為企業展現韌性的經典案例。

不出產獨角獸的台灣,或許正適合當隻駱駝

除了充實資源、審慎進入多角化經營之外,加強企業的韌性最重要的條件自然是適應力。本來外在環境不斷變化,企業如生物物種,也需要不斷演化才不至於被環境淘汰。這次全球疫情更是加速了科技對於社會結構、生活型態、產業分工的衝擊,諸如遠距工作,無接觸醫療,社會安全距離等新社會規範,對人類社會和產業將造成前所未見的挑戰。在這種艱困時期,演化的速度太慢,能存活的企業必須具備更為快速的反應能力,從收集資料、評估、分析、決策到執行,週期必須遠比環境變化的週期為短,才能適應環境的變化,甚至從中發現獨特的機會,透過創新,開發出嶄新的產品功能,結果化危機為轉機。

不過獨角獸與駱駝究竟是兩種完全不同的物種,兩者各有不同的飼養方式,駱駝再大,也無法長成一隻獨角獸。駱駝的優點是具有優越的韌性,卻缺少獨角獸高速的成長性。因為追求企業的韌性,經營者自然必須採取節約費用、保留資源、分散風險,結果難免犧牲了成長、專注、效率和卓越。前者是駱駝的特性,後者是獨角獸的性格, 獨角獸和駱駝兩者不可得兼,這是天生的兩難。

所幸對台灣的新創公司而言,獨角獸本來不是台灣強項。一是腹地不夠廣大,其次具有無遠佛屆的國際創意不多,最後是創投口袋不深,這幾年來雖然經過朝野多方努力,只不過養成一兩隻獨角獸而已。但是台灣土生的許多新創公司克勤克儉,認真踏實,具備優秀的執行能力,跟駱駝的特質十分接近,正趕上時代潮流的需要。過去 20 年,台灣產生了許多隱形冠軍,他們掌握關鍵技術,面向全球 B2B 市場,花在研發和生產上的預算遠遠超過行銷,重視財務的健全性,正是駱駝精神的表現。

潮流、期望值和資源 3 者必需互相匹配。如果能夠掌握潮流,再壞的景氣都能孕育出獨角獸。對創投者而言,獨角獸是高風險、高報酬的創業行為,駱駝固然容易存活,需要資源少,投資風險低,但投資報酬也相對較低。趕上時代潮流的台灣駱駝如果能夠善用稀少的資源,在風險和報酬之間取得適當平衡,充份發揮駱駝的韌性,在新冠疫情下創造獨特的機會,對台灣創業者而言,是否因禍得福(blessing in disguise)?

全文轉載自獨立評論@天下,原文標題:獨角獸、駱駝與台灣新創──景氣越艱困,企業越需要韌性

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科技賣菜商——「菜蟲農食」打造不一樣的農業供應鏈,促進從產地到餐桌間的效率

社企流/文:蘇郁晴

「你讀那麼多書,為什麼跑去賣菜?」儘管蔬果食材採購平台「菜蟲農食」並非單純「賣菜」而已,創辦人李昱德的媽媽仍不時這麼詢問他。

菜蟲農食創辦於 2017 年 8 月,主要為蔬果採購者與蔬果生產者提供兼具品質與效率的供應鏈服務。

創辦人李昱德 2006 年從台灣大學工程科學及海洋工程學系畢業後,於外商公司工作幾年,便飛往美國就讀密西根大學環境政策與經濟學雙學位。擁有這麼豐富的學經歷,李昱德為何跑去「賣菜」呢?

「當時在外商公司每天都加班到很晚,工時大概 15 至 18 小時,一直在想到底是為了什麼而工作。」頭戴棒球帽、打扮休閒的李昱德說話很快,好似稍微慢下來,便會因此降低訪談的效率。

對環境保護議題滿是熱情的李昱德,決定赴美攻讀環境與經濟相關知識,盼能以宏觀的角度思考如何運用商業模式解決環境問題。李昱德認為,若是人生需要工作這麼長一段時間,希望能從事對社會有正面影響力的事情。

重新檢視台灣農業,看見生產與消費間的斷層

於密西根大學專攻食物供需安全議題的李昱德,求學期間意外發現到台灣農業尚待解決的問題——農產品送至餐廳供應鏈的斷層。

「我看到的狀況是,農業的生產端到需求端有很大的斷層,包含資訊流、物流、金流等。」李昱德說。蔬果從產地到餐廳的供應鏈過長,不但導致農產品容易腐壞、生產端的利潤也會被分散,李昱德希望能解決這項產業本質的問題,需要相對高的供應鏈管理能力才能夠縮短蔬果「從產地到餐桌」的距離。

另外,李昱德也發現農業生產與消費兩端的行為樣態難以連結。生產端通常採取「多量少樣」,例如種西瓜的農民不會去種荔枝、種荔枝的農民不種菜葉,但每一樣品項,農民都會大量生產;反之,消費端如餐廳或一般消費者的消費模式通常為「少量多樣」,要如何與多個生產端有效率地溝通所需的品項,需要良好的資訊流串連。

然而,資訊串連在農產業還相當傳統,幾乎所有生產者與消費者都還在以電話、傳真和 Line 等交易,無法達到最有效、即時的溝通。

為了改善農產業的供應鏈、吸引相關專業人才投入、促進產業價值提升,李昱德希望能藉由過去在世界頂級外商公司工作所汲取的經驗,於網路重新建構農產運銷供應鏈,並達成標準化後,便可降低生產、消費兩端中間所需耗費的成本,讓資訊流、物流、金流等都能快速傳達。

2017 年 8 月,李昱德正式創辦菜蟲農食,設立現代化的蔬果食材採購平台,盼為蔬果採購者(餐廳)與蔬果生產者(農民)建造更有效率的串連。

從產業門外漢,到產業供應鏈

然而,創業並非易事。

菜蟲農食剛成立時,團隊只有李昱德一人,一個月後才有另一位成員吳佳穎加入。為了要先了解產業,李昱德和吳佳穎向餐廳進行深度訪談,同時推廣自己的服務,兩人在台北市的一條路上敲遍所有餐廳的大門,被趕出門外是常有的事。

但李昱德並不因此覺得挫折,「我認為是自己做得不夠好,人家才不給我機會,那自己就還要再改善。」李昱德淡淡地說,彷彿創業前期那段辛苦日子都是滋養他的重要養分。

儘管如此,還是有餐廳老闆看見菜蟲農食欲為農業帶來的價值,願意為甫創立的菜蟲農食敞開大門,「因為我們很少下廚,一開始與餐廳合作的時候,我們連菠菜和油菜都難以分辨,老闆就跟我們說要好好學習。」李昱德笑說,對於初期那些願意提供他們機會的老闆充滿感激。

為餐廳業者建立 3 項採購優勢

李昱德和團隊夥伴花費半年以上的時間,與餐廳老闆們坐下談,就從「買菜」這件事開始,李昱德才更加了解這些蔬果採購者所面臨的困境。

傳統的蔬果採購者若是要自己購買餐廳所需的蔬果,必須一大早就得起床、相當辛苦;若非自己購買、請別人送,會因為中間需要經過盤商的層層交易,貨到當下才能得知蔬果成本、且運送遲到率嚴重、無效率的作業過程又可能造成蔬果腐壞、浪費等問題。

對此,菜蟲農食透過數位技術祭出 3 大優勢:低於預算的採購、絕佳的採購服務、聰明的採購規劃。

菜蟲農食團隊全程掌握蔬果從產地到餐桌的物流和管理,取代蔬果運送過程需經過的層層盤商,並將其中省下的金錢成本回饋給生產者與採購者,使雙方皆能獲利;在物流運送的同時,菜蟲農食團隊也會以 app 接收採購者所回饋的物流準時度,並加以追蹤、檢討及優化,這讓他們近期的物流準時率高達 99% 以上,高效率的作業過程更降低蔬果腐壞的機率;最後,菜蟲農食也提供採購者能透過 app 預定接下來的採購需求,也因為菜蟲農食親自掌握供應鏈,採購者取得下訂貨物的前兩三天,便能知道蔬果價格,提早規劃成本。

為農民提供完整市場資訊

掌握採購者的需求後,李昱德和吳佳穎便再前往產地尋找中大型規模的生產者商量、了解他們可能碰到的問題——生產者的通路通常只有超級市場和大賣場等,難以進入餐飲業;又或者遇到大家在豐收、供過於求時,與他們合作的大盤商會為了不想虧損而跑路。

針對蔬果生產者,基於良善的創業初衷,他們向農民保證不會有因供過於求而跑單的狀況,更提供完整的市場資訊給生產者,使他們能夠提前規劃自己的生產產期,以降低蔬果供過於求的問題。

而今,菜蟲農食團隊合作的生產者與採購者各有 60 間與 400 間左右,合作的餐廳類別從美式、中式、義式等各式料理均有。

團隊持續擴張是另一種挑戰

菜蟲農食的合作規模日益增加,團隊成員也從原本只有李昱德一人,變成近 50 人的團隊,且目前仍持續擴張中。

然而,團隊的擴張對李昱德來說,卻是一項挑戰。

「因為我們的商業模式不只有線上,還有線下的營運管理,所以工作是很高強度的,而且在維持高效率工作的同時,團隊也要不停的進化和改變。」李昱德說。「雖然我們創業的主題很有『人味』,但在管理上,我們十分數據導向,也會以數據衡量工作績效。」因此,李昱德經常耐心反覆與團隊成員溝通討論,希望菜蟲農食能夠盡快實踐優化台灣農業產業鏈的理想。

為了能更有效率的管理持續成長的團隊,菜蟲農食加入社企流第二屆 iLab 加速器計畫,希望能透過導師的指引,提供他們團隊管理的方法,並能協助他們在業務持續擴張的過程中,將社會影響力評估的模型納入團隊擴張的計畫中。

「在這兩個面向,我覺得收穫都滿大的。」李昱德表示。「尤其導師給了我們相當明確的企業組織力分享、也提供很深刻的見解,很多都是在實務上可以去嘗試的。」

成為這個產業最不一樣的公司

如今,菜蟲農食即將邁向第三個年頭,回頭檢視團隊這一路以來的成長,李昱德細數,「第一,我們打造了這個產業鏈最不一樣的公司,這裡的夥伴都具有創業家精神,能夠用非常不同於傳統的方式一起工作,然後也滿目標導向的,我們有明確的共同願景。第二,我們在這個產業導入了許多跨國企業的管理思維,比如,我們使用 OKR(註一) 聚焦彼此的目標、我們的團隊建立了大數據分析等等。」

「我們應該是台灣第一個在這項產業中運用數據和網路技術優化供應鏈的公司。」李昱德頗為驕傲地說。菜蟲農食以科技為蔬果生產者與採購者建立「短供應鏈」,不但為雙方減少過去諸多不便,也為未來科技人才進入這項產業開拓新道路。

將用科技將「賣菜」服務拓展至海外

未來,菜蟲農食還規劃要追蹤蔬果從產地到餐桌的碳足跡,希望能將物流過程中的二氧化碳降低;另外,團隊也希望能規劃更完善的資訊系統,分析蔬果在運送的哪個環節中容易造成腐壞,並想辦法優化,以降低食物浪費。

「我們接下來的 3 個月就要開始往中南部擴點,今年第四季海外疫情歇息後,還要再往海外擴張。」李昱德充滿自信地分享團隊接下來一年的短期目標。

儘管在李昱德媽媽的眼裡,李昱德仍是「不務正業」跑去「賣菜」,但李昱德知道,他一手創立的菜蟲農食團隊早已走在產業前端,他們是一群懷有共同目標與理念、且不畏艱苦與辛勞的「科技賣菜商」。

註一:目標與關鍵成果(OKR)為一種目標管理法,是由下(員工)向上(主管)訂定的目標。

核稿編輯:李沂霖

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