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讓社會企業成為普世價值的最後一哩路:社企與立法間的距離,究竟還有多遙遠?

文:梁元齡

早在「社會企業」一詞尚未在台落地生根之前,這片土地上就已有不少社企破土而出——2000 年前後,喜憨兒基金會、勝利基金會、里仁食品、以及台灣主婦聯盟生活消費合作社等組織紛紛成立,他們都是借重商業力量、尋求永續經營的使命型團體。

十多年來,隨著社會企業開枝散葉,民眾從對社企認知淺薄,到每 3 人即有一人聽過「社企」一詞;社會上也有越來越多人主動發聲,提出自己對社企的看法與期待。究竟社會企業的內涵是什麼?答案不下十種、且眾說紛紜,不少人因而轉向法規,盼能在制度面取得共識、尋求普世定義。

社企流七周年論壇「下一個十年:社會企業會消失嗎?」便以「社企與立法間的距離」為主軸,邀請經濟部中小企業處副處長胡貝蒂、萬國法律事務所資深合夥律師程春益、以及長年推動社企法制化的中國文化大學學務長方元沂,分享他們對社企入法的見解,希冀能透過討論和理解,在立法路上開創更多可能性。

社企為何要入法?遏止洗綠、完善生態系

萬國法律事務所資深合夥律師程春益指出,企業邁向「社會面」是當前全球趨勢,就連資本主義長年大行其道的美國也開始強調社會使命,其重要性可見一斑。

程春益表示,今年 8 月,美國近兩百名 CEO 參與商業圓桌會議(Business Roundtable),並於會上重新定義企業使命。該會議提到,公司做決策時不應只著眼於股東報酬的最大化,更得一併考量員工、消費者、甚至社會與環境的利益。(同場加映:「股東利益不再是唯一追求」美近 200 名 CEO 重新定義企業使命,籲更重視員工、消費者及社會

然而,根據我國現行法,具備社會使命的公司型社會企業(以公司型態實踐社會使命的社企)仍屬一般「營利型公司」,與其他以營利為首要目標的公司並無二致。

由於缺乏明確的法律定義,社會企業成了一個遊走在法治邊緣的名稱,讓「洗綠」(greenwash)之門大大敞開。所謂洗綠,意指企業假社會企業之名、行形象洗刷之舉——當一家公司實際投入使命作為的心力,遠低於對外宣稱的程度,就有「名過其實」的疑慮。

此外,也有些人認為社會企業應當履行特殊的法定義務,確保他們「言行合一」。例如:部分人士認為,公司型社企應定期出具「公益報告書」,向社會大眾交代每年運作的成果及社會影響力;也有另一些人認為,社會企業應每年提撥固定比例的營收,保留作為公益目的使用。

如果缺乏明確的法規定義,在第一關就先把公司型社企與一般營利型企業區分開來,那麼,所有後面欲加諸於社企的相關規範都僅淪為空談。因此,推崇立法者認為,社企入法將有助於其生態系發展,不僅使市場更臻成熟,也能包容更多不同型態的社企成長茁壯。

該立什麼法?他國經驗落地不容易

那麼,究竟社會企業該透過哪些立法技術進入法制體系?經濟部中小企業處副處長胡貝蒂歸納國外立法例,並探討社企入法在台灣面臨的問題。

美國的立法型態較為寬鬆,以《社會目的公司專章》處理社會企業的法律位格,凡是以營利為目的、將社會及環境議題納入公司決策範圍的企業,均可登記為社會目的公司。該法不強制社企該如何履行他們的公益承諾,但是要求公司向外界揭露使命、提交公益報告書,仰賴市場的力量來進行監督。

英國訂定的《社會利益公司條例》則主要為了社區發展而生,相較於追求永續營利的層面,這項法規更偏重於強調社會企業的公益性。舉例來說,該法要求主管機關,應該主動監督社會利益公司的公益作為,並強制公司提撥一定比例營收用於公益,同時也給予部分租稅優惠、降低它們營運的成本。

亞洲第一個推動社企入法的國家南韓,也是採行類似英國《社會利益公司條例》的立法技術。但相較而言,南韓的《社會企業促進法》更強調弱勢就業的社會目的。

胡貝蒂表示,我國對於社會企業的定義相當廣泛,有些組織以推動社區發展為目標、有些以保障弱勢就業為目標;而通過 B 型企業(B Corp)認證的公司,同時兼具上述兩者的企業更所在多有。

「這是我們在立法上一直感到困擾的地方,」胡貝蒂坦言,一旦走向立法層面,勢必得拉出明確分野,「定義誰是社企、誰又不是。」然而,台灣本於社會創新、推動永續發展的組織目前正遍地開花,不僅數量繁多、類型也多元,若以法令將其「一刀切」,恐會扼殺社會創新的蓬勃能量。

立法爭議仍存,經濟部決議「先凝聚各界共識」

文化大學學務長、法律學系教授方元沂回顧台灣「社企立法史」,表示社企入法已非全新議題,然即便歷經多年討論與爭議,社企和法律間依然存在著一段距離。

2013 年,王育敏等立法委員便曾提出《公益公司法草案》;時隔 3 年,許毓仁等立委也於 2016 年提出《共益公司法草案》,鼓吹「揭露章定使命、出具公益報告、要求董事當責」的共益公司制度。(同場加映:從《大誌》事件看「共/兼益公司法」在台灣的適用與必要性

時間來到 2017 年 5 月,余宛如等立委首度提出《社會企業發展條例草案》,推動類似於英國的「傘狀式結構」。根據該法制定的精神,不賦予社企明確定義,而是廣納不同的組織形式,由組織經營者視其自身需求,選擇適合自己的社企型態。

2018 年,針對社企入法究竟應採「公司法內開設專章」型態,抑或是「單獨立法、自成條例」,各方見解未能獲致共識。最終,針對社企相關的修法僅限於第一條——公司除了以營利為目的之外,也必須遵守法令、商業倫理規範,並且可以選擇採行「增進公共利益之行為,以善盡其社會責任」。雖對各派倡議者而言尚有未竟之憾,卻已是不小創舉。

社企入法在立院卡關多時,2018 年決議交由經濟部限期一年內處理。2019 年 8 月 19 日,經濟部拍板「社會創新組織登錄原則」正式上路,配合 2018 年唐鳳政委提出的「社會創新行動方案」,以「社會創新組織」之名重新定義社會企業,廣邀眾組織主動登錄資料庫中,為後續正式立法作更完善的準備。推動初期,政府以呼籲社創組織揭露資訊、公開透明為主要目標;中期則會著手整合各部門的資源;長期而言,這些推動成果都將作為法制化的具體參考資料。

該登錄原則不具法律強制力,僅有行政督導作用,因而招致部分人士批評。胡貝蒂表示,行政院考量各方共識仍不足,盼能待眾人意見更收斂後,再進入立法程序。她也鼓勵社企提出自己實務上遭遇的法律困境,給行政單位作為往後修訂法規的參考。

「一部社企法規、或是針對公司法的修訂,會衝擊到的層面很廣,而這也是我們花費很多時間去討論的原因。」她也指出,目前行政院解決社企所遇問題的方式較偏向「個案處理」,如唐鳳政委廣泛接觸、面會非營利組織和公司型社企,提供他們所需的資源和協助。

以共識取代爭議,穩健走完立法之路

立法作業暫緩,社企入法的型態仍在未定之天。但方元沂預期,不論法制化進度如何,未來十年之間,社企精神仍將長存,「因為社會對社企的需求依然存在,只是稱謂名詞可能會改變而已。」

針對經濟部提出的「社會創新組織登錄原則」,方元沂予以肯定:「行政部門展現了決心,踏出凝聚各界共識的一步。」但他也提醒,社會創業的發展最終勢必仍會來到入法的岔路——因為「掛羊頭賣狗肉」的洗綠問題仍未消失。

「重點在於大家要一起努力,總有一天,一定能讓社企與立法之間沒有距離。」方元沂說。

胡貝蒂也表示:「相比其他法案的推動,社會企業法案所牽涉的討論的確比較多。而讓各界充分理解立法的必須性,是我們要一同努力的方向。」

程春益則認為,遍及全球的社會與環境問題,為社企的發展提供了良好的環境。不論這些社會使命組織是否會持續以企業型態營運,其所懷抱的善念不會改變。

針對社企立法,各方意見不同所引發的討論與爭議,程春益勉勵眾利害關係人,在面臨爭議議題時,比起不斷放大檢討各自問題,「更應互相幫忙、一同奮鬥,給予彼此砲火支援」,才能讓社企法制化早日成真。

核稿編輯:李沂霖

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使命型企業如何邁向規模化?解析放大影響力的 3 大路徑

2019.11.04

社企流第七場 Startup Night 在 9 月 24 日於兆基商務中心(C.C. Work)舉行,邀請 IMPCT Coffee 共同創辦人陳安穠、奇力愛創辦人王品喬與繭裹子共同創辦人楊士翔,與創業家們分享組織一步步邁向規模化的歷程與成功心法。

文:郭潔鈴

新創公司渡過從 0 到 1 的考驗、找到可行的商業模式後,下一步便是思考,如何擴大組織影響力。

使命型企業如何放大影響力?可透過許多不同的方法達成。有人選擇跨出台灣、走向國際市場,也有人選擇拓展產品線、發展多元業務,還有人選擇深耕本土市場、擴大實體通路。以下分享 3 間使命型企業邁向影響力規模化的方式及經驗。

IMPCT Coffee 串連國際咖啡市場,影響力橫跨三大洲

致力解決貧窮兒童教育問題的 IMPCT Coffee,從貧困國家進口咖啡豆至台灣加工販售,再將賺取的利潤回饋到當地蓋幼兒園,讓每一位購買咖啡的消費者,都能為偏鄉幼兒園「添上一塊磚塊」。(同場加映:喝咖啡不只可提神,還能助貧困地區蓋學校!IMPCT Coffee 用咖啡改善貧童未來

目前 IMPCT Coffee 已在薩爾瓦多、瓜地馬拉、南非與台灣等地興建幼兒園,協助貧困孩童獲得基礎教育;而其出品的咖啡,不僅在台灣販售,更已銷往美國、韓國等國際市場。究竟這組創辦不到 5 年的新創團隊,如何擁有國際化的版圖,讓營運範圍與影響力橫跨亞洲、美洲與非洲?

IMPCT Coffee 的 4 位共同創辦人,分別來自宏都拉斯、薩爾瓦多、加拿大與台灣,奠定其國際化的 DNA。不僅如此,IMPCT Coffee 更積極爭取國際資源,把握進入不同國家市場的契機。

IMPCT Coffee 過去 5 年來,共有 3 次關鍵行動,促使其成功開創事業、拓展國際市場。2015 年,當時仍為政大 EMBA 學生的 IMPCT Coffee 團隊,參加被譽為商學界諾貝爾獎的「霍特獎」全球提案競賽,一舉奪下冠軍,並獲得 100 萬美元(約新台幣 3 千萬)創業基金,成為 IMPCT Coffee 在美國正式成立公司、在台灣成立營運總部的契機。

2017 年,IMPCT Coffee 參加韓國政府舉辦的加速器計畫,取得打入韓國市場的機會;2018 年,團隊更看到讓產品在美國市場規模化的兩大趨勢:永續意識抬頭、企業 CSR 受重視,使 IMPCT Coffee 得以獲得更多的企業採購機會,旗下產品一舉進駐了 Uber、Cisco、Salesforce 等科技公司的茶水間。

綜觀 IMPCT Coffee 的發展歷程,可發現其具備兩大關鍵能力:尋找資源、掌握趨勢。

對於如何尋找資源,IMPCT Coffee 共同創辦人陳安穠建議:「透過 google 其實可以搜尋到全世界的資源,就看你有沒有勇氣用英文簡報參加。」此外,陳安穠也建議,新創團隊不一定需等待自己「準備好再行動」,因為有時候「先有行動就會準備好」。

對於如何掌握趨勢,陳安穠進一步說明,其看到的兩大趨勢,第一為「千禧世代更重視產品背後的意義」,其二為「企業 CSR 的支出比例增加」。因此 IMPCT Coffee 將自家產品結合此兩大趨勢,吸引企業客戶將辦公室茶水間內的咖啡替換成 IMPCT Coffee,並提供企業 CSR 的具體影響力數據。

舉例來說,IMPCT Coffee 於台北 101 的 5 樓開設了一間影響力貿易咖啡概念店。對企業方來說,這不只是一般商場的進駐,IMPCT Coffee 還能結合企業 CSR 功能,將一年銷售所得抽成 5%,以台北 101 的名義去投資蓋學校。

「如果我們只把自己當成賣咖啡的社會企業,視野會很狹隘,換個角度想,就能切中企業痛點。」陳安穠補充說明:「對企業來說,辦公室咖啡原本是費用,如何把它變成投資、變成有價值的事,企業透過 IMPCT Coffee 可以做到。」

從一場商業競賽為起點,IMPCT Coffee 的足跡至今已遍布全球,透過找到關鍵資源、妥善運用趨勢兩大策略,使影響力得以無遠弗屆。

奇力愛發展多元產品線,成為全方位營養照護專家

「有沒有人像送月子餐一樣,為癌症病患送餐?」曾是營養師的王品喬,在與癌症病患互動的期間,發現病人在邁向康復的路上,有著一項難以跨越的阻礙。

由於癌症病患需要依據治療所需的營養,訂定不同的營養計畫,但是無論是自烹或外食,在沒有營養師時刻把關下,難以確認是否真正符合營養需求,使得這項基本生活需求,成了癌友面臨的最大挑戰之一。

王品喬表示:「有 80% 病患因為營養不良,被迫中斷或改變他的治療計畫。」眼見癌友因缺乏營養而改變療程,王品喬曾心想,若能有業者如同送月子餐一樣,也為病患配送營養餐點,或能解決此問題。

然而在王品喬搜索之後,卻發現當時市場上並無業者特地為癌症病患送餐,背後原因是業者難以依據癌症病患無法預測的病情,去製作兼顧客製化與可即時調整的餐點。

見到病人有需求、市場上有無人可滿足,王品喬動念一想,何不自己來創業?於是她召集另外 3 位合夥人,於 2010 年創辦「奇力愛」,成為全國唯一化療飲食業者,致力守護癌症病友的健康。

為了解決必須客製化並即時調整餐點的難題,奇力愛花費大量心力建構生產系統,尋得既能客製化又能規模化的作業流程。

奇力愛的生產系統可分為 4 大項,分別為精準溝通引導平台、智能化配餐系統、出餐流程品質控管系統和冷熱鏈配送系統。

當中最具特色的智能配餐系統,將每一道餐點的鹹淡、軟硬度等特殊需求模組化,每天的菜色可以產生 1008 套模組,便可依據客人的即時需求製作餐點。

此外,高度客製化的餐點,仍無法如同標準化產品大量生產。為了突破產能限制,奇力愛發展多元的產品線布局,除了已上市的化療餐點「照料理」外,更發展冷凍即食的「媽煮湯」,以及有既定規格的「小農飯盒」系列,成功在生產流程不大幅變動的狀況下,提升生產線的產能。

對於發展客製化產品的企業而言,走向規模化的過程需建置系統並思考生產流程,必須花費大量時間跟金錢成本。王品喬坦言,創業一路走來實屬不易,奇力愛更花了 9 年才達到損益兩平,然而當產能到位後,後續募集資金將能更加順利。王品喬透露:「在活水創投的建議跟領投下,奇力愛經過兩年時間,已募到了 8500 萬元。」

目前奇力愛已服務了上萬名因疾病而有送餐需求的客戶,除了癌症病患之外,更有術後照護餐、慢性病照護餐、銀髮照護餐等選擇。未來奇力愛立志成為全方位的營養照護專家,讓一家老少都能吃得無憂又安心。

繭裹子 9 年拓展全台 9 個據點,以實體通路打進消費者的心

公平貿易設計品牌繭裹子,創業 9 年至今已有 9 間實體店面,店鋪位置遍布北中南東,更已進駐華山文創園區、誠品南西店、台南林百貨、高雄駁二藝術特區等大型銷售據點。

繭裹子共同創辦人楊士翔表示,目前繭裹子的營收有將近 9 成來自實體通路,僅有一成來自網路商店。在租金高、人力成本也高的現況下,繭裹子仍堅持以實體通路為與消費者接觸的主要管道,原因是門市更能藉由真人述說與店內氛圍布置,與消費者清楚訴說品牌背後的理念。

楊士翔分析,一間門市要穩定運作,需要具備財力、引力、人力與產品力。

財力意即門市的獲利能力。楊士翔分享,2015 年時,繭裹子幾乎每個月都會開一家店、卻每兩個月關一家店,「我們會給一家店一年的時間,沒有成長就關掉它。」透過市場機制的篩選與評估,為每一家店設下明確的停損點,最終便可找到最合適的店鋪定位。

引力意指空間的吸引力。若曾走進兩家以上繭裹子的店面,便會發現空間裡的擺設有些許不同之處。為了營造門市空間的氛圍,繭裹子運用具時代刻痕的二手傢俱及擺設,創造與眾不同的吸引力。楊士翔笑著說:「我們新開的一家店,就像開了 20 年以上呢!」

人力則是指可以妥善傳達品牌理念的人才。身為公平貿易品牌,繭裹子比起訴諸低價、時尚度,更注重產品背後的生產者、供應鏈等故事,因此在門市第一線的員工,需扮演關鍵的轉譯者,為顧客帶來具有教育意義的購物體驗。

產品力是指建構市場會買單的產品策略。除了推出消費者喜歡的產品設計之外,楊士翔指出,在拓點通路時最需注意產品的定價策略,由於進駐通路的抽成費用比例不小,因此需審慎考量產品定價,切勿低估成本。繭裹子秉持公平貿易將供應鏈透明化的精神,選擇將所有生產成本公開,包括營業費用、運費、工資、稅率等細項,使消費者得以理解並信任產品定價策略。

此外,楊士翔提醒,每一間店的消費族群會隨著周邊的地段、居民組成而有所不同,需仰賴第一線的門市店員觀察,以精準描繪消費者的樣貌。「我們做的是分眾市場,要找到真正的消費族群是誰。」舉例而言,繭裹子的客群構成,包含高年級、吃素者、旅行者、喜愛小動物的人與設計師,而每一間分店的客群構成比例也有所不同。

透過大膽嘗試與細膩觀察,繭裹子得以找到最適合自身品牌定位的通路據點,穩紮穩打地達到規模化目標,讓好的理念與產品能觸及更多人。

最後,3 位創業者皆建議,新創團隊在邁向規模化的過程,必定有資金的需求,可多多尋找獲取資金的途徑,例如亞洲矽谷計畫、創業獎助金等政府資源,或是透過競賽累積實戰經驗。

然而新創團隊最重要的,仍是找到自己的核心競爭力。王品喬鼓勵創業者:「成為這個領域的專家,後面的資源就會來。」無論是拓展海外市場、發展不同產品線或是佈局實體通路,創業者皆需從自身擅長的產品著手,思考可發展的方向,並積極尋求外部資源,一步一步打造永續且具規模化之企業!

核稿編輯:李沂霖

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