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你戴著什麼「眼鏡」看社企?剖析大眾的不同視角,看見社會企業的多元樣貌

2007 年,台灣首家社會企業創投「若水國際」,將「社會企業」一詞引進台灣,在民間掀起一波討論熱潮,大眾開始認識社企這個新名詞。若水成立前便已存在、具有社企精神的組織——從合作社、具自營收入的非營利機構、到以改善社會問題為使命的公司等,逐漸被放到社會企業的光譜上作討論與研究。

自社會企業一詞於台灣落地,至今已走過逾十年光陰,從民間大規模倡議、社企紛紛成立、到政府推動相關政策支持,更也有了對社企的反思聲浪興起。究竟何謂社會企業?每個人看待社會企業就如戴上不同濾鏡的眼鏡,各有自己的觀點及角度,形塑了社會企業的多元樣貌、同時,也生成許多迷思待解。

華文界第一個社會企業資訊匯流平台「社企流」與長年關注社會企業發展的「聯合報系願景工程」攜手,推出《社企十年》線上線下倡議活動,以數位專題《你所看見與還沒看見的社會企業》以及趨勢論壇《下一個十年,社會企業會消失嗎?》,盼為大眾繼往開來、破解迷思,開啟更多公共對話的契機。

 

社企流/郭潔鈴

聽到「社會企業」,你會產生哪些想像?有些人或許認為社會企業與非營利組織(NPO)無異,也有些人認為社會企業就如大型企業在執行企業社會責任(CSR)(註一)一般。社會企業一詞於台灣落地,至今已逾十年光陰。隨著大眾對社會企業的認知度日漸提升,隨之而來的討論與反思聲浪也更加熱烈。

根據 2019 年《社創大調查》結果顯示,社企認知度突破新高,達到 30.6%,代表每 3 人就約有 1 人聽過社會企業;然而與此同時,社會企業的認同度卻下滑 3.3%、不認同比率增加 5.3%,表示大眾對於社企的概念仍有些許疑慮。

為了解開大眾心中的疑惑,社企流執行長林以涵依據其投入社企領域多年的觀察,及與產官學界互動的第一手經驗,深入淺出地闡明社會企業的精神與定義,並說明社會企業與傳統企業、傳統非營利組織與政府等不同角色的互動關係,及其可為社會帶來的價值。

究竟什麼是社會企業?用一張圖解釋給你聽

社會企業於「抽象精神」上,為介於主流商業公司與傳統非營利組織間的一種混合型組織。由於社會企業的組織目的與傳統非營利組織相同,皆以解決或改善社會問題為使命;而其實踐使命的方法,則與主流商業公司類似,以販賣產品或服務獲取營收。因此社會企業可說是混合社會影響力與財務獲利的組織。

以組織的「運作內涵」而言,綜合國內外、官方與民間各種論述,狹義的社會企業包括接受捐款補助、同時亦透過販賣產品或服務創造營收的非營利組織,與以販賣產品和服務為主要獲利來源的公司型社會企業。從「組織型態」來談,在以商業力量解決社會問題的前提下,成立公司、協會、基金會等組織型態,皆可稱之為社會企業。

依據社企流於線上蒐集而來的近百份問卷顯示,大眾較常混淆社會企業與不具營收的傳統 NPO,以及與 CSR 的差別。事實上,儘管社會企業、傳統 NPO 與 CSR 皆以「做好事」為目的,但是各自的執行方法略有不同。林以涵表示,將 3 者放在社會企業光譜上相互對照後,便會發現他們背後的思考邏輯截然不同、在制訂策略上的優先順序也有所差異。

首先,企業制定 CSR 策略時,公司獲利仍是同等考量重點。擔任《天下雜誌》與《遠見雜誌》CSR 獎多年評審的林以涵觀察,以整體趨勢來說,企業執行 CSR 的投入程度,跟獲利呈現正相關的關係。因此企業在 CSR 的執行策略上,常因當年的獲利程度而有所調整,並易採取單次性的行動,例如購買弱勢族群製作的禮盒、或號召員工擔任活動志工等方法。不過近年來如何讓 CSR 跳脫上述「規格」、做廣做深,也是企業益發在意與精進之處。(同場加映:「捐款做公益」不再是唯一!大企業導入永續思維,與社企共創更深遠的影響力

而傳統 NPO 在規劃供予弱勢族群的服務時,則多以社會公義性為優先,提供的服務多偏向食衣住行等生活所需服務,例如協助弱勢族群找到穩定住所、提供醫療協助等。林以涵進一步分析,許多傳統 NPO 具有承接政府公共服務的角色,且其營收來源多以補助、捐款為大宗,因此決策上便會以社會影響力為主要考量,而非獲利優先。

在上圖光譜中,介於上述兩者之間的社會企業,則盼望兼顧社會價值與財務價值,因此在策略上,便會尋找可相同重視服務對象權益與組織獲利能力的商業模式。舉例來說,勝利社會福利基金會,便透過重新設計工作流程,開發出「傳玻者」手工琉璃、勝利廚房、勝利數位設計印刷中心等多項身障者可勝任的產品或服務。像這類「工作整合型社會企業」(Work Integration Social Enterprise,簡稱 WISE)一方面賦權服務對象擁有一技之長,另一方面也藉由開創工作機會,為組織帶來營收。此外,亦有其他如以立國際服務、直接跟農夫買、鮮乳坊等致力於社區發展、土地保護等社會與環境兼容永續發展的社會企業型態。

關於社會企業與 CSR、及傳統 NPO 之間的分別,林以涵進一步解釋:「社會企業跟 CSR 相比,做好事在企業型態裡面的優先順序更高於獲利;而社會企業跟傳統 NPO 相比,更專注耕耘有商業化潛力的服務。」

有別於第一部門(政府)、第二部門(企業)與第三部門(傳統非營利組織),社會企業可說是混合前三者功能的新興「第四部門」,各部門之間扮演相異但互補的功能。林以涵表示:「因為政府失能才會出現 NPO,但是 NPO 會失靈、資本主義也會失控,大家都會有各自 cover 不到的地方。如何透過社會企業這個第四部門,去補足各個部門的不足,是比較少人思考、但卻是相對完整的觀點。」

社會企業的出現,並非試圖取代任一部門,也無需開啟各部門孰優孰劣的討論,而是應聚焦於社會企業如何運用混合商業思維與公益價值的創新機制,與第一、二、三部門聯手,依據各自組織的使命制定決策的優先順序,為社會問題提供各式各樣的解方。(同場加映:為什麼需要社會企業?公部門看社企:連結公益與市場,促成台灣社經與外交暖實力

原來我們都戴著「眼鏡」看社企?探究社企背後的兩股力量

社會企業混合商業與公益的概念,常造成大眾討論社會企業時各持不同觀點。林以涵觀察:「每個人在參與社會企業時,其實都像戴著一副有色眼鏡,我們很常戴著眼鏡溝通,但是很少去釐清對方戴的究竟是偏商業端、還是偏公益端的眼鏡。」

舉例而言,戴著偏商業端眼鏡的族群,或許會認為社會企業在實踐社會使命之餘,也應像主流商業公司一般,看重財務報酬,追求組織獲利與規模大幅成長。

而戴著偏公益端眼鏡的族群,則可能認為社會企業大量運用社會資本,不應過於追求獲利、甚至需給員工較低報酬、將一定比例盈餘捐出,以公益目的為優先。

「世界上關於社會企業的定義百百種,不管是哪一種定義,基本上目的一定是以社會影響力為優先、方法上則是要能夠產生營收。社會企業最有趣、最吸引人的地方,就因為它是一個混合的概念,介於商業與公益兩大傳統思維中間,帶來許多新「遊戲規則」;但是這也是最挑戰的地方,因為它沒有一個絕對的規範,沒有人能作為裁判,去決定一個社會企業一定要長什麼樣子。」

林以涵進一步分析,偏向商業端或公益端的兩派討論,其實也反映了歐洲與美國兩種不同的社會企業發展歷程,分為「由上而下」(Top-down)及「由下而上」(Bottom-up)兩股原動力。

由上而下的力量,源自於進行「社會體制改革」的福利國家,又以英國、北歐等社會福利支出較高的歐洲國家為大宗。政府為了縮減日漸龐大的社會福利支出,因此大力促進 NPO 轉型成可適應市場的機制,將社會福利與工作培力結合,是以社會經濟實踐民主的方式。

由下而上的力量,則源自美國、加拿大等市場經濟發達的國家,提倡以市場經濟為手段,將金字塔市場中最底端的貧困人口,也視為企業的目標客戶,透過開發貧窮者也能負擔的低價商品,開發過去未能被企業服務的市場。

兩股力量的交錯,影響了世界各地社企生態系發展的樣貌,例如新加坡、香港、日本等地,多著重於由上而下的 NPO 事業發展或社區經濟;而受到中小企業創新創業精神影響至深的台灣,則更傾向由下而上的社會創業。

而這兩股力量,其實也造成大眾看待社會企業的觀點有所不同,人們或因自身的價值觀、接收到的背景知識,以及與社企接觸的經驗等因素,而對社會企業有不一樣的想像。

社會企業應有的樣貌,並沒有正確解答,當你我在談論社會企業時,或許可先釐清對方戴的是哪一種「眼鏡」,並尊重彼此的觀點。更重要的是,彼此應共同以解決社會問題為目標,透過各自熟悉且擅長的方式,一齊擴大社會企業的影響力。

社會企業的營運模式真的可行嗎?拉近與消費者的距離是關鍵

人們釐清社會企業的意涵,以及其興起的背後原因為何後,下一步會產生的疑問,可能是「社會企業真的能兼顧獲利與公益目的嗎?」

根據 2019 年《社創大調查》結果顯示,在不認同社企理念的民眾中,有高達 7 成的人認為兼顧獲利與公益目的的營運模式相當困難。對此林以涵表示,「大眾會有這些疑慮,是因為台灣社會企業目前還沒有足夠多的案例來證明這件事,所以這是整個生態圈還需要更努力的地方。」

事實上,目前社會創新企業中,已有 64.3% 達到損益兩平或已經獲利,顯示多數社會企業營運已具有一定的穩定性。但是在市面上的主流通路中,仍較少看到社會企業的產品或服務,使得社企與大眾的生活仍存在著一段距離。

該如何拉近社會企業與消費者的關係?林以涵分析,若民眾在生活中每一個決策中,都有可參考的社企產品,例如走進便利商店就能在架上選擇友善土地的農漁牧產品、在百貨公司能見到有環保理念的保養品牌、與朋友聚餐時可依需求選擇由社企營運的餐廳等,如此社會企業的能見度將可更加提升。

隨著消費者對環境與社會意識的覺醒,社會企業兼顧環境友善、社會關懷之使命,將為其品牌塑造與眾不同的特色。舉例來說,若在便利商店貨架上,看到訴諸小農直送、單一牧場、公平交易的社企牛奶品牌,對消費者而言,一方面可滿足對食品安全的需求、另一方面則對品牌關心的議題感到認同,因此比起其他牛奶品牌將更具吸引力。

然而林以涵觀察,社會企業目前較少於主流通路曝光的原因,可歸究於與大型通路的互動經驗不足,導致雙方溝通成本較高。舉例來說,曾有一間販賣農產品的社會企業,欲進駐大型量販店,然而卻因禮盒包裝設計不符合量販店消費者習慣的樣式,導致雙方來回溝通多次仍無法合作成功。

對此,林以涵建議,社為企業若欲打進主流通路,可從招募具大型通路經驗的人才著手,如此將能更清楚該如何制定正確的通路策略,並於產品包裝設計、應推出的產品品項等執行細節更具有市場敏銳度。

林以涵也建議欲提升產品或服務競爭力的社企創業者,可以從兩大面向著手,第一為設定停損點與獲利目標,每隔一段時間便定期檢視獲利狀況,並思考未來策略如何吻合市場趨勢;第二則是願意投入資源至產品迭代的研發,以最小可行性產品試驗不同可能性,保持隨市場快速調整的彈性。

為了兼顧財務獲利與社會目的,社會企業營運時需考量的面向,的確比主流企業更廣泛、也更具挑戰性。但是社會企業可將這項組織特性轉為優勢,透過兼顧好品質與好故事的產品,打進消費者的心,達到公益與商業價值的雙贏。

社會企業未來將何去何從?期許成為社會中的關鍵少數

隨著社會企業概念在台灣的認知度日漸提升,位於社會企業光譜兩端的傳統 NPO 與主流企業中,也有越來越多單位逐漸實踐社企精神於組織中。

林以涵表示:「每個人在日常中都有兩種角色,一種是在職場、一種是在生活。在生活中透過消費支持社會企業的同時,也別忘了你在職場上的角色。」若人們可將職場上的專業與社會企業結合,將能創造更多促進社企發展的機會,除了常與社企接觸的 CSR、採購等從業人員,能與社會企業產生連結的職能遠大於這些——人力資源工作者可引進社企提供的教育訓練活動(如「黑暗中對話」由專業視障培訓師引導體驗工作坊)、總務人員可考慮將社企產品或服務納入營運供應鏈(如引進「公平貿易茶水間」)、經營管理幕僚甚至可評估與社企合資新事業體的可能性等。

「大家都希望社會問題可以被降低,若每一種角色從自己能做的出發,深化自己所擅長的事,彼此能有更多跨域合作跟整合,以終為始來看,社會問題被減輕的速度就可以更快。」

林以涵認為,社會企業未來不見得能完全主流化,但將能成為推動社會改變的「關鍵少數」。「社會企業與社會創新創業(Social Entrepreneurship)在全球蔚為風潮,形成了一場公民自覺自發的運動,不但模糊了社會與企業的界限、轉化了非營利組織的思維,更進一步改變了政府的公共政策。」

這股關鍵少數的力量,未來或能使更多 NPO 看見自身組織永續的可能性,或是使更多主流企業深化 CSR 的執行策略,甚至使政府把社會企業提出的解方,內化成公共服務,將社會影響力可觸及的範圍更加擴大。「這股力量有辦法影響很多人,讓大家重新去思考自己的價值觀,讓人們知道一些遊戲規則不是絕對的,也讓人們更願意聆聽不同的意見。」

林以涵表示:「讓各個角色看到自己可以貢獻的地方,並且不只侷限於現在就有做的事情,而是去思考更多合作的選項,我認為這是社會企業帶給普世來說最大的資產。」

註一:企業在賺取利潤後,將部分資源投入公益以回饋社會、協助改善社會問題,也就是現今所謂的「企業社會責任」(corporate social responsibility,簡稱 CSR)

核稿編輯:李沂霖
策展夥伴:聯合報系願景工程

(此專題由社企流與聯合報系願景工程共同企劃。歡迎分享文章網址,禁止全文轉載至其他介面。)

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參考資料

延伸閱讀
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>> 社會企業=非營利組織嗎?應以乘號替換等號,讓彼此各司其職、深化社會影響力
>> 創業者眼中的社會企業——在社會使命和市場現實之間,以勇於嘗試的創新精神開拓活路


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創業者眼中的社會企業——在社會使命和市場現實之間,以勇於嘗試的創新精神開拓活路

2019.09.23

2007 年,台灣首家社會企業創投「若水國際」,將「社會企業」一詞引進台灣,在民間掀起一波討論熱潮,大眾開始認識社企這個新名詞。若水成立前便已存在、具有社企精神的組織——從合作社、具自營收入的非營利機構、到以改善社會問題為使命的公司等,逐漸被放到社會企業的光譜上作討論與研究。

自社會企業一詞於台灣落地,至今已走過逾十年光陰,從民間大規模倡議、社企紛紛成立、到政府推動相關政策支持,更也有了對社企的反思聲浪興起。究竟何謂社會企業?每個人看待社會企業就如戴上不同濾鏡的眼鏡,各有自己的觀點及角度,形塑了社會企業的多元樣貌、同時,也生成許多迷思待解。

華文界第一個社會企業資訊匯流平台「社企流」與長年關注社會企業發展的「聯合報系願景工程」攜手,推出《社企十年》線上線下倡議活動,以數位專題《你所看見與還沒看見的社會企業》以及趨勢論壇《下一個十年,社會企業會消失嗎?》,盼為大眾繼往開來、破解迷思,開啟更多公共對話的契機。

社企流/龍映涵

系統性的社會問題往往複雜且難纏,由德國設計理論家 Horst Rittel 提出的「棘手問題」(Wicked Problem)一詞,用來形容一個因為無特定範疇、矛盾、不斷變化且通常難以識別或定義,而難以被解決或處理的問題。棘手問題的例子包括貧窮、教育、環境保育等議題,這些議題並沒有淺顯易懂甚至統一的問題定義,其中抱持不同觀點的利害關係人不但看法各異,對解決方式也有不同的期待。

面對一個因果關係複雜、涉及眾多利害關係人,甚至與其他棘手問題相互影響的議題,單靠一個人或組織通常難以顧及全面。也因此,在回應「棘手問題」時,往往須依靠第一部門(政府)、第二部門(企業)、第三部門(非營利組織),跨界串連與合作。

而在此背景下,亦觸發許多人思考,是否有更創新的方法來改善社會問題,因此催生出「社會企業」的概念,廣義而言係指,用商業模式解決社會問題的組織,其組織型態可以是營利公司、亦可是非營利組織。

兼顧社會使命與商業營運,是社會創業家十年如一日的挑戰

社會創業者選擇透過具商業行為的營運模式去回應特定的社會問題、以及創造支持組織運作的金流。要想兼顧社會使命與商業營運,既需面對兩端各自的多變複雜性,又得同時在兩者間取得適切的平衡,這是懷抱社會使命開創事業的創業家十年如一日的挑戰,也是社會創新創業圈各方參與者廣泛討論的主題。

在社會使命端,社會企業需具備清晰的問題意識,持續探索與深化自身對社會問題的理解和影響力。

在商業營運端,社企需轉換思維,不僅只以受益者或服務對象為中心,亦得從消費者角度出發規劃產品或服務,並磨練如財務、行銷、管理等各式技能,以期在變化快速且競爭激烈的主流市場中站穩腳步。

在實際創立、經營社會企業過程中,社會創業者會有哪些思辨和學習、立基於過去的經驗,他們又將如何展望下一個十年社會企業的發展呢?透過 3 位社會創業圈活躍的創業者——「鮮乳坊」共同創辦人郭哲佑、「綠藤生機」共同創辦人鄭涵睿,與「人生百味」共同創辦人巫彥德的觀點分享,社企流期待呈現社會創業者心中真實的想法。

社會創業者如何看待「社會企業」?

人生百味的共同創辦人巫彥德認為,「社會企業就像是活用社會資本的企業,或是活用經濟資本的非營利組織。」他進一步分享,商業世界很多的概念,像是對成本效益的分析、對組織未來發展的投資等,是很值得借鏡的。站在單純仰賴捐款、無販售產品或服務的非營利組織和傳統只注重獲利的一般企業中間,社會企業更能看見兩者互補之處,並在解決複雜的社會問題時,多了工具選擇的彈性。

如從 2014 年起持續關注都市貧窮與無家者議題的人生百味,一方面在街頭展開無家者和街賣者的陪伴與培力,透過深入的田野調查了解無家者與街賣者的生活挑戰與真實需求;另一方面則對大眾展開長期的倡議和溝通,設計出吸引消費者目光的街賣產品與活動企劃,讓同一份理念以多元形式呈現和傳達,既降低人們認識議題的門檻,搭起無家者與街賣者和社會大眾對話的橋樑,也透過產品服務的販售獲得支持組織營運的金流。

扣緊社會企業的核心精神「以商業模式作為手段,達成解決社會問題的目的」,巫彥德表示:「我對社會企業的看法是,它所販售的產品或服務,不能沒有社會價值。若一家社企創造的社會價值極低或沒有社會價值,產品做的再好、商品價值再高,都不能算是社會企業。」雖然面對著需兼顧社會使命和商業營運的挑戰,社會企業不會混淆「手段」與「目的」的差異,一味追求營收的成長,忽略社會價值的創造方為組織存在的原因。

綠藤生機的共同創辦人鄭涵睿則分享:「在思考一個組織是否為社會企業時,我會想先聽經營團隊闡述其創立的動心起念,以及對社會問題的觀點和態度。」對鄭涵睿來說,外在展現的行為和結果,都來自於經營團隊的經營哲學和理念,因此,經營團隊如何看待自己的事業和社會問題間的連結,以及其欲解決的社會問題,和願景、目標、策略是否連貫一致,都是檢視該組織是否落實社會企業精神的要點。

綠藤生機成立於 2010 年,以「讓一個更真實、更健康的永續生活型態萌芽」為使命,從初成立時銷售的有機活芽苗、到 2013 年推出了全世界首見以芽菜萃取為概念的個人清潔保養品牌,綠藤生機致力於提供消費者生活與飲食上,更簡單健康、同時對環境友善的選擇。

綠藤生機對使命的重視從公司的產品開發策略可見一斑,由於堅持在原料選擇和製程上做到環境友善,綠藤生機產品開發的速度相較於同業慢許多。即使對環保的重視看似讓公司在競爭激烈的市場中少了優勢,鄭涵睿始終認為:「少了社會價值和使命,綠藤也沒有繼續存在的必要。」

而鮮乳坊的共同創辦人郭哲佑認為,社會企業在經營時,會持續不斷地積極思考如何納入更多「善」的元素。呼應郭哲佑的觀點,近年來,的確有越來越多社會企業在專注於解決特定社會問題的同時,積極地探索企業經營的多元樣貌,除了提升對組織治理與利害關係人關係經營的重視,亦在營運過程中,更有意識地了解事業對周遭環境與社區的衝擊,進而降低組織的負面外部性(註一)。

於 2015 年 1 月發起《白色的力量:自己的牛奶自己救》群眾募資專案,鮮乳坊在兩個月中受到近 5 千位贊助者支持,累計 608 萬募資總額,掀起一波討論炫風。於同年 3 月完成公司登記,鮮乳坊是全台唯一由⼤動物獸醫師成⽴的鮮乳品牌,致力於以合理收購價鼓勵酪農提高生產品質,進而促進產業升級,同時保障消費者飲用鮮乳的品質,提供消費者「嚴選單一牧場」、「無添加無調整」、「獸醫現場把關」、「公平交易」的高優質鮮乳。

鮮乳坊在持續以合理價格採購生乳,實踐酪農產業公平交易的理念之外,亦透過公司盈餘回撥,積極投入大動物獸醫師的培育,期待能從根本上扭轉產業困境。除了重視對生產者和消費者的承諾,鮮乳坊也將員工福祉放在心中,給予員工高於同業平均的薪資待遇,並提供豐富的教育訓練機會,支持公司夥伴的職涯發展。而在公司發展日漸穩定後,鮮乳坊啟動了「認養育幼院與偏鄉棒球隊日常飲用奶」的回饋項目,如郭哲佑所說的,在經營過程中,一步步納入更多善的元素。

3 位受訪者的回應為社會企業的廣義定義「用商業模式解決社會問題」增添了更細緻的內涵,亦彰顯了具備社會創業精神(Social Enterpreneurship)的創業者以終為始、靈活創新、自我更新的心態。

「以終為始」是指社會創業者以組織的社會使命為依歸,據此去設定營運的目標和策略;「靈活創新」意味著社會創業者不受限於現有解決問題的選項,而能跳脫框架思考,提出創新的概念與營運模式;「自我更新」則代表社會創業者會持續修正和調整模式,擴大組織能創造的影響力。

社企流自 2014 年起啟動「社企流 iLab 育成計畫」,深度支持近百位社會創業者走過創業第一哩路,一路以來,社企流陪伴創業者經歷事業的跌宕起伏,並從中看見當社企面對難關時,除了外部專業技能、人脈連結與資金上的支援,創業者與經營團隊對組織理念強烈的使命感和社會創業精神,亦是突破瓶頸、持續向前的關鍵。

若將社會創業譬喻成一場馬拉松,iLab 育成計畫執行團隊和社會創業者初次見面時,總是會問:「你看見什麼樣的社會問題?你期待創造什麼改變?」便是希望雙方以社會使命作為根基,再展開商業面上的討論,確保彼此對於這場賽事的起點(為什麼開始)與終點(想到到達哪裡)能先達成共識。

綜上所述,雖然理念並非萬靈丹,一味訴諸理念卻沒有採取相對應的行動,並無法真正解緩社會問題。然而,理念與願景作為社企經營的起點和終點,既提供了社企持續向前的內部動機,也指引著社企發展前行的方向。

真實市場的反饋:好理念讓消費者首次購買,產品力讓消費者持續支持

對使命感與理念的重視,讓社企顯得與傳統僅重視獲利的一般企業與眾不同。當社會企業面對市場挑戰時,其經營背後的理念與創造的社會價值,在消費者心中到底有多少份量、又會讓商業運轉得更順利、還是更艱辛呢?

社會企業的產品價格普遍較高,是因為除了產品本身性能之外,品牌背後的社會價值也是為產品增值的要素。而要將社企產品推向市場,如何促使民眾願意購買社企產品或服務,便是商業化之下必須關注的問題。

根據 2019 年《社創大調查》結果指出,願意採取行動、以較高的價格支持社企產品的民眾將近 5 成,足見社企產品有一定的市場。而社會企業要如何提升自身的產品價值讓民眾更有感,進而在市場中永續經營,則是須持續面對的課題。

從自身經驗出發,鄭涵睿和郭哲佑皆認為:「理念可以作為大眾認識品牌的突破口,但它通常只能讓消費者付一次錢,真的讓消費者持續購買、支持公司永續經營的,仍然是產品本身的競爭力。」

另一方面,很多時候社企理念的響應者並不等於消費者,如鮮乳坊很受大學生的支持和喜愛,但實際上會穩定花錢購買牛奶的,卻是媽媽族群,也因此,在理念和訴求的社會價值受到支持之餘,清楚辨識出會實際消費的族群非常重要。

郭哲佑補充說明:「社會創業者要知道,通常創業的人想法都很非主流,所以當你設計出想賣給自己的產品,通常不會是大多數消費者要的。先了解消費者需求,然後確保自己的產品和他們的需求能對上。產品的品質是社企拓展市場的關鍵。」

面對市場對於商品價值和社會價值的權衡與消費選擇,巫彥德則點出,若將社企產品力想成其「商品價值」和「社會價值」的組成——如人生百味與街賣者合作銷售的芳香片,其商品價值為具設計感的圖案和除臭去味的功能;社會價值則為協助街友自力更生,以及提供消費者一個認識街友議題的契機。目前,市場本身對社會價值的重視度仍然不高。當市場認知改變,具有社會價值的產品或服務即便在價格上高於同等功能的競品,也有機會獲得消費者青睞。

如近年來興起的環保吸管風潮,正是大眾環保意識提升的體現。巫彥德說明:「先是台灣環保團體長久累積和倡議的成效,改變大眾對吸管的看法和付費意願,環保吸管才逐漸變成一個消費者想要的產品。」

在對於特定社會價值的共識尚未達成時,消費者自然地會分配較多注意力在產品的商品價值上,這是當社會企業選擇了具商業行為的營運模式後,需面對的市場真實狀況。由於商業面能否運轉起來,影響著社會企業長期影響力的存續和擴散,商業策略思維與技能的培養,始終是許多社會創業者念茲在茲的重要任務。

下一個十年:不斷自我挑戰與更新,盼能孕育更多改變台灣的社企品牌

展望下一個十年社會企業在台灣的樣貌,鄭涵睿期待有更多具代表性的台灣社企品牌出現,他進一步說明,台灣有超過 9 成的公司是中小企業,當社會越來越重視經濟報酬以外的社會價值,結合原有的商業能量,將可期待有更多點滴改變台灣、累積廣大影響力的品牌誕生。

而郭哲佑預期,未來自帶「社會創業 DNA」的組織會越來越多,因為世代開始交替,許多青年對多元的社會價值本就有更多的認同感。他也進一步表示,他樂見更多社會企業的出現,即使其中有些社企因不敵現實挑戰而失敗也無妨,「只要在創業的過程中積極嘗試新的模式和解方,並有所學習,就算失敗也有意義」。他建議社會創業者,未來企業的發展關鍵之一在於營運模式與新型科技的整合,若社企能把握與善用科技的力量,將更有可能拓展事業,擴大社會影響力。

巫彥德則提醒,在銷售的過程中,溝通產品和服務的品質和價格一定是大眾最好理解的,但除此之外,社企更可以嘗試將商品作為一個媒介,去溝通其他價值,讓商品背後的社會意義可以被傳達與支持。「我希望十年後的社會企業有能量、也願意分出力量跟社會溝通,促進社會反思,讓更多人看見理念的價值。」

3 位創業者描繪出的社企未來樣貌,呈現了其所重視的價值與影響力,亦反映了對自身組織的期許。而在下一個十年,社會企業整體發展能如期待般的,懷抱勇於試錯的創業精神、與公眾積極對話的熱忱,在社會使命和市場現實的拉扯中,開創寬廣深厚的改變嗎?問題的答案,正握在現在與未來的社會創業者手中。

註一:外部性意指組織經濟活動對社會與他人造成影響,卻沒有承擔相對應的成本或獲得報酬。當外部性為負面影響(如企業生產的過程中造成周遭環境污染)時,亦稱為外部成本。

核稿編輯:李沂霖
策展夥伴:聯合報系願景工程

(此專題由社企流與聯合報系願景工程共同企劃。歡迎分享文章網址,禁止全文轉載至其他介面。)

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參考資料

延伸閱讀
>> 揭開社企就業環境的面紗:要讓世界更好,先從照顧身邊的員工開始
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