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創業者眼中的社會企業——在社會使命和市場現實之間,以勇於嘗試的創新精神開拓活路

2019.09.23
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2007 年,台灣首家社會企業創投「若水國際」,將「社會企業」一詞引進台灣,在民間掀起一波討論熱潮,大眾開始認識社企這個新名詞。若水成立前便已存在、具有社企精神的組織——從合作社、具自營收入的非營利機構、到以改善社會問題為使命的公司等,逐漸被放到社會企業的光譜上作討論與研究。

自社會企業一詞於台灣落地,至今已走過逾十年光陰,從民間大規模倡議、社企紛紛成立、到政府推動相關政策支持,更也有了對社企的反思聲浪興起。究竟何謂社會企業?每個人看待社會企業就如戴上不同濾鏡的眼鏡,各有自己的觀點及角度,形塑了社會企業的多元樣貌、同時,也生成許多迷思待解。

華文界第一個社會企業資訊匯流平台「社企流」與長年關注社會企業發展的「聯合報系願景工程」攜手,推出《社企十年》線上線下倡議活動,以數位專題《你所看見與還沒看見的社會企業》以及趨勢論壇《下一個十年,社會企業會消失嗎?》,盼為大眾繼往開來、破解迷思,開啟更多公共對話的契機。

社企流/龍映涵

系統性的社會問題往往複雜且難纏,由德國設計理論家 Horst Rittel 提出的「棘手問題」(Wicked Problem)一詞,用來形容一個因為無特定範疇、矛盾、不斷變化且通常難以識別或定義,而難以被解決或處理的問題。棘手問題的例子包括貧窮、教育、環境保育等議題,這些議題並沒有淺顯易懂甚至統一的問題定義,其中抱持不同觀點的利害關係人不但看法各異,對解決方式也有不同的期待。

面對一個因果關係複雜、涉及眾多利害關係人,甚至與其他棘手問題相互影響的議題,單靠一個人或組織通常難以顧及全面。也因此,在回應「棘手問題」時,往往須依靠第一部門(政府)、第二部門(企業)、第三部門(非營利組織),跨界串連與合作。

而在此背景下,亦觸發許多人思考,是否有更創新的方法來改善社會問題,因此催生出「社會企業」的概念,廣義而言係指,用商業模式解決社會問題的組織,其組織型態可以是營利公司、亦可是非營利組織。

兼顧社會使命與商業營運,是社會創業家十年如一日的挑戰

社會創業者選擇透過具商業行為的營運模式去回應特定的社會問題、以及創造支持組織運作的金流。要想兼顧社會使命與商業營運,既需面對兩端各自的多變複雜性,又得同時在兩者間取得適切的平衡,這是懷抱社會使命開創事業的創業家十年如一日的挑戰,也是社會創新創業圈各方參與者廣泛討論的主題。

在社會使命端,社會企業需具備清晰的問題意識,持續探索與深化自身對社會問題的理解和影響力。

在商業營運端,社企需轉換思維,不僅只以受益者或服務對象為中心,亦得從消費者角度出發規劃產品或服務,並磨練如財務、行銷、管理等各式技能,以期在變化快速且競爭激烈的主流市場中站穩腳步。

在實際創立、經營社會企業過程中,社會創業者會有哪些思辨和學習、立基於過去的經驗,他們又將如何展望下一個十年社會企業的發展呢?透過 3 位社會創業圈活躍的創業者——「鮮乳坊」共同創辦人郭哲佑、「綠藤生機」共同創辦人鄭涵睿,與「人生百味」共同創辦人巫彥德的觀點分享,社企流期待呈現社會創業者心中真實的想法。

社會創業者如何看待「社會企業」?

人生百味的共同創辦人巫彥德認為,「社會企業就像是活用社會資本的企業,或是活用經濟資本的非營利組織。」他進一步分享,商業世界很多的概念,像是對成本效益的分析、對組織未來發展的投資等,是很值得借鏡的。站在單純仰賴捐款、無販售產品或服務的非營利組織和傳統只注重獲利的一般企業中間,社會企業更能看見兩者互補之處,並在解決複雜的社會問題時,多了工具選擇的彈性。

如從 2014 年起持續關注都市貧窮與無家者議題的人生百味,一方面在街頭展開無家者和街賣者的陪伴與培力,透過深入的田野調查了解無家者與街賣者的生活挑戰與真實需求;另一方面則對大眾展開長期的倡議和溝通,設計出吸引消費者目光的街賣產品與活動企劃,讓同一份理念以多元形式呈現和傳達,既降低人們認識議題的門檻,搭起無家者與街賣者和社會大眾對話的橋樑,也透過產品服務的販售獲得支持組織營運的金流。

扣緊社會企業的核心精神「以商業模式作為手段,達成解決社會問題的目的」,巫彥德表示:「我對社會企業的看法是,它所販售的產品或服務,不能沒有社會價值。若一家社企創造的社會價值極低或沒有社會價值,產品做的再好、商品價值再高,都不能算是社會企業。」雖然面對著需兼顧社會使命和商業營運的挑戰,社會企業不會混淆「手段」與「目的」的差異,一味追求營收的成長,忽略社會價值的創造方為組織存在的原因。

綠藤生機的共同創辦人鄭涵睿則分享:「在思考一個組織是否為社會企業時,我會想先聽經營團隊闡述其創立的動心起念,以及對社會問題的觀點和態度。」對鄭涵睿來說,外在展現的行為和結果,都來自於經營團隊的經營哲學和理念,因此,經營團隊如何看待自己的事業和社會問題間的連結,以及其欲解決的社會問題,和願景、目標、策略是否連貫一致,都是檢視該組織是否落實社會企業精神的要點。

綠藤生機成立於 2010 年,以「讓一個更真實、更健康的永續生活型態萌芽」為使命,從初成立時銷售的有機活芽苗、到 2013 年推出了全世界首見以芽菜萃取為概念的個人清潔保養品牌,綠藤生機致力於提供消費者生活與飲食上,更簡單健康、同時對環境友善的選擇。

綠藤生機對使命的重視從公司的產品開發策略可見一斑,由於堅持在原料選擇和製程上做到環境友善,綠藤生機產品開發的速度相較於同業慢許多。即使對環保的重視看似讓公司在競爭激烈的市場中少了優勢,鄭涵睿始終認為:「少了社會價值和使命,綠藤也沒有繼續存在的必要。」

而鮮乳坊的共同創辦人郭哲佑認為,社會企業在經營時,會持續不斷地積極思考如何納入更多「善」的元素。呼應郭哲佑的觀點,近年來,的確有越來越多社會企業在專注於解決特定社會問題的同時,積極地探索企業經營的多元樣貌,除了提升對組織治理與利害關係人關係經營的重視,亦在營運過程中,更有意識地了解事業對周遭環境與社區的衝擊,進而降低組織的負面外部性(註一)。

於 2015 年 1 月發起《白色的力量:自己的牛奶自己救》群眾募資專案,鮮乳坊在兩個月中受到近 5 千位贊助者支持,累計 608 萬募資總額,掀起一波討論炫風。於同年 3 月完成公司登記,鮮乳坊是全台唯一由⼤動物獸醫師成⽴的鮮乳品牌,致力於以合理收購價鼓勵酪農提高生產品質,進而促進產業升級,同時保障消費者飲用鮮乳的品質,提供消費者「嚴選單一牧場」、「無添加無調整」、「獸醫現場把關」、「公平交易」的高優質鮮乳。

鮮乳坊在持續以合理價格採購生乳,實踐酪農產業公平交易的理念之外,亦透過公司盈餘回撥,積極投入大動物獸醫師的培育,期待能從根本上扭轉產業困境。除了重視對生產者和消費者的承諾,鮮乳坊也將員工福祉放在心中,給予員工高於同業平均的薪資待遇,並提供豐富的教育訓練機會,支持公司夥伴的職涯發展。而在公司發展日漸穩定後,鮮乳坊啟動了「認養育幼院與偏鄉棒球隊日常飲用奶」的回饋項目,如郭哲佑所說的,在經營過程中,一步步納入更多善的元素。

3 位受訪者的回應為社會企業的廣義定義「用商業模式解決社會問題」增添了更細緻的內涵,亦彰顯了具備社會創業精神(Social Enterpreneurship)的創業者以終為始、靈活創新、自我更新的心態。

「以終為始」是指社會創業者以組織的社會使命為依歸,據此去設定營運的目標和策略;「靈活創新」意味著社會創業者不受限於現有解決問題的選項,而能跳脫框架思考,提出創新的概念與營運模式;「自我更新」則代表社會創業者會持續修正和調整模式,擴大組織能創造的影響力。

社企流自 2014 年起啟動「社企流 iLab 育成計畫」,深度支持近百位社會創業者走過創業第一哩路,一路以來,社企流陪伴創業者經歷事業的跌宕起伏,並從中看見當社企面對難關時,除了外部專業技能、人脈連結與資金上的支援,創業者與經營團隊對組織理念強烈的使命感和社會創業精神,亦是突破瓶頸、持續向前的關鍵。

若將社會創業譬喻成一場馬拉松,iLab 育成計畫執行團隊和社會創業者初次見面時,總是會問:「你看見什麼樣的社會問題?你期待創造什麼改變?」便是希望雙方以社會使命作為根基,再展開商業面上的討論,確保彼此對於這場賽事的起點(為什麼開始)與終點(想到到達哪裡)能先達成共識。

綜上所述,雖然理念並非萬靈丹,一味訴諸理念卻沒有採取相對應的行動,並無法真正解緩社會問題。然而,理念與願景作為社企經營的起點和終點,既提供了社企持續向前的內部動機,也指引著社企發展前行的方向。

真實市場的反饋:好理念讓消費者首次購買,產品力讓消費者持續支持

對使命感與理念的重視,讓社企顯得與傳統僅重視獲利的一般企業與眾不同。當社會企業面對市場挑戰時,其經營背後的理念與創造的社會價值,在消費者心中到底有多少份量、又會讓商業運轉得更順利、還是更艱辛呢?

社會企業的產品價格普遍較高,是因為除了產品本身性能之外,品牌背後的社會價值也是為產品增值的要素。而要將社企產品推向市場,如何促使民眾願意購買社企產品或服務,便是商業化之下必須關注的問題。

根據 2019 年《社創大調查》結果指出,願意採取行動、以較高的價格支持社企產品的民眾將近 5 成,足見社企產品有一定的市場。而社會企業要如何提升自身的產品價值讓民眾更有感,進而在市場中永續經營,則是須持續面對的課題。

從自身經驗出發,鄭涵睿和郭哲佑皆認為:「理念可以作為大眾認識品牌的突破口,但它通常只能讓消費者付一次錢,真的讓消費者持續購買、支持公司永續經營的,仍然是產品本身的競爭力。」

另一方面,很多時候社企理念的響應者並不等於消費者,如鮮乳坊很受大學生的支持和喜愛,但實際上會穩定花錢購買牛奶的,卻是媽媽族群,也因此,在理念和訴求的社會價值受到支持之餘,清楚辨識出會實際消費的族群非常重要。

郭哲佑補充說明:「社會創業者要知道,通常創業的人想法都很非主流,所以當你設計出想賣給自己的產品,通常不會是大多數消費者要的。先了解消費者需求,然後確保自己的產品和他們的需求能對上。產品的品質是社企拓展市場的關鍵。」

面對市場對於商品價值和社會價值的權衡與消費選擇,巫彥德則點出,若將社企產品力想成其「商品價值」和「社會價值」的組成——如人生百味與街賣者合作銷售的芳香片,其商品價值為具設計感的圖案和除臭去味的功能;社會價值則為協助街友自力更生,以及提供消費者一個認識街友議題的契機。目前,市場本身對社會價值的重視度仍然不高。當市場認知改變,具有社會價值的產品或服務即便在價格上高於同等功能的競品,也有機會獲得消費者青睞。

如近年來興起的環保吸管風潮,正是大眾環保意識提升的體現。巫彥德說明:「先是台灣環保團體長久累積和倡議的成效,改變大眾對吸管的看法和付費意願,環保吸管才逐漸變成一個消費者想要的產品。」

在對於特定社會價值的共識尚未達成時,消費者自然地會分配較多注意力在產品的商品價值上,這是當社會企業選擇了具商業行為的營運模式後,需面對的市場真實狀況。由於商業面能否運轉起來,影響著社會企業長期影響力的存續和擴散,商業策略思維與技能的培養,始終是許多社會創業者念茲在茲的重要任務。

下一個十年:不斷自我挑戰與更新,盼能孕育更多改變台灣的社企品牌

展望下一個十年社會企業在台灣的樣貌,鄭涵睿期待有更多具代表性的台灣社企品牌出現,他進一步說明,台灣有超過 9 成的公司是中小企業,當社會越來越重視經濟報酬以外的社會價值,結合原有的商業能量,將可期待有更多點滴改變台灣、累積廣大影響力的品牌誕生。

而郭哲佑預期,未來自帶「社會創業 DNA」的組織會越來越多,因為世代開始交替,許多青年對多元的社會價值本就有更多的認同感。他也進一步表示,他樂見更多社會企業的出現,即使其中有些社企因不敵現實挑戰而失敗也無妨,「只要在創業的過程中積極嘗試新的模式和解方,並有所學習,就算失敗也有意義」。他建議社會創業者,未來企業的發展關鍵之一在於營運模式與新型科技的整合,若社企能把握與善用科技的力量,將更有可能拓展事業,擴大社會影響力。

巫彥德則提醒,在銷售的過程中,溝通產品和服務的品質和價格一定是大眾最好理解的,但除此之外,社企更可以嘗試將商品作為一個媒介,去溝通其他價值,讓商品背後的社會意義可以被傳達與支持。「我希望十年後的社會企業有能量、也願意分出力量跟社會溝通,促進社會反思,讓更多人看見理念的價值。」

3 位創業者描繪出的社企未來樣貌,呈現了其所重視的價值與影響力,亦反映了對自身組織的期許。而在下一個十年,社會企業整體發展能如期待般的,懷抱勇於試錯的創業精神、與公眾積極對話的熱忱,在社會使命和市場現實的拉扯中,開創寬廣深厚的改變嗎?問題的答案,正握在現在與未來的社會創業者手中。

註一:外部性意指組織經濟活動對社會與他人造成影響,卻沒有承擔相對應的成本或獲得報酬。當外部性為負面影響(如企業生產的過程中造成周遭環境污染)時,亦稱為外部成本。

核稿編輯:李沂霖
策展夥伴:聯合報系願景工程

(此專題由社企流與聯合報系願景工程共同企劃。歡迎分享文章網址,禁止全文轉載至其他介面。)

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參考資料

延伸閱讀
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揭開社企就業環境的面紗:要讓世界更好,先從照顧身邊的員工開始

2007 年,台灣首家社會企業創投「若水國際」,將「社會企業」一詞引進台灣,在民間掀起一波討論熱潮,大眾開始認識社企這個新名詞。若水成立前便已存在、具有社企精神的組織——從合作社、具自營收入的非營利機構、到以改善社會問題為使命的公司等,逐漸被放到社會企業的光譜上作討論與研究。

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社企流/梁元齡

「你在社會企業工作?那很辛苦吧。」「社會企業不是在做公益嗎?你一定是為理想賣命的人。」「我當然認同社會企業,但我沒偉大到能犧牲自己,所以還沒想去社企工作。」

上述這些對社企從業者的印象,你聽過幾句呢?許多人認為,既然社會企業以解決社會問題為使命,組織員工想必也得抱著「付出不求回報」、「我不入地獄誰入地獄」的決心,將使命視為第一,即便爆肝賣命、燃燒自己以照亮別人也沒關係。難道,社會企業為了實踐理想常常犧牲了員工權益嗎?社會企業的工作環境應是什麼樣貌?

迷思一:為實踐理想,忽略員工權益?

不少人對於社企從業者最大的迷思,就是社企為了追求實踐理念,會選擇將員工的權益擺在第二順位。然而,人才是企業最重要的資產,唯有將員工的身、心、靈照顧周到,員工才能將所獲能量轉化為行動,進而與組織一同努力完成使命。

許多社會企業在實踐使命時,並不只是對外推廣、積極促成正向改變;為了由內而外貫徹自身的價值,也為了讓員工充分理解組織的精神,他們選擇在員工身上投入大量資源,面面俱到地關照員工權益。

鮮乳坊不只照顧消費者,也用心關懷員工健康

如食農社企「鮮乳坊」,以「健康、安全」為使命,透過獸醫培訓和嚴格的品管,提供消費者高品質的鮮乳、替民眾食安把關。(同場加映:從不喝鮮奶到共同創辦「鮮乳坊」:郭哲佑用「破壞式創新」,打造獨一無二的鮮奶品牌

對內,鮮乳坊也貫徹組織提倡「健康」的使命,將員工也視為顧客、為其健康把關。舉例而言,當員工生病或身體不適,鮮乳坊提供醫療補助申請,而員工下班後欲推拿緩解疲累,該筆支出也能報帳。此外,為了鼓勵大家運動,鮮乳坊與公司附近的健身房合作,以鮮乳向對方交換健身點數,供員工使用。

不僅照顧員工的生理健康,鮮乳坊也投注不少資源在心理健康上。鮮乳坊人資長林政漢表示,為了分擔員工的心理壓力,公司設計出一套內部諮詢制度,任何人遇上任何困難,都可以申請諮詢服務。

諮詢制度分兩種:針對個人、以及針對整體部門。個人方面,鮮乳坊相當注重每個員工遭遇的工作瓶頸,以定期會談的方式,確認員工所獲得的成就感是否充足;當員工自認有需要時,也可以主動提出,請人資與部門主管介入協助。整體部門方面,當主管發現部門之間有所誤解,也會安排跨部門的溝通協調,讓職員提升對彼此業務的理解、降低摩擦。

林政漢也分享,公司目前正嘗試導入更完善的諮詢系統,將以兩階段形式,先後聘請專業的職涯教練、心理治療師來協助職員,期望幫助員工建立穩健的心理素質,以面對工作挫折。

「我們把員工當成會員來服務,盡公司所能留住所有人。只要員工自己還不想放棄這份工作,我們就不會放棄他。」林政漢說,這些措施都是讓鮮乳坊擁有低流動率、且組織規模能穩定成長的關鍵之一。從 2015 年,3 名創辦人發動群眾募資、成立鮮乳坊至今,鮮乳坊員工數已擴增至近 50 人,並且持續增加。

鮮乳坊秉持守護大眾健康的理念,也將這層關懷落實到對員工的保障上。在鮮乳坊工作近 4 年的林政漢表示,透過在鮮乳坊服務,他所獲得的歷練機會、實踐理想等價值,已經超出了金錢所能衡量的範圍。

迷思二:社企通常規模較小,照顧員工恐增不少成本?

想替員工打造幸福的就業環境,營運成本勢必水漲船高?許多人或許會納悶,提供員工完善的福利保障,對於組織而言難道不是巨大負擔嗎?究竟這樣做對企業本身有何益處?

「福利支出對企業是負擔嗎?這就看你把它視為 expense(支出),還是 investment(投資)了。」B 型企業協會秘書長黃惠敏表示(註一),員工對工作的認同、投入程度,與企業的經營實有唇亡齒寒的關係。

她指出,根據蓋洛普民調(Gallup)2014 年發布的一項調查,在美國,每 10 人就有 7 人在工作上的投入度低落,甚至有高達 18% 的受雇者並不投入自己的工作,對工作也毫無熱情。根據蓋洛普另一份調查,對工作投入度較低的員工,離職率也比一般人高出 37%,且工作效率較低落,為公司創造獲利的可能性也更低。

然而,黃惠敏說,這也正是企業能夠著力的部分。透過設身處地的管理模式,給予員工較好的照料和關心、讓員工貼近組織的核心願景,將使他們更認同公司,並從自己的工作中找到價值、全力以赴。

舉例來說,企業可以要求員工打卡到班、完成待辦事項,便止步於此;但也可以選擇換個角度,投入資源打造更有機的環境——讓員工真心認同公司、為公司著想,進而自己主動思考:如何為公司創造更多優勢?哪些改變可以讓公司發展得更好?甚至「逢人說項」,對身邊友人大力推薦自家公司,成為最有力的宣傳管道。如此一來,帳面上的有形成本便能轉化為無形價值,提升就業環境就不再只是支出,而是成了投資。

會計界的幸福企業,「嘉威」把福利支出變投資

黃惠敏分享,台灣有間具備永續精神的會計師事務所,正是把員工福利當作投資,且回收效果良好的案例。在加班成常態的會計產業裡,「嘉威聯合會計師事務所」(以下簡稱嘉威)反其道而行,把「不加班」列為組織的核心願景;2015 年,嘉威更正式通過認證、成為對環境與社會負責的 B 型企業。

30 多年前,嘉威創辦人張威珍所長創業時,就抱持著一項經營理念:「如果我不希望自己的孩子在辛苦的環境裡工作,那我自己也不該讓員工辛苦。」

曾有會計師向黃惠敏分享,過去他服務於大型事務所時,只把自己看作公司裡的專業人士,但進了嘉威,卻被所長當成家人一般。某年,他和妻子剛迎接第一個孩子到來,眼前卻同時擺著一宗需要他出國數月的業務,令他左右為難。「別為了點錢,和家人分隔好幾個月。」最後,所長勸他留在台灣:「小孩才剛滿一歲,作為男人,一樣要以家庭為重、分擔伴侶的辛勞。」所長的體貼,使這名會計師感受公司並非僅重視獲利,更重視員工的狀態,因此讓他更加堅信事務所「正面、積極、利他」的座右銘不僅僅是口號。

嘉威帶著這樣身為「家長」的心情,盡力避免員工熬夜加班,因此選擇不搶攻業務量繁重的上市櫃企業市場,而是將客群瞄準中小企業,致力成為服務中小企業的「稅務專家」。即便如此,透過穩定的客群經營、顧客有口皆碑的推薦,嘉威依然細水長流,持續擴大業務規模。

除了標榜不加班、照顧員工健康之外,嘉威也積極鼓勵職員自我精進。他們與圓桌教育基金會合作,讓員工參與潛能開發等培訓,也定期邀請知名講師來上課。此外,他們甚至提供資源與機會,鼓勵員工內部創業,增添公司的附加價值與創新能量。

這樣貫徹良善治理的做法,讓嘉威過去 5 年來,自體成長率(註二)每年高達 10%,人員流動率更維持低於 5%,成為會計這個血汗產業中的另類典範。

黃惠敏說,傳統的經營思維更著眼於成果、績效,卻忽略許多隱性成本。例如:人員流動率高,對公司是不小負擔,得重新花時間和心血尋找人才、交接磨合,也容易讓企業整體的使命感難以累積、茁壯。相反地,如嘉威這樣照顧員工的公司,將能讓員工更投入工作、幫公司提高經營成效,無非是樁「好投資」。

成真咖啡、綠藤生機提倡分享,提高員工投入度

不吝於照顧員工、保障其福利,是鼓勵員工投入工作的良方。除此之外,還有一些社企,直接把員工升格為財務與治理層面上的夥伴,透過不同的共享形式,讓員工與企業的關係緊密相依。

B 型企業「成真咖啡」即是一例。「王品集團」前副董事長王國雄,以回饋社會為目的二次創業,成立成真咖啡,致力投入 50% 的獲利淨化非洲的水資源。為了提高員工對公司的認同和參與度,成真咖啡直接把股份分給員工,就連工讀性質的實習生都能獲得分紅。

長期關注社企發展的文化大學法律學系教授方元沂指出,現行公司法彈性開放企業保留獲利給員工,然並非強制,成真咖啡選擇讓利,看似會降低其他股東所得,但卻也不失為是一項「投資」方法。

當企業獲利與員工荷包「同舟共濟」,自然能夠提高員工工作上的積極度,在自己的職務範圍內,盡力為公司創造價值。「當你持有的股份與公司獲利息息相關,自然會積極地把店家經營好。」黃惠敏說。

另一個落實共享的組織,是提倡永續與天然保養的 B 型企業「綠藤生機」。除了提撥公司每年 1/3 盈餘,作為員工分紅與福利的預算來源外,他們也致力於透明治理,對內不但公開財報給全員,更充分保障員工發聲的管道。

在綠藤生機裡,任何員工都能直接與經營者溝通、反應自己的心聲,透過發表意見為公司帶來實質改變。綠藤生機員工 Shaune 分享,公司治理高度透明化,幾乎任何資訊都與公司上下 80 多人共享,即使是負面資訊亦同。

將內部資訊透明化,不僅能讓企業內部的溝通更順暢、提升組織運作效能,也可以照顧到員工內心的需求,使他們更樂於投入工作。

方元沂分析,對於資金不見得充足、無法提供大量福利資源的中小型企業來說,「透明化治理」是值得參考的良善治理策略,可以促進員工對組織的認同。

不論是讓利員工,抑或是賦予員工參與治理的權益,乍看好似讓公司毛利打了折,實際上都是在做「投資」。有了更良善的就業環境,員工勢必更加投入工作、更願意付出自身價值,公司的向心力也將更穩固。

落實「良善治理」,為勞資雙贏打下基礎

社會企業貫徹「良善治理」的思維,是這個世代對資本主義的反動。透過由內而外、良好的管理機制,不僅對員工有益處,對企業的永續發展也有幫助。方元沂指出,自工業革命發展至今,資本主義的經濟體制已帶來不少困境。企業的經營模式雖能高效創造出更多產品與資本,但在分配上卻未盡公平,也缺乏有效的監督機制,因而導致 M 型社會、剝削勞工、傷害環境等問題。

他進一步分析,經營者每天都得做上百件決策,這些決策中,可能有許多決策都踩在灰色地帶上——福利減少一點、工時提高一些……,諸如此類的「小惡」都是勞資衝突的未爆彈,更恐大大折損企業形象、甚至讓顧客滿意度大打折扣。不論從員工、投資人或消費者的角度,這些事件都是企業受傷的風險來源,也不利於企業永續經營。(同場加映:從長榮航空罷工事件,我們可以學到什麼?方元沂:鼓勵企業「良善治理」,或能緩解勞資衝突

但在良善治理的思維下,上述風險卻能被妥善避免與化解。「良善治理對企業最大的優勢是降低衝突。當你重視員工心聲,建立良好的溝通管道,公司面臨的風險也降低。這樣的企業會得到員工、消費者、股東的多方支持,也就更可能永續發展。所以這是勞資雙方的互利、共好。」方元沂說,他希望這份價值最終能影響到所有公司、甚至全球的經濟模式。因為唯有如此,才能確實翻轉現況,讓勞資雙方所獲資源分配得更均衡、發揮彼此合作的精神,也更能達到永續經營的境界。

社企從業路:使命實踐、自我實現的相互結合

「良善治理」精神為企業永續開了大門,對於標榜使命、欲讓影響力可長可久的社會企業而言,更是應盡的責任。為創造勞資雙贏,已有不少社會企業身體力行,讓等在社企從業者前方的,不是一條燃燒自我、前途渺茫的道路,而是兼顧使命實踐、由內而外落實「共好」的工作環境。

黃惠敏說,新世代從業者相當注重「意義」,也有不少人期待從工作中感受到自己與世界的連結。而如今,已有一部分人們藉著來到社企從業,一面為公司實踐使命、一面追求自我實現。

他們也期待有朝一日,這些改變或許不會只存在社會企業之中,而是擴及更多角落,改寫單純成就獲利、股東和資本家的邏輯,把「世上最好的企業」都變成「對世界最好的企業」。

註一:B 型企業(B Corp.)是美國 B 型實驗室所發起的一項全球認證制度,針對企業的公司治理、員工照顧、環境友善、社區照顧和客戶影響力等 5 大面向,依產業類別、員工人數規模進行客製化的量化評估,並發給認證。

註二:自體成長率(organic growth rate),又譯有機成長率、內部自然增長率。自體成長指企業經由產出和以內部投資換得的增長,比起合併、收購等作法,屬於成本效益較高的業務擴張方式,該計算指標也更能反映核心業務成長的潛能和永續性。

核稿編輯:李沂霖
策展夥伴:聯合報系願景工程

(此專題由社企流與聯合報系願景工程共同企劃。歡迎分享文章網址,禁止全文轉載至其他介面。)

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參考資料

延伸閱讀
>> 你戴著什麼「眼鏡」看社企?剖析大眾的不同視角,看見社會企業的多元樣貌
>> 社會企業=非營利組織嗎?應以乘號替換等號,讓彼此各司其職、深化社會影響力
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