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揭開社企就業環境的面紗:要讓世界更好,先從照顧身邊的員工開始

2007 年,台灣首家社會企業創投「若水國際」,將「社會企業」一詞引進台灣,在民間掀起一波討論熱潮,大眾開始認識社企這個新名詞。若水成立前便已存在、具有社企精神的組織——從合作社、具自營收入的非營利機構、到以改善社會問題為使命的公司等,逐漸被放到社會企業的光譜上作討論與研究。

自社會企業一詞於台灣落地,至今已走過逾十年光陰,從民間大規模倡議、社企紛紛成立、到政府推動相關政策支持,更也有了對社企的反思聲浪興起。究竟何謂社會企業?每個人看待社會企業就如戴上不同濾鏡的眼鏡,各有自己的觀點及角度,形塑了社會企業的多元樣貌、同時,也生成許多迷思待解。

華文界第一個社會企業資訊匯流平台「社企流」與長年關注社會企業發展的「聯合報系願景工程」攜手,推出《社企十年》線上線下倡議活動,以數位專題《你所看見與還沒看見的社會企業》以及趨勢論壇《下一個十年,社會企業會消失嗎?》,盼為大眾繼往開來、破解迷思,開啟更多公共對話的契機。

社企流/梁元齡

「你在社會企業工作?那很辛苦吧。」「社會企業不是在做公益嗎?你一定是為理想賣命的人。」「我當然認同社會企業,但我沒偉大到能犧牲自己,所以還沒想去社企工作。」

上述這些對社企從業者的印象,你聽過幾句呢?許多人認為,既然社會企業以解決社會問題為使命,組織員工想必也得抱著「付出不求回報」、「我不入地獄誰入地獄」的決心,將使命視為第一,即便爆肝賣命、燃燒自己以照亮別人也沒關係。難道,社會企業為了實踐理想常常犧牲了員工權益嗎?社會企業的工作環境應是什麼樣貌?

迷思一:為實踐理想,忽略員工權益?

不少人對於社企從業者最大的迷思,就是社企為了追求實踐理念,會選擇將員工的權益擺在第二順位。然而,人才是企業最重要的資產,唯有將員工的身、心、靈照顧周到,員工才能將所獲能量轉化為行動,進而與組織一同努力完成使命。

許多社會企業在實踐使命時,並不只是對外推廣、積極促成正向改變;為了由內而外貫徹自身的價值,也為了讓員工充分理解組織的精神,他們選擇在員工身上投入大量資源,面面俱到地關照員工權益。

鮮乳坊不只照顧消費者,也用心關懷員工健康

如食農社企「鮮乳坊」,以「健康、安全」為使命,透過獸醫培訓和嚴格的品管,提供消費者高品質的鮮乳、替民眾食安把關。(同場加映:從不喝鮮奶到共同創辦「鮮乳坊」:郭哲佑用「破壞式創新」,打造獨一無二的鮮奶品牌

對內,鮮乳坊也貫徹組織提倡「健康」的使命,將員工也視為顧客、為其健康把關。舉例而言,當員工生病或身體不適,鮮乳坊提供醫療補助申請,而員工下班後欲推拿緩解疲累,該筆支出也能報帳。此外,為了鼓勵大家運動,鮮乳坊與公司附近的健身房合作,以鮮乳向對方交換健身點數,供員工使用。

不僅照顧員工的生理健康,鮮乳坊也投注不少資源在心理健康上。鮮乳坊人資長林政漢表示,為了分擔員工的心理壓力,公司設計出一套內部諮詢制度,任何人遇上任何困難,都可以申請諮詢服務。

諮詢制度分兩種:針對個人、以及針對整體部門。個人方面,鮮乳坊相當注重每個員工遭遇的工作瓶頸,以定期會談的方式,確認員工所獲得的成就感是否充足;當員工自認有需要時,也可以主動提出,請人資與部門主管介入協助。整體部門方面,當主管發現部門之間有所誤解,也會安排跨部門的溝通協調,讓職員提升對彼此業務的理解、降低摩擦。

林政漢也分享,公司目前正嘗試導入更完善的諮詢系統,將以兩階段形式,先後聘請專業的職涯教練、心理治療師來協助職員,期望幫助員工建立穩健的心理素質,以面對工作挫折。

「我們把員工當成會員來服務,盡公司所能留住所有人。只要員工自己還不想放棄這份工作,我們就不會放棄他。」林政漢說,這些措施都是讓鮮乳坊擁有低流動率、且組織規模能穩定成長的關鍵之一。從 2015 年,3 名創辦人發動群眾募資、成立鮮乳坊至今,鮮乳坊員工數已擴增至近 50 人,並且持續增加。

鮮乳坊秉持守護大眾健康的理念,也將這層關懷落實到對員工的保障上。在鮮乳坊工作近 4 年的林政漢表示,透過在鮮乳坊服務,他所獲得的歷練機會、實踐理想等價值,已經超出了金錢所能衡量的範圍。

迷思二:社企通常規模較小,照顧員工恐增不少成本?

想替員工打造幸福的就業環境,營運成本勢必水漲船高?許多人或許會納悶,提供員工完善的福利保障,對於組織而言難道不是巨大負擔嗎?究竟這樣做對企業本身有何益處?

「福利支出對企業是負擔嗎?這就看你把它視為 expense(支出),還是 investment(投資)了。」B 型企業協會秘書長黃惠敏表示(註一),員工對工作的認同、投入程度,與企業的經營實有唇亡齒寒的關係。

她指出,根據蓋洛普民調(Gallup)2014 年發布的一項調查,在美國,每 10 人就有 7 人在工作上的投入度低落,甚至有高達 18% 的受雇者並不投入自己的工作,對工作也毫無熱情。根據蓋洛普另一份調查,對工作投入度較低的員工,離職率也比一般人高出 37%,且工作效率較低落,為公司創造獲利的可能性也更低。

然而,黃惠敏說,這也正是企業能夠著力的部分。透過設身處地的管理模式,給予員工較好的照料和關心、讓員工貼近組織的核心願景,將使他們更認同公司,並從自己的工作中找到價值、全力以赴。

舉例來說,企業可以要求員工打卡到班、完成待辦事項,便止步於此;但也可以選擇換個角度,投入資源打造更有機的環境——讓員工真心認同公司、為公司著想,進而自己主動思考:如何為公司創造更多優勢?哪些改變可以讓公司發展得更好?甚至「逢人說項」,對身邊友人大力推薦自家公司,成為最有力的宣傳管道。如此一來,帳面上的有形成本便能轉化為無形價值,提升就業環境就不再只是支出,而是成了投資。

會計界的幸福企業,「嘉威」把福利支出變投資

黃惠敏分享,台灣有間具備永續精神的會計師事務所,正是把員工福利當作投資,且回收效果良好的案例。在加班成常態的會計產業裡,「嘉威聯合會計師事務所」(以下簡稱嘉威)反其道而行,把「不加班」列為組織的核心願景;2015 年,嘉威更正式通過認證、成為對環境與社會負責的 B 型企業。

30 多年前,嘉威創辦人張威珍所長創業時,就抱持著一項經營理念:「如果我不希望自己的孩子在辛苦的環境裡工作,那我自己也不該讓員工辛苦。」

曾有會計師向黃惠敏分享,過去他服務於大型事務所時,只把自己看作公司裡的專業人士,但進了嘉威,卻被所長當成家人一般。某年,他和妻子剛迎接第一個孩子到來,眼前卻同時擺著一宗需要他出國數月的業務,令他左右為難。「別為了點錢,和家人分隔好幾個月。」最後,所長勸他留在台灣:「小孩才剛滿一歲,作為男人,一樣要以家庭為重、分擔伴侶的辛勞。」所長的體貼,使這名會計師感受公司並非僅重視獲利,更重視員工的狀態,因此讓他更加堅信事務所「正面、積極、利他」的座右銘不僅僅是口號。

嘉威帶著這樣身為「家長」的心情,盡力避免員工熬夜加班,因此選擇不搶攻業務量繁重的上市櫃企業市場,而是將客群瞄準中小企業,致力成為服務中小企業的「稅務專家」。即便如此,透過穩定的客群經營、顧客有口皆碑的推薦,嘉威依然細水長流,持續擴大業務規模。

除了標榜不加班、照顧員工健康之外,嘉威也積極鼓勵職員自我精進。他們與圓桌教育基金會合作,讓員工參與潛能開發等培訓,也定期邀請知名講師來上課。此外,他們甚至提供資源與機會,鼓勵員工內部創業,增添公司的附加價值與創新能量。

這樣貫徹良善治理的做法,讓嘉威過去 5 年來,自體成長率(註二)每年高達 10%,人員流動率更維持低於 5%,成為會計這個血汗產業中的另類典範。

黃惠敏說,傳統的經營思維更著眼於成果、績效,卻忽略許多隱性成本。例如:人員流動率高,對公司是不小負擔,得重新花時間和心血尋找人才、交接磨合,也容易讓企業整體的使命感難以累積、茁壯。相反地,如嘉威這樣照顧員工的公司,將能讓員工更投入工作、幫公司提高經營成效,無非是樁「好投資」。

成真咖啡、綠藤生機提倡分享,提高員工投入度

不吝於照顧員工、保障其福利,是鼓勵員工投入工作的良方。除此之外,還有一些社企,直接把員工升格為財務與治理層面上的夥伴,透過不同的共享形式,讓員工與企業的關係緊密相依。

B 型企業「成真咖啡」即是一例。「王品集團」前副董事長王國雄,以回饋社會為目的二次創業,成立成真咖啡,致力投入 50% 的獲利淨化非洲的水資源。為了提高員工對公司的認同和參與度,成真咖啡直接把股份分給員工,就連工讀性質的實習生都能獲得分紅。

長期關注社企發展的文化大學法律學系教授方元沂指出,現行公司法彈性開放企業保留獲利給員工,然並非強制,成真咖啡選擇讓利,看似會降低其他股東所得,但卻也不失為是一項「投資」方法。

當企業獲利與員工荷包「同舟共濟」,自然能夠提高員工工作上的積極度,在自己的職務範圍內,盡力為公司創造價值。「當你持有的股份與公司獲利息息相關,自然會積極地把店家經營好。」黃惠敏說。

另一個落實共享的組織,是提倡永續與天然保養的 B 型企業「綠藤生機」。除了提撥公司每年 1/3 盈餘,作為員工分紅與福利的預算來源外,他們也致力於透明治理,對內不但公開財報給全員,更充分保障員工發聲的管道。

在綠藤生機裡,任何員工都能直接與經營者溝通、反應自己的心聲,透過發表意見為公司帶來實質改變。綠藤生機員工 Shaune 分享,公司治理高度透明化,幾乎任何資訊都與公司上下 80 多人共享,即使是負面資訊亦同。

將內部資訊透明化,不僅能讓企業內部的溝通更順暢、提升組織運作效能,也可以照顧到員工內心的需求,使他們更樂於投入工作。

方元沂分析,對於資金不見得充足、無法提供大量福利資源的中小型企業來說,「透明化治理」是值得參考的良善治理策略,可以促進員工對組織的認同。

不論是讓利員工,抑或是賦予員工參與治理的權益,乍看好似讓公司毛利打了折,實際上都是在做「投資」。有了更良善的就業環境,員工勢必更加投入工作、更願意付出自身價值,公司的向心力也將更穩固。

落實「良善治理」,為勞資雙贏打下基礎

社會企業貫徹「良善治理」的思維,是這個世代對資本主義的反動。透過由內而外、良好的管理機制,不僅對員工有益處,對企業的永續發展也有幫助。方元沂指出,自工業革命發展至今,資本主義的經濟體制已帶來不少困境。企業的經營模式雖能高效創造出更多產品與資本,但在分配上卻未盡公平,也缺乏有效的監督機制,因而導致 M 型社會、剝削勞工、傷害環境等問題。

他進一步分析,經營者每天都得做上百件決策,這些決策中,可能有許多決策都踩在灰色地帶上——福利減少一點、工時提高一些……,諸如此類的「小惡」都是勞資衝突的未爆彈,更恐大大折損企業形象、甚至讓顧客滿意度大打折扣。不論從員工、投資人或消費者的角度,這些事件都是企業受傷的風險來源,也不利於企業永續經營。(同場加映:從長榮航空罷工事件,我們可以學到什麼?方元沂:鼓勵企業「良善治理」,或能緩解勞資衝突

但在良善治理的思維下,上述風險卻能被妥善避免與化解。「良善治理對企業最大的優勢是降低衝突。當你重視員工心聲,建立良好的溝通管道,公司面臨的風險也降低。這樣的企業會得到員工、消費者、股東的多方支持,也就更可能永續發展。所以這是勞資雙方的互利、共好。」方元沂說,他希望這份價值最終能影響到所有公司、甚至全球的經濟模式。因為唯有如此,才能確實翻轉現況,讓勞資雙方所獲資源分配得更均衡、發揮彼此合作的精神,也更能達到永續經營的境界。

社企從業路:使命實踐、自我實現的相互結合

「良善治理」精神為企業永續開了大門,對於標榜使命、欲讓影響力可長可久的社會企業而言,更是應盡的責任。為創造勞資雙贏,已有不少社會企業身體力行,讓等在社企從業者前方的,不是一條燃燒自我、前途渺茫的道路,而是兼顧使命實踐、由內而外落實「共好」的工作環境。

黃惠敏說,新世代從業者相當注重「意義」,也有不少人期待從工作中感受到自己與世界的連結。而如今,已有一部分人們藉著來到社企從業,一面為公司實踐使命、一面追求自我實現。

他們也期待有朝一日,這些改變或許不會只存在社會企業之中,而是擴及更多角落,改寫單純成就獲利、股東和資本家的邏輯,把「世上最好的企業」都變成「對世界最好的企業」。

註一:B 型企業(B Corp.)是美國 B 型實驗室所發起的一項全球認證制度,針對企業的公司治理、員工照顧、環境友善、社區照顧和客戶影響力等 5 大面向,依產業類別、員工人數規模進行客製化的量化評估,並發給認證。

註二:自體成長率(organic growth rate),又譯有機成長率、內部自然增長率。自體成長指企業經由產出和以內部投資換得的增長,比起合併、收購等作法,屬於成本效益較高的業務擴張方式,該計算指標也更能反映核心業務成長的潛能和永續性。

核稿編輯:李沂霖
策展夥伴:聯合報系願景工程

(此專題由社企流與聯合報系願景工程共同企劃。歡迎分享文章網址,禁止全文轉載至其他介面。)

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參考資料

延伸閱讀
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>> 社會企業=非營利組織嗎?應以乘號替換等號,讓彼此各司其職、深化社會影響力
>> 創業者眼中的社會企業——在社會使命和市場現實之間,以勇於嘗試的創新精神開拓活路


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社會企業=非營利組織嗎?應以乘號替換等號,讓彼此各司其職、深化社會影響力

2007 年,台灣首家社會企業創投「若水國際」,將「社會企業」一詞引進台灣,在民間掀起一波討論熱潮,大眾開始認識社企這個新名詞。若水成立前便已存在、具有社企精神的組織——從合作社、具自營收入的非營利機構、到以改善社會問題為使命的公司等,逐漸被放到社會企業的光譜上作討論與研究。

自社會企業一詞於台灣落地,至今已走過逾十年光陰,從民間大規模倡議、社企紛紛成立、到政府推動相關政策支持,更也有了對社企的反思聲浪興起。究竟何謂社會企業?每個人看待社會企業就如戴上不同濾鏡的眼鏡,各有自己的觀點及角度,形塑了社會企業的多元樣貌、同時,也生成許多迷思待解。

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社企流/郭潔鈴

談及社會企業,許多人會將其與非營利組織(以下簡稱 NPO)劃上等號,多數人常將社會企業與僅接受捐款、無販售任何產品與服務之傳統非營利組織混淆,誤以為社會企業即為無法獲取營收之公益組織。然而,在運作內涵上,社會企業為具營收之組織;在組織型態上,具商業模式之社會企業可選擇設立公司或非營利組織、亦包含財團法人、社團法人、合作社等型態。

回到社會企業是否等於非營利組織這個討論上,廣義而言,在社會企業光譜中,社會企業包含以公司型態經營的社會企業,也包括透過產品或服務創造營收的非營利組織。

事實上,登記為公司之社會企業與非營利組織(包括有營收及無營收者),兩者之間的關係比起「等號」更適合以「乘號」描述,最重要的是雙方擁有各自擅長的知識與技能、各有其適合發展的產品或服務,彼此協力將能共同為關心的社會議題尋求解方、攜手擴大社會影響力。

以同樣關注無家者議題的公司型社會企業「人生百味股份有限公司」(以下簡稱人生百味),與「社團法人台灣芒草心慈善協會」(以下簡稱芒草心)為例,雙方合作始於 2014 年,從合辦街友共煮共食活動、共同行銷街遊導覽服務與人生百味香氛片產品,至近期更與逾 10 間組織偕同成立「向貧窮人學習行動聯盟」,聯合舉辦「貧窮人的台北」系列倡議活動,雙方發揮自身的長處,致力提升大眾對貧窮議題的關注及參與。

為一探究竟公司型社企與 NPO 彼此協力的實際經驗,社企流邀請人生百味共同創辦人巫彥德與芒草心秘書長李盈姿,一同探討雙方於耕耘同一議題時,如何各司其職、彼此協力。

芒草心發揮 NPO 優勢,陪伴無家者走上自立的路

在無家者議題中,芒草心扮演陪伴無家者自立,並向社會大眾倡議的角色,透過直接服務與公民倡議兩大主軸,達到協助無家者邁向安穩生活的目標。

協會創立初期,芒草心的成員多半為社工背景,擅長從事陪伴、照顧關懷等工作,因此成員皆自然而然地選擇 NPO 作為組織型態。李盈姿坦言,「當初成立時,我們就覺得該成立非營利組織,因為這些服務需要投入很多資源,但是不會獲利。」

以 NPO 作為組織型態的優勢,在於可透過尋求政府補助或民眾捐款,提供受益者較難從市場獲得的項目,例如芒草心的一大主軸,便是提供無家者居住空間、社會福利與資源連結,及長期陪伴等直接服務。

然而,若僅依賴補助款,也會造成組織發展的限制。李盈姿分享,NPO 獲取補助款的方式,需先交付計畫書,計畫通過後獲得該筆款項,才能實際去運用。因此欲推動每一項計畫前,皆需擔心人力與資金能否到位,且補助通過後,僅能按照計畫按部就班地完成,較難有靈活變動的空間。

為了化被動為主動,近年來,芒草心積極於另一大主軸——公民倡議,發展可獲取收入的服務項目。例如培力無家者作為街頭導覽員的「街遊導覽」、邀請玩家體驗無家者與社工處境的「艋舺走撞」街頭實境遊戲等面向大眾的收費活動。

李盈姿認為,開辦這類的營業項目,一方面可以為組織創造營收,另一方面,則是讓一般民眾用不同的管道接觸無家者議題、促進大眾對於議題的認識與理解,更能培力受益者發揮所長,於活動過程中有所收獲。「我們希望服務對象也是價值創造者,比方說當無家者成為導覽員,在付出勞力時,也能從中獲得一些收入。」

隨著開發越來越多可具營收的項目,芒草心希望組織能逐漸朝社會企業光譜的中央靠近,發展穩定的商業模式、降低對捐款的依賴。結合無家者培力發展的大眾教育活動,讓芒草心與無家者成為共同創造價值的夥伴,帶來更深遠的社會影響力。

人生百味運用商業力量,開創多元的議題參與管道

同樣耕耘無家者議題,芒草心擔任受益者陪伴與大眾倡議的角色,而人生百味又該從何處尋找合適的著力之處?

人生百味共同創辦人巫彥德初接觸無家者議題時,便曾面臨到角色重複的問題。起初,人生百味認為「吃飽」是無家者最重要的需求,因此便上街發放便當給無家者,但是卻常常碰上無家者直接回絕「我吃飽了,謝謝」的情形。團隊才發現,原來已有許多社福團體長期且高頻率地供餐給無家者,供餐資源已不虞匱乏。

透過大量的田野調查,人生百味發現,無家者除了滿足如吃飯睡覺等基本生活需求,提升其尊嚴感、加強與社會的連結,也是無家者所需的面向,但是當時卻較少被提及。

於是人生百味運用自身於議題行銷的長處,結合產品與服務販售,提升無家者與社會的連結。像是製作易讀好懂的議題懶人包於社群上推播,如《為什麼人會流浪?》、《討厭遊民錯了嗎?》等等,帶領大眾了解無家者背後複雜的成因,盼望藉此消弭過去大眾對街友的負面刻板印象;或是推出「人生柑仔店」計畫,邀請設計師設計街賣產品,促使消費者主動購買街賣商品,並在互動過程中拉近彼此的關係。透過線上倡議與線下活動,人生百味可達到公民倡議、弱勢培力等目標,並透過服務或產品的販售獲取營收,確保公司得以永續經營。

巫彥德表示,公司型態的社會企業,與 NPO 相比,於產品或服務研發時,更具有事先投資與試錯的彈性,執行上也更有效率。此外,當公司型社會企業推出產品或服務時,是更直接地面向市場,因此能吸引更廣闊的族群,使社會大眾得以用不同方式接觸議題。例如一位平常沒有捐款習慣的民眾,可以藉由購買人生百味與 「FNG 世代設計」合作推出、以回收寶特瓶製作的寶特袋,表達對於「回收者友善收購計劃」理念的支持;抑或是從未主動關心無家者議題的民眾,因為購買人生柑仔店的商品,而有了第一次接觸無家者的契機。

巫彥德分析,「社會企業(公司型社企)更適合做有對價關係交換的事,例如付費參加活動、付費購買產品等,這樣的模式提供了大眾不同管道的參與方式,可以吸引到另一群還沒有這麼關注議題、或是不這麼獻身公益的人。」

公司型社企得以推出混合商業價值與公益目的產品或服務,擴及不同的客群。但是從另一角度來談,若公司型態欲從事無法獲利的項目,執行時也會伴隨著一些限制。巫彥德分享,對於直接服務型或研究型等無法獲利的項目,例如為無家者辦尾牙、進行田野調查等,公司為了兼顧社會使命與永續經營,時常需再三考量如何權衡公益目的與商業價值。

正如同人生百味於 Medium 發布的文章中所述:「街友議題本身就是複合性問題,那解決的方法也該是複合性方法。」在無家者議題中,芒草心活用社工專長,陪伴無家者走向自立,同時人生百味運用議題行銷,使社會大眾更認識此議題進而產生行動。當錯綜複雜的結構性社會問題,擁有 NPO、公司型社企等不同角色參與,將能集結眾人智慧與長才,加乘社會影響力,使社會問題更快獲得緩解。

公民團體攜手合作,共辦「貧窮人的台北」擴大議題能見度

不僅於同一議題耕耘的組織可以合作,原本關注不同受益者的組織,也能從中尋得共同點,運用各自擅長的方式,針對同一主題進行倡議,以期加乘彼此的能量,擴大社會影響力。

自 2017 年起,由公民團體聯合組成的向貧窮者學習行動聯盟,發起「貧窮人的台北」系列倡議活動,透過舉辦展覽、電影放映、實境遊戲、深夜遊行等方式,帶領大眾了解貧窮議題。

目前參與其中的組織包括關心無家者議題的人生百味與芒草心;關注貧困家庭的第四世界運動台灣盟友團體、社團法人台灣貧困者扶助協會;特別重視萬華區弱勢問題的台灣夢想城鄉營造協會與台灣社區實踐協會;盼望伸張底層勞動者人權的台灣勞工陣線與社團法人台灣當代漂泊協會;關注都市原住民議題的中華民國台灣原住民族文化發展協會;以及自許為社運工作者串連平台的社團法人慕哲人社等 10 多間公民團體。

從無家者、弱勢家戶、社區營造、勞工權益、都市原住民等議題中,各組織認為當中有項共同可探討的議題——貧窮。巫彥德進一步解釋,「貧窮者進入貧窮狀態的原因是社會排除,他只要狀態不好,受到社會排除後,就會變得更糟。舉例來說,無家者不會一開始就流浪,他其實可能經歷過很多種狀態,像是一位女性無家者,之前可能是性工作者,更之前可能是位單親媽媽,所以我認為貧窮狀態是共通的。」

各組織協作,不僅可擔任該議題的顧問,向其他夥伴分享知識,更可依據各自的專長貢獻才能,達到事半功倍之效。舉例來說,擅長議題行銷的人生百味,可負責策展規劃;有過多次志工管理經驗的芒草心,可擔任號召志工參與的角色;擅長組織社會運動的慕哲人社,則目標將實戰經驗歸納成政策建議。

巫彥德分析,「現實上來說,如果要發揮 1+1>2 的影響力,工作必須有專業分配,大家都做機會成本低的事情,整體而言就會比較好。」

各組織協作除了能夠提升效率,對於受益者本身也有幫助。像是 2018 年貧窮人的台北倡議活動中,拍攝了一部紀錄片《標籤底下一公釐》,請 4 位真實的主角分享自身的故事,當中包括社工、無家者、外籍配偶與都市原住民。李盈姿分析,不同的弱勢族群在彼此了解前,其實也會互相害怕與歧視,藉此機會,貧窮者得以看見彼此的故事,並團結在一起。如同採訪當日李盈姿穿著 T 恤上的婚姻平權標語:「在這個巨大的宇宙裡,你並不是孤單一人。」透過各組織串連,使不同面向的弱勢族群得以彼此理解,也讓社會大眾有更多機會了解貧窮議題。

貧窮人的台北倡議活動至今已邁入第 3 年,於網路社群上帶來約 300 萬的曝光量,更有 6 千人實際參與展覽等輕度活動,更有 500 人願意親自走到第一線深度了解貧窮議題。

巫彥德表示:「我們可以穿透一些過去穿透不了的人。」李盈姿也分享,曾有人參與貧窮人的台北後,進一步報名來當芒草心的志工。各組織合辦活動,將有機會集結彼此的受眾,放大議題的聲量與關注度。

無論是公司型社會企業或 NPO,皆以社會公益目的為組織使命,並可從不同角度切入議題。巫彥德建議,盼望創辦組織以解決社會問題的有志之士,可從自身價值觀的優先順序思考如何選擇組織型態。「如果你認為事情被解決比較重要,規模和效率也很重要,那(公司型)社會企業可能會比較適合你;如果你認為人改變很重要,過程比結果還重要,那 NPO 可能會比較適合你。」

講求規模與效率的商業世界,或是注重陪伴與關懷的公益領域,皆是有志者可選擇投身的方式。無論是創業者開創具社會使命的事業、或是消費者以行動支持具社會理念之產品或服務,將能持續捲動更多能量與資源至議題中,最終使社會問題的解答如馬賽克拼貼般,由眾志成城的社會大眾拼出全貌。

核稿編輯:李沂霖
策展夥伴:聯合報系願景工程

(此專題由社企流與聯合報系願景工程共同企劃。歡迎分享文章網址,禁止全文轉載至其他介面。)

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參考資料

延伸閱讀
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