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人才是組織成長的根本——星展銀行人資長授 3 大心法,助創業家經營好人才

2019.03.11
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文:梁元齡

要讓一個組織成功運作,除了創辦人的思維必須縝密、業務的方向必須正確、開發市場的手法必須精準,內部「人力」的運用也是不可忽略的一環。尤其對資本額較小、組織年齡較輕的新創公司而言,人力安排更得精打細算,才能將團隊的效率最大化。星展銀行邀請旗下台灣區人力資源處處長朱麗文(Julia),向社企創業家們傳授人力資源運用的秘訣。

談人力資源,首先釐清這 3 個面向的痛點

首先,朱麗文將人資管理分為 3 個面向:招募、培訓和提升團隊凝聚力。現場,她請所有創業家挑選出最「心有戚戚」的一個面向,進行分組討論、列出自己遇到的問題。

針對「招募」,朱麗文表示,找到適任職員是組織成長的根本,因為人力所創造的可能性是最大的。但也由於人力往往耗去最多成本,招募的功力也就顯得更為重要。

而要提升人才的能力和品質,便會牽涉到第二個面向:「培訓」。朱麗文指出,培訓不僅包括精進職務能力的課程,也包含了新進人力對組織的掌握與認識。如果能夠妥善規劃內部課程,也能拉近人才和公司的關係。

最後是「凝聚力」,朱麗文說,當組織走過初創階段、慢慢進入穩定期,員工之間的凝聚力便扮演著舉足輕重的角色,是決定組織能否繼續向前邁進的關鍵之一。

招募心法:善用 CAR 原則,延攬適任人才

招攬人才是門藝術,對小型組織而言,「延攬佼佼者」抑或「雇錯人」,都會對組織發展帶來重大影響。與會創業家們好奇,面對應徵者,如何決定是否聘用?在短短的面談時間裡,又該如何掌握技巧,精準地判斷來者是否為能人?

朱麗文建議,招募者可以善用 CAR 原則(Circumstances、Action、Result),也就是「情境」、「行動」和「結果」,來設計面談問題。

舉例來說,主管可以請應徵者分享「過去最成功的負責業務」、「印象最深刻的失敗經驗」等,並詢問應徵者的應對措施、解決方案,最後再詢問該案例最終的具體成效,以及應徵者獲得的體悟。

關於組織擴大納編的時機點,有些創業家認為拿捏不易,詢問朱麗文該如何判定擴編時機?針對此點,朱麗文指出,當主管清楚看見某項工作無人承擔、或是某種工作性質無人負責,那就是擴編、徵人的時機已至。

此外,她也建議創業者,需先仔細思考欲開缺的「職稱」、「職務目的」和「職務執掌」,並於徵才訊息中明確揭露,才不會發生與預期落差的狀況。

「職稱」即該份工作所隸屬的內部單位;「職務目的」即該份工作能夠為公司帶來哪些幫助,例如業務一職的目的,就是替公司找到客戶或代言人;而「職務執掌」則是該份工作應該肩負的責任範圍。

朱麗文說,主管自己必須相當清楚各個職缺的以上 3 要素,才能達到「適才適所」、把對的人擺在對的位置上,將公司的營運效率極大化。而招聘職缺的設置,也牽涉到組織架構的規畫,朱麗文表示,在決定組織架構時,應將現有人才抽離、獨立考量公司需要的職缺,才能避免「因人設事」的問題。

她也指出,一名好主管不會只看到眼前好團隊,而是在平時就培養觀察力、保持對外聯繫,才能在組織人力短缺時,迅速從外部找到人才、填補空缺。

培訓心法:重視新人融入、培訓靠「實作」最快速

找到滿意人選後,又該如何透過培訓,才能順利讓人才熟悉組織、步上軌道?朱麗文指出,有些組織容易忽略「新人訓練」的重要性,只給新人一本厚厚的手冊或指南,卻沒有花時間與新人溝通,這是相當錯誤的做法。

她認為,應該善用新人訓練的時間,在新人上班的第一天時,就安排人力為其「導覽」,將組織文化、企業核心價值,甚至老闆是哪一位、組織得過哪些獎項等細節資訊,都鉅細靡遺地告知新人。這樣一來,才能避免新人「踩雷」,或是難以融入組織。

「你要讓他(新人)充分明白,組織的文化是什麼樣子?不能讓他感到自己格格不入。」朱麗文分享荒謬案例:曾有家公司因為沒有安排新人訓,導致新進員工遇見老闆時「有眼不識泰山」,將老闆誤認為工友,還指示老闆「記得修理天花板」,造成貽笑大方的局面。

除了新人訓練,如何針對特定職務規劃適當課程,也是一門深厚學問。許多創業家向朱麗文提問:該如何設計課程,以協助旗下人才?

對此,朱麗文建議創業家,將職能劃分為「領隊、一般員工、行政」3 類,再針對這 3 種職能內容,從知識、技能和態度等 3 個面向切入,培養人才建立符合組織需求的能力。

關於課程細節,她認為,除了開設職能相關的課程內容,個人的時間管理能力、專案管理能力、甚至態度培養等面向,也都是主管應該留心的培訓要素。

朱麗文也提醒創業家,「做中學」的效果往往最強大,遠遠勝過讓人才坐在教室裡、照本宣科的學習,所以主管應該把握機會,讓人才藉由實作經驗充分練習。

「一個人要學會一件事,最快的方法讓他學著執行,如果有人帶領,那當然更好。」朱麗文說,一名優秀的主管應明辨輕重緩急,如果能適度放手、讓底下的人學著扛起責任,就是引導人才進步的契機。

凝聚力心法:用企業文化說故事,提高團隊向心力

選任人才、培養能力固然重要,但一個組織要持續成長、不斷精進,最關鍵的仍是內部人力能否緊密合作。

朱麗文說:「在一個團隊裡,即便每個人都是世界頂尖人才,組合起來,卻未必會成為世界頂尖的團隊。」

她並指出,在發展初期,組織面對的問題,是如何找到適當人選;但當組織漸漸穩定、邁向規模化,則得面對留住人才的課題。而領導人必須具備出色的統籌和溝通能力,才能把不同背景、不同理念的人拉在一起,充分發揮團隊綜效。

那麼,究竟要如何帶著各形各色的人才、朝著同一個目標前進?朱麗文表示,形塑「企業文化」就是最有效的不二法門。「企業文化的概念很簡單,它代表著組織內部的核心價值,而這些價值,則是由『人』的行為所建構而來。」

她解釋,文化本身就是眾多行為的集合體,例如:日本人拿筷子吃飯、西方人拿刀叉吃飯,呈現出東西方人的飲食習慣差異、進而建構出不同的飲食文化。

因此,不斷向人才傳達企業的核心價值、讓員工依核心價值來行事,就是打造企業文化的方式。

她分享,星展銀行透過「說故事」的方式,在組織內部傳達公司理念:「我們自稱是一家『雨天不收傘』的銀行,也就是當金融危機來襲,星展不會踢客戶一腳;相反地,我們會選擇陪伴他們,一起度過風雨如晦的時刻。」

為了闡明這項企業文化,星展銀行的人資部在內訓時,常常告訴員工一個故事:2008 至 2009 年間,美國爆發次貸危機,引發全球金融海嘯;於時,星展銀行在香港的某些客戶因此遇上財務瓶頸,瀕臨破產邊緣。星展內部召開會議,最後決定不將這些客戶「放生」,而是選擇貸款給客戶,陪他們走過金融危機。

「星展希望,我們的員工都能關懷人、講道義,而這個故事打動了員工的內心,他們自然而然就會想效法,延續故事裡的作為。」

最後,朱麗文提醒,人資就是「企業文化的守護者」(Cultural guardian),必須謹守底線、勇於檢討員工的作為。

「當有人才的行為並不符合組織理念,卻受到主管們表揚,這時,人資夥伴就得站出來、專業地提醒所有人不能失守組織底線。」

人才是組織成長的根本,只要透過招攬巧思、用心培訓,並讓企業文化牢牢印在員工心裡,每個組織都能成為「用人成功」的企業。

核稿編輯:李沂霖

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從《大誌》事件看「共/兼益公司法」在台灣的適用與必要性

2019.03.07
合作轉載

文:共益(兼益)公司立法大哉問/楊智銓

日前網路文章「《大誌》:幫助街友的一份雜誌?/《社企是門好生意?》書摘」引發大家對於台灣大誌(The Big Issue Taiwan)經營方向的檢討。不過小編認為其實有另一個切入點可以觀察,就是「共/兼益公司法」的適用與必要性。

首先簡單介紹「共/兼益公司」是什麼;再來討論目前台灣大誌的公司型態為何,並比較英國大誌的公司型態;最後探討「共/兼益公司」的適用與必要性。

「共/兼益公司」是社會企業?

不論大家對於「社會企業」的定義為何,或有什麼想像,但「共/兼益公司」不等同社會企業。最基本的原因,就是「社會企業」是一個見仁見智的概念或精神,而「共/兼益公司」是一個法定的公司型態組織。

「共/兼益公司(Benefit Corporation)」是 2013 年,由美國馬里蘭州率先發起的新型態公司組織,正如同「公司」概念之下可以分成「股份有限公司」、「有限公司」、「無限公司」及「閉鎖型公司」等當中的一種型態而已。

要成為「共/兼益公司」需符合至少 3 個義務,即「章定使命」、「資訊揭露」以及「負責人(或董事)當責」。

一、「章定使命」:公司章程須載明公司的社會目的,因此公司並不以獲利最大化為目標,須兼顧履行公司自訂的社會目的,才算符合章程義務下的公司。
二、「資訊揭露」:公司應定期出具「共益報告」(Benefit Report),揭露自己的商業模式如行兼及履行社會目的之章定使命。搭配政府公開資訊系統,讓所有人都可以在資訊充足的情況下,選擇支持自己信任的企業。
三、「負責人當責」:公司負責人除了一般公司法規定的受任人義務外,也需要對於履行章程所定社會目的負擔受任人義務,因此負責人有必要在經營決策上考量各利害關係人,確保社會目的可以維繫。

台灣大誌與英國大誌有何差異?

發行台灣大誌雜誌的公司是「大智文創志業有限公司」,該公司是我國公司法下「有限公司」之型態,相較於「股份有限公司」,人合的色彩較重。但不論何者,目前我國公司法第一條,仍明定公司為盈利目的組織,但可以適時採行企業社會責任。

發行英國大誌雜誌的公司「The Big Issue Company Ltd」,其公司型態為「Company limited by guarantee(保證/人保公司)」,係一英國法中特有的公司型態。由於該公司對盈餘分派設有條件上的限制,且公司成立並沒有來自股東認購股份所需的資金,因此在英國這類型的公司多半是非營利單位為尋求法人格,方便經營所選用的公司型態之一。

而且「保證/人保公司」可以允許創業者透過更嚴格的資產鎖定(Asset Lock)標準,將自身轉化成類似英國「Community Interest Company(社區利益公司 CIC)」的公司型態,成為一名符其實的英國社會企業(請注意「社會企業」在英國並非法定的公司型態,而是包含了 CIC、合作社及非營利組織等組織型態的概念)。

英國大誌公司所選用的公司型態,已有嚴格的盈餘分配限制,因此較少民眾會質疑英國大誌雜誌的商業模式是為了降低成本,進而增加獲利。(註一)

簡言之,英國大誌雜誌公司所使用的「人保公司」組織型態,本身就比較適合非營利組織或營利色彩較淡的公司所採用,因此常被公司型的社會企業(CIC 則是一限制更多的一種社企公司型態)選擇作為公司型態。

相比之下,台灣法中並未有類似「保證/人保公司」的公司型態,最接近類似概念的則屬 2018 年公司法修正草案裡建議增訂的「共/兼益公司」。

如果台灣有「共/兼益公司」又如何?

如果台灣有「共/兼益公司」,並有幸為發行台灣大誌雜誌的公司所選用,就必須負擔前述「章定使命」、「資訊揭露」以及「負責人當責」相對的義務,但同時也保護了創業團隊,避免了使命飄移、言行不一、無人當責的風險。

萬一有人質疑,該公司即可提出「公司章程」,並明確說明其社會目的為何(非口頭即興式),及定期出具公益報告(非臨時編纂),同時負責人或經理人也要確保公司經營除了損益平衡外,尚需履行前述所定之社會目的(主動承擔責任)。

參考網路資料,台灣大誌雜誌創辦人李取中先生認為發行大誌雜誌的社會目的在於「培養街友『對工作負責』、『獨立經銷』的自立性」;這樣的社會目的與英國大誌的使命不約而同相呼應,英國大誌官網上稱其使命:「透過創造機會、自助及交易來消弭貧窮問題(Our mission is to dismantle poverty by creating opportunity, through self-help, social trading and business solutions.)。」二者皆在輔助街友,訓練獨立自主的能力,並透過販售雜誌的價差,避免生活貧窮問題發生。

但不知該公司的章程是否有明確記載李先生所言?若沒有記載,實可歸因於缺乏「共/兼益公司」此類組織型態所致,以致無法提供創業者所需的選項 ,讓李先生在創業之初能有所遵循。

假若公司法已有此新公司組織的選項而不為李先生選用,意即他希望成立的是一般營利公司,縱然依照英國大誌雜誌的方式營運,但若沒有濫用所謂的「社會資本」(Social Capital)如志工等,大家亦不應予以苛責。

「章定使命」後,為了避免洗綠情形,「共/兼益公司」要求公司對外定期出具「共益報告」,說明其商業行為如何履行社會使命。因此該公司應詳實紀錄其出版雜誌到銷售的過程中,如何消弭貧窮問題、有多少人因此受益、創造多少機會等資訊。透過自律的方式讓大眾檢驗,也得確保「共/兼益公司」的法律地位並非名實不符。

英國大誌因非登記爲 CIC 社區利益公司,故不需定期出具共益報告;但英國大誌也透過另外成立影響力投資基金及基金會的方式,協助改善街友貧窮議題,且就投資基金的部分,也會每年出具基金影響力報告。

就台灣大誌而言,大眾並不知該公司是否有定期出具類似的報告?若沒有對外出具定期報告,實可歸因於缺乏「共/兼益公司」此類組織型態所致,以致無法提供創業者所需的提醒,促使其商業經營上更為透明且言行一致。

小編認為,資訊透明度高低可以有效降低公眾質疑,因此在英國,大誌所受到的挑戰與質疑並不在「與街友的關係是不是僱傭與否」如此僵化地認為大誌為了賺錢而節省人事成本之疑慮;反而是聚焦更多在社會使命型企業做不到的層面,如部分更沒有謀生能力的街友仍需要受到重視,不應一味期待使命型企業可以解決所有問題。

小結:公司法必須增訂一個得以兼顧營利及社會目的新公司型態

現行我國公司法全部皆屬營利目的組織,且應遵循法令及商業倫理,得採行社會企業責任行為。學者認修法播下企業社會責任論的種子,而且所謂社會責任,不再只是公益慈善活動而已;但公司型社企或社會使命型企業在我國尚未有適宜的法律未格出來前,仍然會面臨到類似的質疑,即打著社會目的招牌卻只賺錢的道德枷鎖,反而傳統盈利企業縱未採行社會責任也不會被質疑只顧著賺錢,形成如此弔詭的局面。

事實上近期相關問題,即慈善組織或非營利組織是否可成立公司,已浮上檯面 。去年(2018)6 月 28 日立法院政黨協商已形成一附帶決議:『有關共益公司、兼益公司及社會企業等,請經濟部於本法修正後一年內,針對究係於公司法定專章或以制訂專法方式納入,進行評估』,即今年(2019)6 月前經濟部必須提出增訂「共/兼益公司」相關的評估報告。

此外, 經濟部中小企業處推動的創新法規沙盒平臺也盤點出「社團法人發起或投資社會創新型閉鎖性公司」的審查流程,小編認為值得鼓勵,但根本解決之道仍繫於從公司法增訂一個得以兼顧營利及社會目的新公司型態。

註一:英國的保證/人保公司,設立無庸透過股東出資,而是登記數位擔保人(guarantors),形成一負責人團隊,由該團隊對公司營運所生債務負責,不同於一般股份有限公司是各股東以其出資額負有限責任。

全文轉載自共益(兼益)公司立法大哉問,原文標題:從《大誌》事件看「共/兼益公司法」在台灣的適用與必要性

參考資料

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作者簡介:楊智銓,律師高考及格,畢業於台大外文系及政大法科所,於法科所修課期間開始關注責任投資、共益公司相關議題,以及我國公司法修正動態。


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