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建立自身生態系是業務開發關鍵——星展銀行客戶關係部傳授業務開發秘訣,助創業家抓住消費者的心

2019.03.11
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文:郭潔鈴

所有創業家在創業初期,都需開拓出可長可遠的業務推廣方向,並尋得忠實消費者,此為新創企業必經的課題。星展銀行客戶關係部的林賢崑資深副總、楊騏鳴協理與林書敏經理,為社企創業家帶來紮實的業務開發心法。

找到對的夥伴,做對的生意

創業家做越多筆生意,就代表事業就越成功嗎?林書敏認為不然,創業初期,創業家與其將心力放在成交更多筆訂單,不如集中火力經營長遠夥伴。「找到對的夥伴、做對的生意,未來對事業發展才有長遠效果。」

對的夥伴,是指緊扣事業核心目標的客戶;而若是需犧牲產品品質、削價競爭的客戶,就是須謹慎考量的業務開發對象。

了解你的客戶,抓住顧客的心

關於如何成功推展對的新業務,楊騏鳴進一步說明,「賣東西之前,要先思考兩件事:KYP 和 KYC。」 KYP 意指了解你的產品(Know Your Product),而 KYC 意指了解你的客戶(Know Your Customer)。

對於產品性質較單純的創業家而言,釐清 KYP 並非難事,但是欲釐清 KYC,則需要量化與質化分析輔助。

量化分析工具包括以 Excel 追蹤客戶名單、粉絲團後台掌握顧客數據等方式;質化分析則多透過訪談等方式,了解顧客的心聲。

元沛農坊創辦人許又仁分享曾操作質化訪談的經驗,舉例來說,當客戶收到郵寄商品後,元沛農坊會持續追蹤消費者的回饋,「像是他打開包裹的感覺是什麼?產品好不好吃?他為什麼喜歡?或為什麼不喜歡?」許又仁分享,透過質化訪談建立數據,了解自身的優勢與可改進之處,未來操作團購管道或臉書投放廣告便更有著力點。

楊騏鳴也補充說明,當企業透過質化訪談抓住死忠消費者(Loyal Customer)的心,未來將能透過這群客戶,更有效地擴大業務範圍。「讓客戶來介紹客戶,是最有效的方式,因為人們在向親友推薦時,都是發自內心的。」

從最有價值的消費者,找到企業利基點

有了第一批死忠消費者後,若企業希望擴大業務,下一步關鍵是找到利基點。

林賢崑分析,對企業而言最有價值的消費者,是肯花錢又準時付錢的消費者。「資金的流動性很重要,因為組織必須收到款才可以繼續營運,不能讓財務報表上列了一堆應收帳款,公司卻瀕臨倒閉。」

因此林賢崑建議創業家釐清產品定位、認清哪一群消費者最有潛力,以及從哪一種行銷管道可以最大化獲利,並優先發展這些項目。

舉例來說,日本國民車品牌 Toyota 為了做出品牌區隔,在海外市場便成立了相對高價的品牌 Lexus,這項策略便是奠基於認清產品定位、找到高價值消費者後所做的決策。

串聯上中下游,建立企業的永續生態系

若企業將眼光放遠,以 5 年、甚至 10 年為目標永續經營,林賢崑認為企業需帶動上下游發展,建立自身的生態系。

商界最著名的生態系案例,即為 iOS 生態系——蘋果推出 iPhone 手機後,帶動了上游製造商的蓬勃發展;推出 App Store 後,更創造了手機應用程式的新商機,使 iOS 生態系如魚幫水、水幫魚,藉此建立市場鑑別度,站穩市場腳步。

「組成生態系,是為了讓你自己活下去,而要組成自己的生態系,要讓參與其中的每一個人都有利可圖。」林賢崑一語道出生態系的關鍵,為共榮共好的商業模式。

同樣地,對於欲解決社會問題的社會創業家來說,建立一個生態系也是關鍵所在。林賢崑以透過訓練狗狗行為、解決寵物棄養問題的浪犬博士為例,浪犬博士目前發展業務的重心,是協助收容所與領養者之間的領養溝通,但其實寵物店也可以成為業務發展的著力點及客群來源。

林賢崑認為,若浪犬博士與寵物店合作,協助買主訓練狗狗,雖然短時間內可能會讓支持領養理念的客戶不認同,但以長遠目標來看,這其實是可解決核心問題的策略。「假設幫買主訓練狗狗,可以讓狗狗被棄養的機率降下來,是直接解決浪犬問題的方法之一。」

最後,林賢崑提醒在場的創業家,在創業旅程中切勿單打獨鬥,「而是要把上、中、下游的所有人串起來,別被自己的框架侷限。」

核稿編輯:李沂霖

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人才是組織成長的根本——星展銀行人資長授 3 大心法,助創業家經營好人才

2019.03.11

文:梁元齡

要讓一個組織成功運作,除了創辦人的思維必須縝密、業務的方向必須正確、開發市場的手法必須精準,內部「人力」的運用也是不可忽略的一環。尤其對資本額較小、組織年齡較輕的新創公司而言,人力安排更得精打細算,才能將團隊的效率最大化。星展銀行邀請旗下台灣區人力資源處處長朱麗文(Julia),向社企創業家們傳授人力資源運用的秘訣。

談人力資源,首先釐清這 3 個面向的痛點

首先,朱麗文將人資管理分為 3 個面向:招募、培訓和提升團隊凝聚力。現場,她請所有創業家挑選出最「心有戚戚」的一個面向,進行分組討論、列出自己遇到的問題。

針對「招募」,朱麗文表示,找到適任職員是組織成長的根本,因為人力所創造的可能性是最大的。但也由於人力往往耗去最多成本,招募的功力也就顯得更為重要。

而要提升人才的能力和品質,便會牽涉到第二個面向:「培訓」。朱麗文指出,培訓不僅包括精進職務能力的課程,也包含了新進人力對組織的掌握與認識。如果能夠妥善規劃內部課程,也能拉近人才和公司的關係。

最後是「凝聚力」,朱麗文說,當組織走過初創階段、慢慢進入穩定期,員工之間的凝聚力便扮演著舉足輕重的角色,是決定組織能否繼續向前邁進的關鍵之一。

招募心法:善用 CAR 原則,延攬適任人才

招攬人才是門藝術,對小型組織而言,「延攬佼佼者」抑或「雇錯人」,都會對組織發展帶來重大影響。與會創業家們好奇,面對應徵者,如何決定是否聘用?在短短的面談時間裡,又該如何掌握技巧,精準地判斷來者是否為能人?

朱麗文建議,招募者可以善用 CAR 原則(Circumstances、Action、Result),也就是「情境」、「行動」和「結果」,來設計面談問題。

舉例來說,主管可以請應徵者分享「過去最成功的負責業務」、「印象最深刻的失敗經驗」等,並詢問應徵者的應對措施、解決方案,最後再詢問該案例最終的具體成效,以及應徵者獲得的體悟。

關於組織擴大納編的時機點,有些創業家認為拿捏不易,詢問朱麗文該如何判定擴編時機?針對此點,朱麗文指出,當主管清楚看見某項工作無人承擔、或是某種工作性質無人負責,那就是擴編、徵人的時機已至。

此外,她也建議創業者,需先仔細思考欲開缺的「職稱」、「職務目的」和「職務執掌」,並於徵才訊息中明確揭露,才不會發生與預期落差的狀況。

「職稱」即該份工作所隸屬的內部單位;「職務目的」即該份工作能夠為公司帶來哪些幫助,例如業務一職的目的,就是替公司找到客戶或代言人;而「職務執掌」則是該份工作應該肩負的責任範圍。

朱麗文說,主管自己必須相當清楚各個職缺的以上 3 要素,才能達到「適才適所」、把對的人擺在對的位置上,將公司的營運效率極大化。而招聘職缺的設置,也牽涉到組織架構的規畫,朱麗文表示,在決定組織架構時,應將現有人才抽離、獨立考量公司需要的職缺,才能避免「因人設事」的問題。

她也指出,一名好主管不會只看到眼前好團隊,而是在平時就培養觀察力、保持對外聯繫,才能在組織人力短缺時,迅速從外部找到人才、填補空缺。

培訓心法:重視新人融入、培訓靠「實作」最快速

找到滿意人選後,又該如何透過培訓,才能順利讓人才熟悉組織、步上軌道?朱麗文指出,有些組織容易忽略「新人訓練」的重要性,只給新人一本厚厚的手冊或指南,卻沒有花時間與新人溝通,這是相當錯誤的做法。

她認為,應該善用新人訓練的時間,在新人上班的第一天時,就安排人力為其「導覽」,將組織文化、企業核心價值,甚至老闆是哪一位、組織得過哪些獎項等細節資訊,都鉅細靡遺地告知新人。這樣一來,才能避免新人「踩雷」,或是難以融入組織。

「你要讓他(新人)充分明白,組織的文化是什麼樣子?不能讓他感到自己格格不入。」朱麗文分享荒謬案例:曾有家公司因為沒有安排新人訓,導致新進員工遇見老闆時「有眼不識泰山」,將老闆誤認為工友,還指示老闆「記得修理天花板」,造成貽笑大方的局面。

除了新人訓練,如何針對特定職務規劃適當課程,也是一門深厚學問。許多創業家向朱麗文提問:該如何設計課程,以協助旗下人才?

對此,朱麗文建議創業家,將職能劃分為「領隊、一般員工、行政」3 類,再針對這 3 種職能內容,從知識、技能和態度等 3 個面向切入,培養人才建立符合組織需求的能力。

關於課程細節,她認為,除了開設職能相關的課程內容,個人的時間管理能力、專案管理能力、甚至態度培養等面向,也都是主管應該留心的培訓要素。

朱麗文也提醒創業家,「做中學」的效果往往最強大,遠遠勝過讓人才坐在教室裡、照本宣科的學習,所以主管應該把握機會,讓人才藉由實作經驗充分練習。

「一個人要學會一件事,最快的方法讓他學著執行,如果有人帶領,那當然更好。」朱麗文說,一名優秀的主管應明辨輕重緩急,如果能適度放手、讓底下的人學著扛起責任,就是引導人才進步的契機。

凝聚力心法:用企業文化說故事,提高團隊向心力

選任人才、培養能力固然重要,但一個組織要持續成長、不斷精進,最關鍵的仍是內部人力能否緊密合作。

朱麗文說:「在一個團隊裡,即便每個人都是世界頂尖人才,組合起來,卻未必會成為世界頂尖的團隊。」

她並指出,在發展初期,組織面對的問題,是如何找到適當人選;但當組織漸漸穩定、邁向規模化,則得面對留住人才的課題。而領導人必須具備出色的統籌和溝通能力,才能把不同背景、不同理念的人拉在一起,充分發揮團隊綜效。

那麼,究竟要如何帶著各形各色的人才、朝著同一個目標前進?朱麗文表示,形塑「企業文化」就是最有效的不二法門。「企業文化的概念很簡單,它代表著組織內部的核心價值,而這些價值,則是由『人』的行為所建構而來。」

她解釋,文化本身就是眾多行為的集合體,例如:日本人拿筷子吃飯、西方人拿刀叉吃飯,呈現出東西方人的飲食習慣差異、進而建構出不同的飲食文化。

因此,不斷向人才傳達企業的核心價值、讓員工依核心價值來行事,就是打造企業文化的方式。

她分享,星展銀行透過「說故事」的方式,在組織內部傳達公司理念:「我們自稱是一家『雨天不收傘』的銀行,也就是當金融危機來襲,星展不會踢客戶一腳;相反地,我們會選擇陪伴他們,一起度過風雨如晦的時刻。」

為了闡明這項企業文化,星展銀行的人資部在內訓時,常常告訴員工一個故事:2008 至 2009 年間,美國爆發次貸危機,引發全球金融海嘯;於時,星展銀行在香港的某些客戶因此遇上財務瓶頸,瀕臨破產邊緣。星展內部召開會議,最後決定不將這些客戶「放生」,而是選擇貸款給客戶,陪他們走過金融危機。

「星展希望,我們的員工都能關懷人、講道義,而這個故事打動了員工的內心,他們自然而然就會想效法,延續故事裡的作為。」

最後,朱麗文提醒,人資就是「企業文化的守護者」(Cultural guardian),必須謹守底線、勇於檢討員工的作為。

「當有人才的行為並不符合組織理念,卻受到主管們表揚,這時,人資夥伴就得站出來、專業地提醒所有人不能失守組織底線。」

人才是組織成長的根本,只要透過招攬巧思、用心培訓,並讓企業文化牢牢印在員工心裡,每個組織都能成為「用人成功」的企業。

核稿編輯:李沂霖

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