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創業家比你想得還愛做公益!美研究顯示:比起一般人,他們更樂於捐款、當志工

2018.11.09
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一份美國近期發表的研究發現,比起一般人,創業家不但更樂於掏錢做公益,也更樂意當志工,堪稱非營利組織的好夥伴。

整理/梁元齡

《慈善紀事報》先前做過一項調查,他們根據「財富世界 500 大企業」名單,選出前 300 大的公司,其中有 63 家提供了過去兩年的內部資料。總體而言,這些企業的稅前慈善捐助額,約僅佔營利的 1%,一般美國民眾則約捐出收入的 2% 至 3%。

簡言之,一般來說,龍頭型企業的捐款佔獲利比例,比一般美國民眾還要低。

然而,根據美國富達慈善基金會(Fidelity Charitable,註一)近期發布「做慈善的創業家」(Entrepreneurs as Philanthropists)報告,經營個人事業或主導公司營運的創業家們,每年的捐款額度足足比一般受雇員工多了一半,投入志願性服務的比例也高出許多。

這些創業家更意識到,展現慷慨的態度,對提升個人及企業形象會有幫助。

這份報告的調查對象來自各行各業,樣本數共 3 千人。只要是創業或擁有自己事業者,都屬於報告所定義的「創業家」。另外,除非握有控制股權(註二),否則股東就不算是「創業家」。而舊金山矽谷的龍頭企業則因地位特殊,沒有被納入本次調查範圍。

總體而言,比起領相同薪水的受雇職員(如某企業中某部門的主管),創業家的捐款額多了 1200 美元;此外,2/3 的創業家每個月至少會撥出兩小時,參與利益團體的志願性服務。這些創業家的實際人數約有 2700 萬人,且還在持續增加中。

調查也發現,那些計劃 5 年內將公司售出或易主的創業家,高達 69% 有興趣在退場時做慈善捐款——由此可知,長遠來看,獲得創業家們的忠誠支持,似乎更有利於非營利組織。

已經有個組織率先發現了這件事,還發展出一套應對模式,那就是「Founders Pledge」。Founders Pledge 是個跨國的非營利組織,他們與初階科技新創合作,由各企業許下承諾,退場時至少捐出 2% 資金來做慈善。平均而言,大部分的企業最後都會捐出超過 7% 的資金。(同場加映:「想讓社會影響力擴大,必須幫助社企穩定成長」解密大企業與社會企業的雙贏合作之道

目前為止,Founders Pledge 已經談下 1300 個專案,資金價值估達 5 億 5 千萬美元,最終都將分配給各利益團體。其中已至少有 65 名創辦人捐出 9100 萬美元。

志願性服務方面,比起傳統受雇員工,創業家也對提供專業服務表現出更為濃厚的意願,比如協助募資,以及擔任委員或董事。

調查也發現,只要設下能夠追蹤、衡量贊助成效的關鍵績效指標,比起贊助一般的 NPO,企業家贊助嘗試創新解方 NPO 的機率會高出一倍。

另一方面,對於想開發新贊助商的 NPO 而言,針對龍頭型企業,好好評估他們的參與方式,也是一項非常重要的課題。通常,這些可能成為贊助商的大企業在決定要不要掏錢時,會將一個組織的信用及過往紀錄列為重要的考量因素;而比起單純掏錢贊助,他們也大多在尋找更多做慈善的模式。

註一:富達慈善基金會成立於 1991 年,他們透過捐款人建議基金、分配補助款給各個組織,幫捐款人經營個人的慈善形象。營運至今,富達慈善基金已協助代操超過 300 億美元的補助款,並將款項分配給 22 萬 5 千個組織。

註二:控制股權(controlling share)指對公司擁有決定性票數、握有話語權的持股比例,可由一人或多人共同持有,通常情況下為 50% 加一股,但也可能更低。

核稿編輯:李沂霖

參考資料

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社會企業如何同時增加利潤及社會影響力? 從資金募集到組織規模化,給社企創業家的 4 個建議

2018.11.08

2018 年的星展社會企業高峰會 10 月中於新加坡舉辦,以「社會影響與利潤:是否可以突破界限,兼顧共存?」為主題,透過演講、座談、工作坊、參訪等多元活動形式,帶領參加者去探討這個存在已久的大哉問。此次高峰會集結數名國際講者,包括社企輔導推手與社企創業家,和大家分享資金募集、簡報技巧、團隊建立、組織規模化挑戰等議題,帶領社企創業者一同探討社會企業如何打破提高利潤與增加社會影響力的抉擇,讓這兩者除了共存、還能協力共創。

文:魏婉如

認清創業所處階段,選擇合適的融資方式

社會企業旨在以商業模式解決社會問題,相較於一般企業,在追求利潤之餘,更要兼顧社會使命。 Ashoka UK(阿育王)總裁暨資深顧問 Mark Cheng 具有多年金融背景與豐富的社企輔導經驗,他認為,社會企業之所以難以經營,在於組織需要同時做到這兩件事——增加社會影響力與增加利潤。因此,Cheng 表示,創業者在發展社企的過程中,需依照不同的發展階段,而有不同的募資考量:

1.    商業模式原型階段(Prototype phase)

  • 階段目標:社會創業者在此階段的目標為商品開發、找尋可行的商業模式。從發展最小可行性產品(MVP)開始,以最少的成本發展產品,並找到第一群願意付錢購買的客戶,驗證產品在市場是可行的。同時也要展現、證明此商業模式的社會影響力。
  • 募資方式:在此階段,尚在摸索商業模式,也未能有穩定的營收,Cheng 建議資金來源以個人存款、申請補助金、找尋贊助,或與親友借貸為主,募資規模也關乎於個人網絡的大小。

2.    商業模式標準化階段:(Standardize Phase)

  • 階段目標:在經過最小可行性產品發展、找到一群願意付費的客戶後,目標可放在為發展出核心產品、確認定價,並培養出百人以上的忠實客戶。
  • 募資方式:此階段產品成熟、營收開始成長,資金來源主要依靠營收,並要能夠控制成本,讓營收能大於銷售成本、毛利率為正值。Cheng 提醒,若產品尚不穩定、營收無法負擔成本,創業者要回到原型階段重新測試商業模式。

3.    商業模式成長階段(Scale Phase)

  • 階段目標:在商業模式開始有穩定營收後,此階段目標為透過募資、擴大產品規模等方式,達成損益兩平(break-even)、增加淨利。
  • 募資方式:找尋機構投資、天使投資人,大規模擴大資金,Cheng 說明,投資人一般會希望在 5 年內看到投資回本。一般而言,社會影響力的投資人也會期待 3 至5 倍的獲利回收,所以社企在擴大規模之前,也要做好萬全準備。

在過去輔導眾多社企的經驗中,Cheng 觀察到,許多社企創業者會錯認所處階段和募資方式,有些社企其實還在開發產品的階段,卻已經在找尋天使投資,投資人還未看到市場的接受程度與產品的獲利能力之前,自然不會貿然投資。因此,他建議創業者可依照商業模式成長、成熟的階段,去找尋適合自己的募資方式。

兩分鐘簡報技巧大公開,短時間抓住投資人的目光


在講座中,Cheng 也不藏私地和參與者分享向投資者簡報的技巧,鼓勵社企創業者練習在兩分鐘時間內呈現以下 3 個面向的問題:

1.    欲解決的社會問題

  • 社會問題的規模
  • 多少人受此社會問題所苦
  • 對社會造成了多大的成本

2.    如何解決社會問題

  • 你的解決方案是什麼
  • 此方案如何解決問題

3.    展現社會影響力

  • 投資我們____(金額),可以協助我們幫助____人,創造_____影響力

創業者需在簡短的時間內,有條理且清楚地告知投資人,自己的社企欲解決什麼問題、將採取什麼行動、最後可以帶來什麼樣的影響力,藉此增加投資人繼續了解社企的興趣。

善用「70-20-10」法則,小組織也能有完善的教育訓練

在社會企業發展過程中,許多創業者在建立團隊、擴大組織上會遇到許多人力資源的痛點,其中之一就是認為小組織較難以發展完善的教育訓練制度。高峰會中,星展銀行的資深人力資源主管 Pratima Krishnan 與大家分享了「70-20-10」的學習法則。

70-20-10 的學習法將員工的學習方式劃分為以下 3 項:
1.    70% 來自工作訓練(Shadowing):從每日被交辦的工作項目中學習,從做中學。
2.    20% 來自探索輔導(Exploring):透過主管的個人輔導諮詢,探索員工可以精進的空間。
3.    10% 來自培訓學習 (Learning):員工參與外部或內部辦理的專業能力培訓課程(Training)。

過去對於員工教育訓練的思維,較容易停留在培訓學習階段,對小組織而言,較無資源開設內訓課程,參與外部課程也有一定的成本,對社企從業者而言,似乎無法接收到完整的教育訓練。

對此,Krishnan 建議小組織實行 70-20-10 的學習法則,鼓勵員工在執行日常工作時,同步從工作中學習專業能力,並透過主管的輔導探索更多成長的可能,意即有 90% 的學習(70%工作訓練+20% 探索輔導)都是員工和主管可以自行掌握的,剩下的 10% 再借力專業培訓,如此一來,小組織也能有完整的教育訓練模式。

勇於嘗試及思考,讓組織化危機為轉機、開創新局面

社會企業在擴展業務和提高社會影響力的過程中會遇到許多挑戰,此次高峰會也邀請了亞洲各地的社企創業者與會,分享他們應對挑戰的經驗與學習。

來自台灣的鮮乳坊營運長郭哲佑表示,鮮乳坊致力提供消費者無調整、乳源來自單一牧場的小農鮮乳,但鮮乳的毛利率其實很低,要同時提高淨利和影響力是一件不容易的事。

鮮乳坊在嘗試了許多解決方案後,選擇以增加產品多樣性來提高毛利率,例如新推出的「喝喝鮮乳優格」即是乳品的新嘗試,除了利潤較高,也給予消費者更多選擇。

中國的黑暗中對話創辦人蔡史印也在高峰會中分享,黑暗中對話源自德國,致力於帶領民眾感受黑暗、促進社會兼容。黑暗中對話(中國)透過辦理各式各樣的活動、工作坊、體驗館等帶領民眾體驗黑暗。他們所遇到的挑戰之一,便是許多體驗模式被競爭對手模仿和複製,難以保障黑暗中對話的專業資產。

面對看似無解的問題,蔡史印和團隊反向思考:我們何不將敵人變成朋友?既然難以制止模仿行為,黑暗中對話(中國)選擇開拓 B2B 市場,開始透過培訓和建立夥伴關係,將完整、專業的黑暗體驗課程輸出給競爭對手,培力他們成為夥伴,除了開拓新的業務內容,也讓黑暗體驗在中國更多地方開花。

最後,星展銀行的集團執行長 Piyush Gupta 表示,「能夠堅持下去、從失敗中學習的創業者比較容易成功。」同時,他也提及:「社會企業要真正解決社會問題,需要透過可規模化及具永續性的商業模式與生態圈的建置,還要擁有堅持不懈的創業精神。」他勉勵創業家,社會創業要兼顧利潤和社會使命雖然艱難,但若能堅持克服挑戰、共創雙贏,則可發揮更大的影響力。

核稿編輯:李沂霖

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