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在異鄉重新展開新生活!這間維也納酒店提供就業機會與技能培訓,助 20 位難民燃起人生新動力

2019.08.28
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文:仁人學社(潘靜彤)

「我懂 6 種語言,但是對於我來說找到一份有薪水的工作依然十分艱難。」一位在奧地利居住了 11 年的難民在 BBC 採訪節目中說道,可見難民無法就業問題仍相當嚴重。當地的明愛(Caritas)慈善基金會則以創新方法嘗試解決困難,用難民優勢及當地需求短缺,創立了一間酒店,為難民提供工作機會。

來自各國的難民都有各異的原因難以在當地找到能維持生計的職業:缺失專業執照、沒有職業技能及語言不通等的能力因素導致工作匹配困難,種種有關難民的負面新聞也令不少僱主在僱用有難民身份的求職者時而遲疑。

一個社會企業在此困境中誕生了,明愛慈善基金會以創新的角度和方法嘗試協助解決難民的就業問題:結合難民的能力優勢和社會當地旅遊業的人才短缺,明愛投放了 150 萬歐元,在 2015 年創立一間位於維也納(Vienna)僱用難民的酒店 Madgas Hotel。「Madgas」來自德語的「Ich mag das」,是「I like it」的意思,表達了酒店充滿期望的社會責任:讓難民在一個他們喜歡的環境中受訓練,幫助他們進入本地人才市場。

離鄉背井難找工作

難民在奧地利找工作時往往遇到很大阻力,由於尋求庇護時的緊急情況和長途跋涉,他們往往沒有必要的證書來繼續以前在國家的職業,或發現他們缺乏必要的經驗,潛在的僱主可能因此不願意聘請難民。在庇護程序期間,也因長時間不能從業致使先前獲得的技能生疏,或者技能過時。若沒有充足的社會扶持,結果可能就是難民群體的貧困和社會孤立。

與此同時,奧利地旅遊業存在勞動力短缺的問題。因此,Madgas Hotel 致力通過向有資格獲得庇護和附屬保護的個人,提供酒店業在職培訓。

發掘長處 建立職業技能

俗話說:「授人以魚不如授人以漁」,幫助難民獲得有價值的職業技能和創造工作機會才能從根本解決他們的生活困境。Madgas Hotel 僱用約 20 名有難民背景的員工,以及 10 名左右的當地旅遊業專業從業者。有經驗的酒店專業人士能夠通過日常工作的溝通和在職培訓,把運營酒店必備的知識和經驗傳授給新員工。

酒店的聯合首席執行官 Gabriela Sonnleitner 強調:「當勞動力市場正在尋找工人時,想要工作的、有動力的人就會來到……特別是在需要熱情好客的酒店,你需要高素質的員工。」她的話一方面展現了當地酒店業對人才的迫切渴求,同時也表達了對員工素質的重視。所以 Madgas Hotel 獨特之處在於開闢了一個讓難民能真正融入本地人才市場的機會。

聯合國難民署(UNHCR)的一篇報道採訪了一名在 Madgas Hotel 工作的員工 Sherahmad Razi,來自阿富汗的他已經在奧地利生活了 8 年。他表示,在酒店工作讓他得以重新開始生活,而熱愛與人溝通的 Razi 也能把長處與工作結合,逐漸拾起養家餬口的能力。

「我正在學習德語而且依舊會上德語課。也許某一天我有機會成為一名廚師或者經理。」Madgas Hotel 的工作及學習的機會,讓離鄉背井的他重新燃起對生活的動力,改寫了他往後的人生。

20 位來到異國他鄉展開新生活的人,在 Madgas Hotel 給予機會下,得以重新掌握職業技能,進一步展開新生活,這對於難民來說是一個極具價值的人生契機。

對於酒店來說,這也是一個創新的商業機會。多元的僱員背景──16 個國家,26 種溝通語言,帶給酒店住客不一樣的文化體驗,Madgas Hotel 的特殊背景也讓它別具吸引力。

Madgas Hotel 作為不同文化和社會背景的共同基礎,僱用和整合「難民」這個常被忽視的群體,創新性地幫助社會消除難民群體的貧困。酒店也與其他培訓機構和旅遊業合作,提供培訓機會,讓難民裝備自身,再為他們尋覓合作夥伴機構中的工作崗位。

獲社會認可 可持續發展

從 2015 年酒店開業後,就已受到各方媒體的廣泛關注,CNN、BBC 等著名媒體都對酒店進行了報導。其成功也絕不是流於表面的。開業第一年,入住的兩萬名旅客在體驗過服務後,都對有難民背景的員工有了改觀:有能力、有潛能、有理想,變成了員工的代名詞。可見 Madgas Hotel 的培訓效果的確能讓難民學習到工作技能,並受到社會認可。

同時,酒店的商業模式也得到市場的認可。目前酒店的入住率保持在 60 至 65%,算是不俗的成績。酒店的吧枱和咖啡廳能同時招待 100 人,證明酒店員工的專業素質優秀。酒店經理 Gerhard Zwettler 在採訪中透露,Madgas Hotel 除了在起步初期得到社會眾籌和明愛的資助,酒店已經可以自負盈虧,達至可持續發展的目標。

Madgas Hotel 的成功引發了廣泛的社會關注,不少歐洲組織也想藉此案例解決歐洲城市的難民就業問題,幫助難民能在新國家安居樂業。Madgas Hotel 強調:「社會利益、人性和開放的最大化」是它成功的根本,也以此為支點,推動其他地區的創新和嘗試。

至於展望未來,Madgas Hotel 希望能持續營業,成為旅遊業的模範標誌,在實現商業價值的同時注重實現社會價值,幫助更多的難民融入當地的工作和生活。

全文轉載自仁人學社,原文標題:維也納酒店僱用難民添契機

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面對重視理念的求職世代,企業如何留住優質人才?

2019.08.22
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從一個 B 型企業的新人訓練,重新思考企業與員工的關係。

文:B 型企業協會

「千禧世代與 Z 世代普遍青睞與他們的價值理念一致的企業。年輕一代正在採取實際行動支持對社會做出積極影響的企業。他們期盼看到企業在宣揚理念時,不只是坐而言,更要起而行。但目前企業在實踐理念上,並未讓年輕一代覺得信服。」

勤業眾信的《全球千禧研究 The Deloitte Global Millennial Survey 2019》在全球訪談了上萬個年輕世代人口的報告中指出年輕一代對企業的期望與失望,並且進一步建議企業:「在獲利的同時,也要身體力行地保護地球與協助解決當前社會最棘手的問題,增進社會福祉。」

對於企業應該如何留住優秀的新生代,此份報告也建議:「鼓勵內部夥伴支持並實踐企業理念,擴大影響力;並且給他們學習的資源與幫助、讓他們有機會不停地與企業一同成長。」

出具全台第一本公益報告書(Sustainability Results)的綠藤生機,將企業對員工的承諾,充分顯現在公司的新人訓練課程中。2019 年 7 月綠藤生機規劃了長達 12 天的新人訓練,迎接一批多達 20 餘人數新生代員工與實習生。現今多數的企業對新進成員的訓練,主要目標都是使新員工順利融入工作環境,儘快上手工作,為公司貢獻產值。

但是,綠藤生機卻不急著讓新員工趕快投入工作;原因在於綠藤將公司的每個成員定位為充滿潛力、可以與公司一起成長的團隊新夥伴。創辦人們相信「天生我材必有用」,每個人都有其最適合的位置,也只有在自己最適合的位置上,這個人方能一展長才;甚至可以進一步催化綠藤生機未來的變革與成長。

因此實習生甫進公司,綠藤即會安排員工導師一對一進行協助探索、也開放新夥伴們參加每週的 GV Talk 與前輩們對談交流;甚至會依照實習生的意願提企劃案,像是「綠色生活 21 天」就是與新夥伴們一同安排的專案,充分顯示綠藤生機願意與每位夥伴一起試錯和學習的心。

從綠藤生機的新人訓練明顯看到,綠藤並沒有把員工視為公司的成本。當一個企業組織不再只將員工視為成本,並從策略及內部組織做出相應的調整;企業由上至下的轉型,更會激勵企業的每一個成員跳脫出「自己只是受僱於人的、無影響力的一顆小螺絲」的思維,將自己視為與公司共創的團隊成員,進一步地帶動企業的表現大大升級。

此外,不僅是綠藤有此一做法,員工內創為企業注入活水的例子不少,寶僑(P&G)內部著名「每個員工都是自己產品的老闆」的文化,賦予員工更多當責的權利與責任;海爾(Haier)打破企業內部階級制度,鼓勵每個員工內部創業成為自己事業的負責人,吸引頂尖人才近悅遠來,創造一波又一波的產品創新與企業成長;而全家便利商店(Family Mart)為求創新而建立的試錯機制,讓員工有嘗試的環境,公司創新由下而上;這些組織的創新改變都來自企業主不再將員工視為成本的思維轉變。

不過,台灣企業在建立「鼓勵創新的組織」時,通常會遇到一個文化上溝通窒礙的問題。根據 2010 年荷蘭心理學家霍夫斯泰德(Geert Hofstede)提出權力距離指數(Power Distance Index ; PDI)的研究指出:「權力距離指數 PDI 高的企業就是階級觀念很強的企業,基層員工多為順民、高階主管大部分無法放下身段,造成企業內部只有單向指導、沒有溝通。」

台灣社會的 PDI 為美國的 1.5 倍,在這種權力距離較遠的文化下,若想鼓勵員工積極將自己視為公司的夥伴,台灣企業的高層主管必須降低內部的權力距離,提供員工一個透明的、容錯的自主環境。

例如,全球知名的創意工廠動畫龍頭皮克斯(Pixar)在例行的創意回饋會議上,刻意將座位安排為沒有「主位」的配置,為的就是消弭階級距離,讓才華洋溢的員工們勇敢發言,盡情發揮長才。

進一步地,B 型企業倡議公司賦予工作夥伴更多的所有權,讓員工不僅是生意夥伴,更讓每個夥伴成為公司的持有人。此進階做法抹去勞資的界線,讓勞資雙方不再對立,使得員工與公司的利益建立在共同的基礎上。像是營收千萬美金的專業企業管理顧問公司 Future State 、全美第四大的精釀啤酒品牌「新比利時啤酒」(New Belgium Brewing)與在美國屹立 222 年的麵粉老品牌「亞瑟王麵粉」(King Arthur Flour)為員工持股的公司。

自 1996 年迄今,亞瑟王麵粉一直是 100% 員工持股的公司,其執行長 Steve Voigt 表示:「透過員工持股制度(ESOP),每天到公司上班的員工跟公司維持緊密的利益關係,他們是否能獲得相當的經濟收入則完全取決於公司的成功與否,這是每天認真工作的真正動機。」

B 型企業認證重新定義成功的企業是「嘉惠全部利益關係者的企業」與企管策略大師麥可波特(Michael Porter)2011 年提出的共享價值理念不謀而合。成功的企業藉由重新思考與員工之間的關係,可以讓公司成為員工實踐自己理想的平台、讓員工活出更有意義的人生,而員工能為企業帶來意想不到的創意、成為組織成長蛻變的動能;雙方皆能從這份合作中獲益更多。

企業想要改變組織、邁向成功企業,就從與員工合作第一天的「新人訓練」開始,建立更具創新力和包容性的文化,並能為環境與社會帶來更多正向的商業影響力。

全文轉載自 B 型企業協會,原文標題:面對求職世代的改變,企業如何留住優質人才?

參考資料

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