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關於社會企業財務可持續性的三種誤解

2014.09.16
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機構自身在財務上的可持續性,也就是通常所說的「自我造血」能力,是社會企業區別於傳統公益慈善組織的重要標志之一。財務可持續能夠帶來的好處顯而易見,對機構而言,有了更靈活的資金來源,可以不再看捐贈人/資助人的臉色行事;對受益人群而言,意味著存在一種可以持續為他們提供更多和更好服務的方式;而對社會企業的資助者/投資者而言,則意味著不必長期「輸血」,投入可以回本從而用於支持新的項目,甚至還有可能從中獲得一些經濟上的回報。

正是因為這些好處,越來越多的人開始嘗試社會企業創業,而這個領域也開始吸引到了更多的資金支持,不論是來自傳統的基金會、政府專項資金,還是新興的影響力投資、社會投資。最近一兩年,筆者先後參與了不少社會企業方面的評審和資助/投資項目。在這個過程中,發現對社會企業財務可持續性的問題存在著三種典型誤解,只有消除這些誤解,才有可能為社會企業獲得外界支持、實現更好地發展創造有利條件。

誤解之一:社會企業必須能夠100%的自我造血

現實中的確存在一些能夠100%自我造血的社會企業,這些企業的業務模式往往屬於「同步模式」,也就是說業務本身不僅能夠直接產生社會效應,而且通過所產生的社會效應得以直接產生其利潤,比如有機農業、可再生能源(如風力發電)等新興行業,以及致力於解決人口老齡化、慢性病的增加、肥胖、自由職業者保障等富裕社會中日益增加的社會問題而開創的社會企業。

然而許多社會企業致力於解決的是那些根深蒂固的社會問題,或者是在為最貧窮的人口(所謂「金字塔底端的人群」)提供服務。這類社會企業要想做到100%的自我造血是非常困難的事情,有時則根本不現實。正是因為這個原因,世界各國已有的社會企業認定標准中,沒有任何一個要求被認定的社會企業要做到100%的收入都來自於遵循市場規律的交易所得。比如英國的社會企業聯盟規定的標准是不低於50%的收入來自「掙得收入」,而其他很多認定標准則壓根沒有做出明確的比例限定,只是籠統地說明經濟上或財務上能夠做到可持續。

100%的自我造血不僅很多時候是不現實的,經常也是不必要的。那些能夠創造良好社會效應並向外界展示的社會企業,勢必會獲得大量的社會性支持(說的學術點,就是「社會資本」)——無論是直接的資金支持,還是實物支持、人力支持,或者是可以變現為更多財務與人力支持的支持,比如媒體的曝光、人際網絡的擴大等等。因而,我們可以反過來說,只有能夠獲得廣泛社會性支持的社會企業,才是一家真正優秀的社會企業。

有些人可能會擔心,如果社會企業不是100%的自我造血,那麼社會性的投入如果被用來謀取個人私利該怎麼辦。這種擔心是有道理的,所以在現存的社會企業認定標准中一般都會在利潤分配和資產鎖定上提出相應標准,有的還會對財務透明度有所要求。這也提醒我們,對於社會企業的認定不能僅僅看它是不是創造了社會效應並且能夠在財務上可持續,還需要同時有相應的「保障性」標准。

誤解之二:因為已經能夠100%自我造血,所以無需再給它支持

這種誤解一般出現在傳統的資助方和捐贈者那裡。對於同時追求社會效應和經濟效益的影響力投資者/社會投資機構,則顯然不會有此誤解,對他們而言,只有做得最好的社會企業才更有可能獲得投資。在傳統的公益慈善領域裡,長期為人詬病又一直沒有很好解決的現像之一,便是「會哭的孩子有奶吃」,所以很多公益慈善機構一個賽一個似的比慘比窮。這種情況在社會企業領域也同樣存在。一些資助方在不同的社會企業之間選擇資助對像時,往往會一面贊賞某家社會企業做得很好,一面又因為它已經發展得很好了,所以選擇支持更弱的另一家。

這種行為的背後反映出的是對究竟在資助什麼缺乏了解。其實不論是傳統公益慈善領域,還是社會企業領域,資助的都應該首先是「社會效應」(social impact)。判斷該不該資助,標准應該是同樣一筆資助,用於不同的資助對像,哪一個能取得更大的社會效應。這跟政府開放公共服務是一個道理。原來很多的公共服務都由政府直接提供,後來發現政府在響應社會需求方面效率和效能都很差,於是把這些服務交由社會部門或私營部門來完成,政府把原來用於自己直接做事的錢用來支持這些機構做事,於是同樣的錢卻能帶來更大的社會效應。

比較同一筆錢支持哪個項目哪家機構能夠獲得更大的社會效應,道理簡單,但做起來卻是個有很高技術難度的活。首先得對預期的社會效應有清晰地界定,還得有測量評估的手段。同時,即便是在同一個社會問題領域,不同的項目也可能有不同的變革理論、實現路徑和操作手法,不同的機構也可能有不同的業務模式,就像工商領域裡有人力密集型、技術密集型和資本密集型的區別一樣。而且處在不同的生命周期,創造的社會效應和資助的有效性也會有明顯差異。這種評估比較的有效性,一要看資助者的資助策略,同時也需要長期的經驗積累。

有時,資助者之所以選擇更弱小的項目或機構去支持,是因為這種支持能夠帶來的變化會更明顯也更快,更容易讓外界看出自己的支持所起的作用和自身的價值。對於這樣的資助行為,可以理解,但絕不應該鼓勵。事實上,這些資助者——有時是資助金額較小,有時是因為自身剛入行,沒有名氣和經驗,完全可以選擇和其他資助者聯合資助的方式,來支持那些規模更大、能夠創造出更多社會效應的項目和機構。

誤解之三:要求社會企業很快證明自己的財務可持續性

這個誤解最為普遍,負面影響也是最大。

筆者在各類評審中不止一次地聽到這樣的說法:「這家機構運作幾年了,收入才這麼一點(或者是收支都不能平衡),業務模式根本不可持續。」這種推論過於簡單(而且粗暴),會埋沒許多本來很有潛質的社會企業。事實上,即便是商業企業,投資人也很少要求被投資企業很快就能盈利,甚至僅僅是做到有正現金流,更何況是社會企業?經營小額貸款業務的孟加拉格萊珉銀行,大概是世界上最知名的社會企業之一。它成立於1983年,而直到1995年,它才宣布停止接受外界捐助,因為當年它已經可以實現完全的自負盈虧。此時距離它成立已經過去了12年之久。

一些社會企業所要解決的社會問題,需要首先改變的是文化、習慣、流程和制度,這些方面的改變不可能一蹴而就,所以這些社會企業要實現財務可持續相應地就需要很長時間。韓國的美麗商店成立於2002年,是韓國第一家慈善商店。在它成立之時,韓國人跟中國人一樣沒有消費二手物品的習慣,對捐贈物品有很深的抵觸和偏見。美麗商店通過在首爾一家主流媒體上做連續的宣傳報道,並每周定期在漢江邊舉辦大型的跳蚤市場,逐步培養了韓國人的消費理念和習慣。10年之後,美麗商店在全韓國已經有了超過120家店面,更重要的是,在店內捐贈和消費的是來自各個階層的人士,一種新生活方式已然形成。

同樣的,中國的善淘網,作為中國第一家在線慈善商店,在運營的2年多時間裡,也一直致力於從改變公眾的認知做起,而這個過程需要花費大量的精力和時間。同時,善淘網在運營過程中還著力創造「殘健融合」的工作環境,通過優化工作崗位來為殘障者創造就業的機會,這種努力既是在挑戰人們的傳統觀念,也需要在流程的改進上做出更多的探索。這些探索和努力,無一不需要付出更高的資金成本。但是反過來,恰恰是這些付出或者「初期投資」,才能為將來產生大的社會影響打下基礎。這些初創階段的投入卻經常會被人們忽略。

一些社會企業因為服務的是金字塔底端的人群,要實現財務上的可持續性則需要更長的時間。面向最貧窮的人提供服務,一方面受益人群的支付能力很低,另一方面,服務成本卻很高——經常,最大的成本不是服務本身,而是接觸到客戶的成本,這些客戶往往分散在極為廣大的偏遠農村地區。要實現財務上的可持續,需要社會企業持續地創新,而創新是需要成本的,往往失敗率還很高。還需要構建基礎設施,關於這一點,最妙的表達莫過於「要想在金字塔底端創辦谷歌,你得先從搭建互聯網開始」,這個過程顯然也需要大量的成本。

最後,服務成本最終能夠降低到用戶可以接受的水平又能保證社會企業的盈利性,需要社會企業能夠實現規模經濟,也就是說只有自己服務的人群達到足夠大的規模,才可以實現自身財務的可持續。在此之前,外界的資助、政府的補貼都是必不可少的。以印度的一家社會企業「視覺春天」為例,他們向最貧窮的人群提供眼鏡,幫助他們改善視力,從而提高生活品質。視力和經濟生產能力之間的關聯在國際發展領域早已是公認的事實,牛津大學的發展中世界視覺中心估計:全球有10多億人需要但卻不能獲得視力矯正。「視覺春天」在自己的業務模式中做出了各種創新的嘗試:培訓在地的婦女擔任銷售代表來拓展渠道;發展了按使用服務的特許經營模式;在中國找到價格最低廉的眼鏡供應商。「視覺春天」在2012年的銷量為100萬幅,實現收入130萬美元,在社會企業領域,這已經是很大的規模了。

盡管如此,它仍然處在巨額虧損的狀態。事實上,「視覺春天」經過測算,它們只有在達到每年銷售500萬幅眼鏡的時候,才可以達到盈虧平衡,而在實現這樣的規模之前,它的業務模式仍然有賴於大量的慈善捐助和政府補貼。但這並不能否認「視覺春天」的業務模式是今天向最貧窮人口提供眼鏡的最有效方式之一,並正在世界許多地方獲得大量支持和大規模推廣。

正是基於對這些情況的深刻認識,以美國Acumen基金會為代表的一批新型的社會投資機構才提出了所謂「耐心資本」的概念,一方面對那些深具潛力、服務人群廣大但短期內難以實現自負盈虧的項目給予長期投資,另一方面積極提供財務以外的各項支持,幫助這些項目和社會企業進一步擴大規模、完善業務模式,從而早日實現財務上的可持續,並實現預期的社會效應。

歸根結底,這些對於社會企業財務可持續性的誤解要麼來自於一些人心底裡對於社會企業這一新生事物的懷疑,要麼正相反,來自於一些人對社會企業過高的期望,兩種情況都會有意無意地導致對社會企業在各方面的苛刻而不切實際的要求。澄清這些誤解,理順社會企業的財務可持續性與外界支持之間的關系,我們才可以早日看到社會企業在中國發揮出其潛力、實現其應有的價值。

行文至此,想起來前不久徐永光老師在《民非制度改革,從「假公濟私」到社會企業》一文中表達的觀點:「社會企業在初創階段往往需要一些捐贈資源... 只要社會企業目標不變,捐贈部分可以不必核算為股權。因為捐贈資金的使用目標、投資影響力已經實現」。據筆者所知,國內已經有基金會,比如愛佑基金會,正是用這種捐款而非股權的方式在支持社會企業在初期的發展。促進共識的形成、激發更多這樣的思想和行動,這正是本文寫作的目的所在。

重新回到「以人為本」的設計—一位美國原住民的設計思考之路

編譯:吳佳穎

Heather Flerming自小在Navajo Nation長大-一個缺乏自來水、電力及幫浦的印第安保留區,因此她深深了解水資源的珍貴。透過參與Engineers Without Borders的專案(編按:EWB為美國的非營利人道組織,現活躍於全球47國,主要業務是依據當地需求發想、設計、執行滿足基本生活要件的方案),她對於無法取得乾淨水源的偏遠家庭相當感同身受。累積經驗後,她創辦了Catapult Design,專門為貧困地區研發相關產品及服務。

Flerming提出了一項設計過程中常被忽略的關鍵:千萬別以為所有的需求都一樣,因地制宜的設計是必須的。

圖片來源

Catapult Design從創業開始,便針對各地不同的需求提供不同的設計:他們在肯亞重新設計各種洗手站以促進衛生,在印尼則聚焦於能源創新以及更好的儲水設備,而這些計畫的共通點都在於他們專注於了解顧客需求。

比如說盧安達為了解決營養不良的問題,引進了加強型的穀物麥片,然而這種進口商品對一般家庭來說較難負擔,所以大部分家庭還是選擇自己煮一般麥片,但仍然不知如何強化營養、均衡攝取,因此問題並沒有解決。Catapult Design先調查了所有穀粉的價格結構,了解婦女們如何烹煮麥片粥、調配的比例、農地的產量直至在地的供需是如何維持動態的平衡;在通盤了解之後,Catapult Design設計出一本指南,提供當地小農參照、栽種出營養強化的穀物來供給當地需求,解決了當時的困境。

如何分享這些了解需求的經驗,讓更多相關工作者一同激發創意,對於解決發展中國家的社會問題也是非常有價值的,Catapult Design與一些友好組織共同研擬了一些原則如下:

  1. 深入了解目標顧客的需求,以及文化因素的影響。
  2. 研究既有的產品或服務,並嘗試改善。
  3. 以識字率的高低為地區分類,並評估資料來源的可靠性。
  4. 在產品商品化的過程中,要尋找適當的合作夥伴,以確保符合當地規範,或國家與國際間的相關條文。
  5. 尋找多方資金來源,以提供發展所需的費用。
  6. 利用具體標準來衡量並提升營運效能,並藉以向股東展現社會影響力。

「我相信了解顧客的需求,以及不對解決方案預設太多立場,是設計思考成功的不二法門。從行銷、教育以及更好的創新設計中來創造需求,也是這份工作很重要的一部分。」Flerming說。

當越來越多的公司想從發展中國家找到新機會,Flerming希望在地的設計師們也能一起同步得到支持並成長。也許在不經意之中,能夠想出超越矽谷菁英們所能提出的解決方案,企業一定要學著如何培養訓練這群具有潛力的人才,將他們適才適所地運用在新興市場的發展上。


資料來源

One Women’s quest to solve poverty through better design

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