文：鄭志凱
過去 10 年，整個新創和創投圈像是在英國舉行的「Goodwood Festival of Speed」，一場賽車嘉年華會。創投捧著大把資金追逐創業者，創業者一路油門踩到底，連彎道都要超車，人人爭先成為下一隻獨角獸。
這些年來，全世界雖然打造了 500 家以上的獨角獸，但這些公司真正賺錢的不到 10%。然而只要年年能交出一份高速成長的成績單，找錢的速度往往比花錢快，賠錢的公司也能上市。例如 Uber 與 Lyft 募集了上百億美金，歷年來累積虧損超過一半，也照樣能在 2019 年風光上市。
然而新冠疫情有如平地一聲雷，攪亂了這場嘉年華會的歡樂氣氛。Uber 的營收像自由落體跌落了 80%，裁員 6700 名員工，佔員工總數 25%。 Lyft 也宣布裁員 17%，同時採取各種勒緊腰帶的措施。至於全球整個新創圈子裡，大家更是慌了手腳，疫情不知何時才能緩和，市場走向不明確，客戶不下訂單，產品方向需要調整，投資人保持觀望，絕大多數的公司的經營策略從成長第一轉為保命為先。
景氣不好的時代，有沒有韌性是關鍵
矽谷一位創投家 Alex Lazarow 此時提出了「駱駝」說，主張現代的新創公司不能一心當獨角獸，而要成為一隻駱駝。駱駝的生理結構讓它能夠適應各種不同的溫差和氣候，即使沒有食物或飲水也能捱過一段時間，別的動物經不起這種惡劣環境的嚴峻考驗，唯有駱駝還能絕境存活。這次新冠疫情不知會長達 1 年、3 年、還是 5 年，全球經濟生產力重新洗牌，Alex 建議新創公司最好學習駱駝，鍛鍊出一身度過漫漫寒冬的體質。
創立新創事業是一個集合眾人意志和資源的事業，永續經營是基本前提，不能「絢爛如繁櫻，瞬息綻放後凋落」。太平盛世裡景氣再好，所有企業仍然必須面對弱肉強食的叢林法則；有朝一日艱苦歲月來臨，強者都可能傷筋動骨，弱者更難脫逃殘酷的淘汰命運。因此 企業跟個人一樣，都有求生的本能，都希望長命百歲，在逆境中更為明顯。
如果 2010 年代新創圈最流行的字眼是成長駭客（growth hacking），未來十年最常被用到的字眼可能是韌性（resilience）。因為景氣好的年頭成長第一，景氣不好時保命為先。韌性不是毅力（perseverance），毅力是始終如一，堅忍不拔；韌性也不是意志力（grit），意志力是千錘百鍊，鐵杵磨成繡花針的堅持。
韌性自然需要相當程度的毅力和意志力，但還有另外兩個重要的成份，一是抗壓耐壓的能力，無論環境如何惡劣資源如何稀少，一個組織都要能夠抵抗壓力繼續存活；其次是高度的適應能力，只能抗壓遲早會精疲力竭，必須能夠隨著環境作出適當的調整，才能找出新的機會，獲得新的資源，最後終於絕地重生。
規模與跨界，都可能影響企業的存續
企業的韌性從哪裡來？跟企業的規模是否有關聯？逆境來臨，是否規模越大的企業越容易存活？從資源來說，確實如此。許多大型企業累積了可觀的現金，銀行尚有信用額度可用，必要時不動產也能變現，甚至於企業大到某一個程度，政府不會撒手不管。而中小企業資源薄弱，景氣不好時四處求救無門，就算政府提供紓困方案，只能暫時紓緩燃眉之急。因此從資源的角度，規模越大的企業的確具有較高的韌性，不容易因為一時的環境衝擊而一蹶不振。
然而如果主要業務受到正面衝擊，大型企業像一艘大型航空母艦，缺少即時轉向的空間和時間。這次新冠疫情嚴重侵蝕航空、旅遊、餐飲和零售業的基本面，短時間不見改善的跡象，所有這些領域中領先的企業都首當其衝，幾乎難以轉圜，若財務結構不夠健全，便可能一擊倒地，不能再起。美國租車業龍頭 Hertz 和百貨業翹首 JC Penny 在 5 月宣佈進入破產程序，便是現成的例子。
相形之下，中小企業具有彈性靈活的先天優勢，有如機車騎士穿梭自如，遇見大街塞車，立即可以轉入小巷。從 4 月以來，專門為中小企業提供網路店面服務的 Shopify 公司股票漲了 3 倍，主要原因就是它所服務的中小企業見機行事，紛紛擴充電商業務，以彌補線下收入的短缺。
為了生存，企業必須追求卓越性。卓越的果實是市場佔有率，但市場佔有率越高，越容易受到市場基本盤的衝擊，一如前述的租車龍頭 Hertz 或百貨公司 JC Penny。因此為了增進企業的韌性，大型企業最常採用的策略是多角化經營（diversification），也可以說是跨界經營，以分散集中在單一產業的風險。
但跨界該跨多遠？這是所有大型企業多角化策略最大的難題。跨界越遠，越難建立核心能力，缺乏綜合績效，結果各自成為獨立運作的集團企業。跨界不夠，等於只是本業的延展，便無法達到分散風險的效果。成也蕭何敗也蕭何，具有韌性的企業能在多角化的過程中開墾出一片美好的新天地，也有不少企業選擇了錯誤的方向，或是方向雖然正確，執行時卻發生重大誤失，結果多角化反倒為企業帶來生存的危機。
跟多角化相反的策略是專注（focus），專注是所有經營者必備的基本功。在市場擴充的階段，成長是衡量成功的重要指標，專注是企業的主要策略。但在市場收縮時，公司死守一個萎縮的市場，便 失去了企業轉型的黃金時機。因此多角化與專注如何取捨，成為企業展現韌性的關鍵因素。
最近宏碁電腦宣佈推出能量飲料、保養飲料，讓許多人跌破眼鏡。宏碁 30 年來經營個人電腦市場，雖然品牌屹立不搖，但究竟是一片紅海，於是宏碁先進入雲端服務，繼而推出智慧佛珠和玫瑰念珠，開拓嶄新的宗教藍海市場 ，這都是難得的創意。這次大軍進入跟個人電腦毫無關聯的飲料市場，也許目標客戶都是電競玩家，但產品氣質與品牌印象截然不同。無論未來成功與否，這種大膽求變的精神，確實是台灣經營者普遍缺乏的勇氣。如果成功，將來必可以成為企業展現韌性的經典案例。
不出產獨角獸的台灣，或許正適合當隻駱駝
除了充實資源、審慎進入多角化經營之外，加強企業的韌性最重要的條件自然是適應力。本來外在環境不斷變化，企業如生物物種，也需要不斷演化才不至於被環境淘汰。這次全球疫情更是加速了科技對於社會結構、生活型態、產業分工的衝擊，諸如遠距工作，無接觸醫療，社會安全距離等新社會規範，對人類社會和產業將造成前所未見的挑戰。在這種艱困時期，演化的速度太慢，能存活的企業必須具備更為快速的反應能力，從收集資料、評估、分析、決策到執行，週期必須遠比環境變化的週期為短，才能適應環境的變化，甚至從中發現獨特的機會，透過創新，開發出嶄新的產品功能，結果化危機為轉機。
不過獨角獸與駱駝究竟是兩種完全不同的物種，兩者各有不同的飼養方式，駱駝再大，也無法長成一隻獨角獸。駱駝的優點是具有優越的韌性，卻缺少獨角獸高速的成長性。因為追求企業的韌性，經營者自然必須採取節約費用、保留資源、分散風險，結果難免犧牲了成長、專注、效率和卓越。前者是駱駝的特性，後者是獨角獸的性格， 獨角獸和駱駝兩者不可得兼，這是天生的兩難。
所幸對台灣的新創公司而言，獨角獸本來不是台灣強項。一是腹地不夠廣大，其次具有無遠佛屆的國際創意不多，最後是創投口袋不深，這幾年來雖然經過朝野多方努力，只不過養成一兩隻獨角獸而已。但是台灣土生的許多新創公司克勤克儉，認真踏實，具備優秀的執行能力，跟駱駝的特質十分接近，正趕上時代潮流的需要。過去 20 年，台灣產生了許多隱形冠軍，他們掌握關鍵技術，面向全球 B2B 市場，花在研發和生產上的預算遠遠超過行銷，重視財務的健全性，正是駱駝精神的表現。
潮流、期望值和資源 3 者必需互相匹配。如果能夠掌握潮流，再壞的景氣都能孕育出獨角獸。對創投者而言，獨角獸是高風險、高報酬的創業行為，駱駝固然容易存活，需要資源少，投資風險低，但投資報酬也相對較低。趕上時代潮流的台灣駱駝如果能夠善用稀少的資源，在風險和報酬之間取得適當平衡，充份發揮駱駝的韌性，在新冠疫情下創造獨特的機會，對台灣創業者而言，是否因禍得福（blessing in disguise）？
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