文：林以涵／圖：林以涵、Acumen Fund
大家都知道「失敗為成功之母」的道理，但是在社會企業這個領域仍然很少有人公開談論失敗經驗，今年六月由星展基金會舉辦的「社會企業高峰會」，主題是「Hard Truths & Honest Conversations」，他們希望這不是另一個談論成功案例、得獎殊榮的活動，而是一個能夠讓社會企業實務工作者放心暢談許多不為人知的挑戰、失敗、家庭、退場機制等低潮時刻的場合。
我受邀來新加坡參加「社會企業高峰會」，也很榮幸擔任其中一場座談的主持人。
這次高峰會採邀請制，參加者包括星展基金會於中國、香港、台灣、新加坡、印度、印尼等六大市場所支持的社會企業，以及所合作的社會企業能力建置者、投資者、專家學者等，透過跨國社會企業創業者的實戰經驗分享與開誠佈公的對話，一來探討經營社會企業（以下簡稱：社企）需要的商業技能及社會影響力，二來創造社會企業創業者（以下簡稱：社企創業者）彼此之間的商務合作機會。
我們社企流之前曾經想辦過類似「Hard Truths & Honest Conversations」主題的活動，但也知道要讓大家能夠放心「說真話」以及「說不好聽的話」是多麼不容易的一件事，更別提一個企業集團要經過內部上下多少次討論，才能決議投入資源舉辦這樣的主題活動，這點我非常佩服星展基金會的願景與行動力。
我主持的場次叫「You Choose Session」也非常有趣，題目不是由星展基金會事先決定，而是請社企創業者線上報名時填寫他們最想討論的主題，最後選出是「The Truth About Corporate Partnerships」，討論社企與一般大型企業的合作夥伴關係。
這場座談的三位講者們分別是：
三位講者們都是非常真誠坦率、做足準備的人，無私地跟大家分享與企業合作的各種經驗—Debra和Rubby談如何開發與管理企業客戶、如何定價、如何管理雙方合作的期待；Patsian則是談企業的決策流程、採購評估、與社企合作的多元形式、以及在集團內部推動員工對社企實質支持的不容易等。
他們三位的開誠布公，也讓台下觀眾踴躍發言，有些分享失敗經驗、有些談論真實挫折，活動甚至超時結束。而社企流也是擁有許多企業客戶的組織，因此從大家的分享、討論與反思中，我自己也學到很多，將座談精華匯整紀錄如下給大家參考。
社會企業與一般企業的合作類型
如何擴大社企的規模（包括商業模式與社會影響力），一直是個備受矚目的議題，而越來越多中大型企業觀察到社企這股新興力量，開始嘗試以融資、採購、輔導等各種型態與社企攜手合作。
社會企業創投「聰明人基金」（Acumen Fund）最近發佈的研究報告Social Enterprises And Global Corporations Collaborating For Growth With Impact，將社企與大企業合作分為以下幾種類型，不同合作類型在動機、目標、資金、績效等要素上的考量點也有所不同（參見下圖）：
- 技能合作（Skill Partnership）：企業員工擔任志工導師，提供社企所需要的商業管理諮詢。
- 通路合作（Channel Partnership）：企業在營運過程中（如教育訓練、年節送禮、辦公設備等）採購社企產品或服務。
- 投資合作（Venture Partnership）：企業出資與社企開發新事業體/產品服務，或透過企業基金會及CSR專案，贊助社會企業的營運或專案。
社會企業運用企業資源的機會與挑戰
Acumen的報告也指出（參見下圖），社企具有對欲解決社會問題的洞察以及創新能力，而一般企業則有較大規模與較多資源，因此兩方合作，不但可發揮企業本身核心專業、提升企業品牌形象，亦運用一加一大於二的槓桿效益去解決社企所耕耘的社會問題，產生互利雙贏的效果。
然而社企期望透過與一般企業的合作來擴大規模與影響力，並不如想像中簡單。從社企流過去與許多社企創業者互動的經驗，以及座談中講者們的分享與參加者的提問，可歸納出以下幾點挑戰：
- 組織使命差異 —社企的使命緊扣著欲解決的社會問題，企業合作動機則包括回饋社會、節稅、提升品牌形象等，若未先釐清雙方理念與期望，可能使合作帶來風險。
- 組織運作差異 —社企常因無法理解、掌握一般大型企業的運作流程，包括決策架構、決策時間、客戶需求、提案關鍵等，導致雙方合作起來備感壓力與衝突。
- 合作關係傾斜 —有些企業會較主導合作過程，將組織文化及運作模式強加於合作的社企上，社企為了接下大案子來累積信用，常面臨到需犧牲組織信念、服務模式等風險。
綜上所述，社企該如何知己知彼，掌握能運用企業資源的機會，又將合作上發生挑戰的機率降低呢？我將三位講者的分享，整理為以下關鍵要素。
關鍵一》了解企業真實運作
不管是從哪種角度開始建立關係，社企越了解大企業運作的真實面，合作起來越有效率：
- 決策層級確認 —若是尋求企業贊助，通常基金會或CSR專案人員會是社企第一次接觸到的窗口，而該部門的主管會是決策者，但若是尋求企業採購，則基金會或CSR專案部門至多擔任推薦者，採購部門才握有決策權。因此，了解企業真實的決策層級與分工非常重要。
- 決策時間較長 —跟大眾消費者相比，企業客戶的每個部門皆有第一線執行者、中（高）階主管、最高決策者等層層分級，加上各部門負責事務眾多，因此決定是否與某個社企合作的時間便拉長不少，決策所需要的資訊也較多，但相反地合作的平均金額和規模也較大。
- 套裝合作方案 —承上，由於企業內部決策過程較長，若社企可提出的合作方案是一套而非單一選擇，則提案在企業內部過關斬將的機率會提高。例如，若社企一次提出可合作的方案有A、B，則企業內部若覺得方案A不可行，還有B方案可同時討論，若只提方案A，企業內部層層討論決定不合作後才提方案B，提案過程又要重頭來過。
- 競爭者為何 —在和企業合作上，社企的競爭者可能不只是社企。以企業採購來說，其實社企的產品服務是跟一般中小企業放在一起，比較價格、品質、出貨的合理時間、是否能為該企業量身訂做等，但這點卻常常被社企所忽略。
關鍵二》品質才是決勝關鍵
無論是企業贊助或採購，一個社企能提供之產品服務的品質才是決勝關鍵。企業期望的是以合理價格支持或購買到優質的產品服務，而非以極低廉價格獲得品質不好、會讓使用者抱怨連連的產品服務。
有與會者問到，企業在決定與社企合作時，是否都會追求社企能為組織量身訂製產品服務，Patsian認為適度的客製化服務是加分，但若一個社企所有的業務皆是百分之百客製化，她也會擔心該社企在發展核心能力和業務上的可持續性。
關鍵三》互惠關係才會長久
Rubby、Debra兩位社企創業者以及企業代表Patsian皆提到，大企業與社企間要建立平等、互惠的合作關係才會長久，這樣的合作關係建立在幾項要素上：
- 雙方共享價值 —了解社企跟大企業之間共同享有的價值（shared value）有哪些，例如社會兼容、環境保育、弱勢賦權等，社企的產品服務和大企業的價值觀、願景、使命一致性越高，合作可能性也越多。
- 平等管理期待 —大企業與社企的合作不該是一高一低的狀態，社企有時候需要有勇氣拒絕大企業不合理的要求（如砍價、只追求媒體曝光、不給合理時間處理等），三位都承認這不是個容易的決定，但卻是雙方需要努力的方向。
關鍵四》專業紀律的建立
與企業合作的眉角雖然不少，但透過與大型企業的合作，社企能夠在內部營運上變得更專業、更有紀律和架構。以社企流而言，我們從B2B（Business to Business）業務中，學會提早1-2季規劃企業合作專案，研究並理解企業文化跟溝通語言後，團隊在規劃和執行專案的時程、應對上也更加專業有條理。
而訓練社企流團隊能夠提供大企業認可的優質服務後，企業也會樂意成為社企流的Key Referral Client重要推薦客戶，帶來後續更多B2B的業務機會，形成正向循環。
總結：知己知彼，百戰百勝
在這場座談中，台上講者與台下參加者，皆是由社企的實務工作者與企業CSR代表所組成，大家都分享了很多社企與大企業合作的困境、衝突、甚至是失敗，但目標並不是去批評合作另一方的缺失，而是希望藉由丟出合作不順遂的案例，與其他人一起腦力激盪，討論未來社企與一般大型企業該如何合作得更聰明、更有效率。
向失敗學習的價值何在？我想以論壇中自己印象最深刻的兩段話來呼應，第一段是新加坡某位國會議員作為主持人，鼓勵台下的社企創業者保持 I have failed but I am not a failure – 也就是承認自己曾經歷失敗、但不認定自己為失敗者的健康心態繼續為理想奮鬥 ，以及像愛迪生所說，每一次失敗，代表他又多學到一種行不通的方法、也意味著又向成功走近了一步。
如果我們對於談論失敗與讚頌成功一樣重視，如果我們鼓勵願意說真話的人並加以尊重（亦即不會利用說真話者的良善去謀取私利），我們便能累積更多的社會資本以及群體智慧，像是站在巨人肩膀上去解決社會問題。我期待著，你呢？
核稿編輯：林冠吟
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