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鄭志凱致創業家:理想不足恃,執行力才是關鍵

2019.12.30
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文:鄭志凱

「做對的事」比「把事做對」更重要,這個說法大家都同意。至於什麼是對的事?每人的看法可就南轅北轍,而且經常以果論因。事情成功了,就說當初採取的策略高明,選擇了對的事去做;失敗了,便歸罪於當初策略錯誤,選擇做了不對的事。

跟「做對的事」一樣被眾人頌揚的,還有理想、熱情、抱負等等令人熱血沸騰的詞彙。的確,這世界之所以不斷向前推進,多靠少數人不甘現狀,鼓動其他沈默的多數人,集體創造,不斷累積,最後完成了深遠的改變。我們不能想像一個缺乏理想、對未來沒有憧憬的社會。

但是彼得.杜拉克說了一句有大智慧的話:「策略是平價商品,執行力是藝術」(Strategy is a commodity, execution is an art)。無論理想或是策略,其實都是紙上談兵,不需花費一彈一卒。只有等到執行階段,理想碰觸到現實,真槍實彈的考驗才真正開始。

有執行力,才可能成就理想

個人的理想要能為團體所接受,需要經過一個討論、調整、妥協的溝通過程。我們之所以強調要堅持理想,一部份的原因是在這個過程中,理想可能被修改、打折、甚至於放棄。然而個人的堅持不足恃,只有靠有效的溝通,務實的調整,才能獲得團體的支持,將個人的理想轉換成團體的使命。不能突破這個瓶頸,個人的理想得不到團體的共鳴,不過是癡人說夢而已。

要完成使命,多半需要聚集適當的資源,包括人才與資金,兩者缺一不可。人才自然是關鍵,不過巧婦難為無米之炊,資金絕不可少。有了錢容易找人,有了人也能幫忙找錢,找到了錢還要繼續找,人才也需要不斷擴編,這是一個累積的過程。要能夠不斷累積,最有效的方法是展現執行力,在每一個階段都能完成原先預定的任務。

但是待完成的任務永遠太多,進度永遠落後,資源永遠不夠,這時候只有透過精明果斷的取捨,集中資源在少數幾件槓桿效果高的任務,放棄其他次要任務。然後還要決定優先順序,重要又緊急的事應該馬上開始,重要而不緊急的事也不能一再拖延。這些困難的抉擇都是對執行力重大的考驗。

最難的是外在的環境自有其慣性,不會輕易被改變,卻又隨時不斷在變動。因此當一個人或團體想要實踐理想時,一面要對抗環境慣性所產生的阻力,一面得隨環境的變動迅速調整對策。這個時候,只有依靠敏捷的回饋系統,才有成功的機會。這當然也是執行力必備的能力。

所以一個人從理想出發,最後能走多遠,走到哪,完全靠執行力決定。走哪條路,如何見山開路逢水搭橋,也都是執行力。理想雖一,沒有兩條路徑相同,這是為什麼彼得.杜拉克說「執行力是藝術」的原因。

失敗之路的警惕

從理想到成功的勵志故事人人愛聽,因此廣為流傳。然而在真實世界裡失敗的故事總是居多,卻被掃到無人眷顧的角落,因為失敗的原因通常只有一個,就是執行力太差,以致於人謀不臧,誤判形勢,錯失時機,造成種種硬傷。如果我們珍惜一個人的理想,認為那是一項寶貴資產,就必須同時要求相對等的優秀執行能力,否則等於浪費了一個難得的理想。

浪費理想事小,還有許多後遺症。

理想崇高,自然容易吸引許多初心良善的資源投入。理想越崇高,吸引的資源越多。這些善意資源受到理想的感召,彼此相互影響,用感性做抉擇,結果往往忽略了對執行力的評估。最後不幸失敗,理想幻滅,浪費了眾多資源不說,這些善意受到不曾預期的傷害,從而產生懷疑,收回信任,未來便不願輕易地支持其他的理想。

另一項後遺症是失敗可能會讓未來的後繼者裹足不前。如果有一個立意良善的理想,同時又結集了可觀的資源,最後卻不能得到成功,相當於在這條路上立下一個「此路不通」的牌誌。未來的經過者不明究理,不知道當初失敗的原因只是欠缺了優秀的執行力,卻以為此路確實不通,自然不敢輕易嘗試。

以上的警惕並不是貶低理想的可貴,只是在強調理想不足恃,執行力才是關鍵。理想越高遠,越需要建立優秀的執行力 。因此在籌集資源的過程中,賣點應該放在執行力,而不必過度強調理想,以免造成誤導。就好比一位廚師開餐廳,究竟應該強調健康,還是美味? 健康只是概念,或許可以吸引客戶上門,若食物不可口,客戶絕不會再回頭。所以說,理想固然不可缺,只有執行力,才是保證成功的關鍵。

全文轉載自獨立評論@天下,原文標題:理想不足恃,執行力才是關鍵

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新創界都在談的成長策略,社會創業家該如何應用?認識社企擴張規模的兩個方式

2019.12.27

編譯:陳芝余

這個世界需要社會創業家,而社會創業家需要資金。

這年頭每個創業者腦內雷達的熱門關鍵字是:成長、規模、永續。每位懷抱理想的社會企業創業家都想要大規模地挑戰貧窮、健康、孤獨、教育等議題。我們討論的是數以千萬計的潛在受益者,然而,多數社會企業的規模其實都很小,有些公司的員工甚至少於 5 人。

不少創業者都一致認同——找資金是非常有挑戰性的。雖然現在有很多方式能獲取經費,像是透過捐款、獎助金、建設補助、銀行貸款、影響力投資等方式。

根據投資者的角度,以下 3 個要素,可視為社會創業者能否獲得資金的關鍵:

  1. 市場牽引力(traction):驗證你的創新點子能夠實踐,讓市場和受益人都願意接受
  2. 規模化(scale):投資報酬率遠超過市場平均,組織快速成長及擴張
  3. 永續性(sustainability):確立永續經營的商業模式,負擔企業營業成本並創造營利


當然,若一個組織擁有可追蹤的市場價值及社會影響力,創業者便很有可能幸運地獲得來自企業 CSR 資金的支持。然而,這是極少數的案例,因為來自慈善捐款、補助金、CSR 贊助等款項很少是長期穩定的挹注,這也對社會企業的未來計畫帶來諸多挑戰。

社企該如何擴張規模?先釐清「擴張」(scaling)與「成長」(growth)的不同

在進一步探討社會企業如何「擴張規模」的方法前,必須先認清一些本質上的差異:社會創業≠社會+創業(social entrepreneurship ≠ social + entrepreneurship)。

對社會企業來說,擴張(scaling)與成長(growth)有不同的意涵——擴張的重點在於社會影響力的增長,因此並非必須增加資源投入;而成長則是指組織規模及觸及數,這就代表著需要更多資源的投入。社會企業與營利企業間有著最顯著的差異是,對於後者來說,「成長」通常是唯一達成「擴張」的方式。

一個社會企業創業者為了避免把企業主張過度稀釋,以及把手中的資源用到彈性疲乏,必須先問問自己:你如何看待 10 年後的自己? 如何看待你的受益者們?在 10 年後,你認為你的企業在服務的社群中扮演什麼角色?一個健全的社會企業會計劃退場機制,因為他們希望自己的存在已經改善了原本想處理的議題。(延伸閱讀:創業者眼中的社會企業——在社會使命和市場現實之間,以勇於嘗試的創新精神開拓活路

擴大社會企業規模的兩個方式

擴大社會企業規模有兩個方式:水平擴張(horizontal scaling)以及垂直擴張(vertical scaling),當然,也可以將兩個模式並行。

水平或垂直擴張代表什麼意思?創業者可以先把規模化(成長)目標設定成不同的維度,例如影響力(impact)、連鎖/模式授權(replication)、工具(tools)、產品(product portfolio)、口碑(reputation)、管理(governance)、人力(manpower),以及資金(funding)等方面。而選擇策略則取決於組織本身的目標、價值及環境/市場約束力。如果此時組織缺乏強而有力的治理能力及跟隨組織目標的企業文化,該社會企業的影響力非常有可能會被稀釋。

水平擴張簡單來說就是「增加廣度」,包含接觸數個不同地區的族群、不同類型的消費者。創業者通常會希望把產品規格標準化,好簡化測量影響力的方式。

舉例而言,如果創業者希望以注射疫苗的方式,來達成增加全球孩童存活率。將疫苗基礎規格標準化(容許必要性的細微調整),便可以從有接種的孩童數量計算出疫苗是否有效的影響力。如來自瑞士的疫苗聯盟「Gavi」從 2000 年開始就採取策略結盟的方式,為全球超過 500 萬名孩童注射疫苗,並成功預防 900 萬件可能因病死亡的案例。

水平擴張得以讓社會企業透過社群連鎖、市場拉引、有機成長、或是策略結盟的方式把規模擴大。

台灣的社會企業「鮮乳坊」,便是以多面向策略結盟的方式來拓展通路,如他們與知名連鎖咖啡品牌「路易莎」合作開發新飲品,推出「小農鮮奶」系列;其他通路還有家樂福、全家、台灣高鐵等。此舉有助抬升鮮乳坊產品的銷售規模,達成整體市場佔有率的水平擴張。(同場加映:從不喝鮮奶到共同創辦「鮮乳坊」:郭哲佑用「破壞式創新」,打造獨一無二的鮮奶品牌

而垂直擴張則專注在單一社群、社區,通常社會企業會選定某個地區進行在地化,並深入研究更多產品組合,換句話說就是「增加深度」。這類擴張模式通常沒有確切的複製方式,社會企業的角色就如化學催化劑一般,與在地社群建立信任、共同創作、齊心協力。

通常這類社會企業的終極目的是希望從這個社區、社群抽離,尤其當他們的受眾開始有能力解決自己的問題之後。很多時候,當地受眾需要藉由社會企業有系統性的介入,進而達成轉型目標;而對社會企業而言,在服務當地社群轉型成功的同時,也意味著社會企業提供的產品或服務也隨之進化。

以深耕三峽地區的「甘樂文創」為例,其服務範疇包含:陪伴國小生作課後輔導的「小草書屋」、培養青少年專長的「青草職能學苑」、提供就業機會的「禾乃川豆製所」等在地培力項目;此外,甘樂文創也推出發揚在地文化的「甘樂誌」、推廣在地食材的「甘樂食堂」、深入在地生活的體驗遊程、專長換宿等等。如此多元型態的服務樣貌,為三峽當地帶來深遠的影響力。(延伸閱讀:「甘樂文創」賦予70年老醫院新任務:化診間、病房為教室,助中輟生返回人生正軌

這裡需要了解一件很重要的事——與多數利益導向的新創公司不同,社會創業組織不需要專注於「流量」(Volume)來創造影響力。意即其影響力的衡量並不受限於市場流量或受益者數量的多寡,而是也囊括了影響力落實與創造改變的程度,即使投入的是同一個社區、社群。

在這兩種擴大規模的方式中,「建立聲譽」至關重要,但其範疇則有所不同——對想要水平擴張的企業而言,建立聲譽意即建立市場接受度,有助於籌集資金。水平擴張的企業需要花更多心力宣傳企業理念和產品可得性(Product Availability),且需和夥伴用更迅速的合作方式調度資源。

而對於想要垂直擴張的企業來說,從在地行動者取得合乎情理與法治的支持,是企業能否生存下去的關鍵。在垂直擴張的案例中,「信任」很重要,建立信任感的方式之一是透過教育。教育對象則是受益者和相關利害關係人,而通常這是比較緩慢的過程。

社會創業者通常把他們的工作視為「教人們釣魚」,而非「給人們魚吃」。然而,來自肯亞「Sauti Kuu」 基金會創辦人 Sauma Obama 則表示:想要完美實踐這兩種模式的關鍵,必須從重新檢視創業者對於這條「魚」的想法開始,例如,這些人吃魚嗎?(同場加映:提供幫助之前,先打開耳朵聆聽需求 :「因為他們的需求往往直指社會問題的核心」

核稿編輯:李沂霖

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參考資料
The How-To: Scaling Social Enterprise Ventures(Entrepreneur Media, Inc.)

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