社企流／文：Jenny
創業者往往是孤獨的，但在社會企業的生態系裡，創造「連結」才能成為變革起點。
今年 10 月首度於台灣舉行的「社會企業世界論壇」（Social Enterprise World Forum, SEWF），不僅是全球社會企業領袖的交流盛會，更是在對話裡創造深度連結重要場域。在「網絡的力量：合作生態系驅動永續變革」論壇中，來自馬來西亞 Biji-biji Initiative 創辦人 Rashvin Pal Singh 、台灣社企流執行長林以涵（Sunny）、越南 Centre for Social Initiatives Promotion（CSIP）創辦人 Phạm Kiều Oanh，以及澳洲代表 Catalyst Now 全球運動的 John Paul Uminga，4 位重量級生態系建構者齊聚一堂，分享個別經驗，從早期的單打獨鬥與概念普及，到如今面對企業與政府的跨部門合作，乃至於未來的傳承與治理。
「當社會企業的生態系還是一片荒原時，我們該如何開始？」Biji-biji Initiative 創辦人 Rashvin Pal Singh 拋出第一個大哉問。對於許多新興市場裡的社創組織而言，最初期的挑戰往往不是商業模式的打磨，而是如何建立大眾最基礎的認識。從台灣、越南到馬來西亞，儘管文化脈絡與政治體制迥異，但這群先行者都歷經了「定義」、「建立連結」到「與體制共舞」的過程。在社會企業尚未被理解的階段，他們必須先創造一套能被不同角色理解的共同語言；在資源有限的情況下，嘗試將零散的行動者凝聚成社群；而當生態系逐漸成熟後，如何與政府與大型企業建立可長期合作的關係，則成為下一個關鍵課題。
從荒蕪到生態系，用知識及行動建立共同語言
在社會企業生態系發展的初期，各國面臨的最大阻礙是社會大眾、政府組織對於社會企業的認知不足。
用資訊打破不對稱，從內容長出社群
回溯 2012 年的台灣，社會企業在當時仍模糊的邊緣概念。社企流執行長林以涵（Sunny）回憶，當時市場存在巨大的資訊不對稱，因此社企流的起點並非實體加速器或投資基金，而是選擇透過媒體網站引入國際知識並轉譯在地案例。「要將這個概念轉化為一個社群，首先需要創造共同語言。」林以涵指出，藉由內容產出為新興領域建立「正當性」，是關鍵的第一步。（同場加映：【社企流十週年】從社企力到永續力：4 本書回顧台灣社會創新發展，找到實踐永續的靈感）
以內容為核心策略，社企流在 2013 年舉辦成立一週年的論壇時，迎來轉淚點，原先預期僅是小規模的聚會，最終卻吸引了超過 1 千人付費參與。「持續產出高品質的內容，讓我們累積了最初的信任資產。」Sunny 坦言，證實社群的需求不僅於線上的知識、資訊獲取，更渴望實體的連結，這也促使社企從單純的媒體角色，轉型為提供育成計畫、人才培育與資源對接的生態系建構者，並與跨部門夥伴合作，放大台灣社會企業的影響力。
在營利與慈善間走出一條新路，尋找社會企業價值
同樣地挑戰在越南的情況更顯嚴峻， 來自 Centre for Social Initiatives Promotion（CSIP）的 Phạm Kiều Oanh 分享， 17 年前在越南談論「社會企業」幾乎是不可能的任務。由於當時社會主義背景下，組織只有營利企業及慈善機構的兩種分類模式，像社會企業這類「混合的商業模式」令大眾困惑、甚至引起懷疑。
「當時的環境，你要證明自己既能賺錢又能做公益，需要的是證據，來證明營利與公益是可以並行的。」Oanh 表示，CSIP 的早期策略是與英國文化協會（British Council）等國際發展組織合作，進行詳盡的研究調查，試圖回答「社會企業是否可能存在？」同時，挑選具代表性的先鋒社會創業家，「當大眾看到活生生的人透過商業模式解決社會問題時，概念就不再是空泛的理論。」Oanh 強調，讓大眾看見活生生的人如何透過商業解決問題，讓信任資產開始累積。從媒體倡議到政策遊說的漫長旅程，最終讓越南政府在《企業法》中正式認可社會企業的法律地位。
由下而上、有機生長的社群力量
有別於台灣與越南自主、有意識地推動社會企業概念，馬來西亞的生態系發展，更像是一種有機的發展。「起初大家根本不知道彼此的存在，是透過議題導向的 WhatsApp 群組，才慢慢將散落各地的行動者串聯起來。」Rashvin 分享，透過最日常的通訊工具，將散落各地的行動者慢慢串聯起來，「這是一個先有社群，後有組織的過程，當信任基礎建立後，結構化的網絡才能發揮作用。」Rashvin 坦言，從非正式的聚會演變成擁有正式章程的組織，最終形成能與政府對話的聯盟，這過程雖然耗時 7、8 年的時間，卻為後續的信任網絡打下了最真實的基礎。
1 到 N 的擴張，邁入成熟的亞太社創生態系
當生態系跨越了草創期，進入擴張階段，面臨下一個階段的挑戰。成熟期的核心任務在於如何扮演好「中介者」的角色，在資源擁有者（政府、企業）與資源需求者（社會創新組織）之間搭建起好的溝通橋樑。
以轉譯搭橋，社企流錨定企業與社創的價值交集
「從 0 到 1 是創造，從 1 到 100 則是規模化與結盟。」Sunny 談到，社企流作為中介組織，一方面要提升台灣社會創新組織的能力，一方面則要承接政府與大企業的 ESG 資源。然而，搭建這座溝通的橋樑並非易事，「這兩端的語言、節奏與優先順序往往截然不同。」Sunny 坦言，大企業或政府機構擁有豐富資源，但結構複雜、決策緩慢，且往往帶有特定的 KPI 壓力；反觀小型社企，雖然充滿熱情與靈活度，但在營運規模與合規性上常難以達到大企業的採購標準。（同場加映：揭秘企業Ｘ社會創新組織合作觀點——雙方合作能帶來什麼益處？彼此期待有哪些落差？）
因此，社企流在當中扮演重要的「轉譯」角色，將企業的 ESG 目標轉為社企流能執行的專案，但同時確保資源能流入社創生態系裡。從社企流近期與星展銀行（台灣）或 IKEA 合作的食農加速器計畫等案例可見，企業與社創組織合作的方式已從傳統一次性的 CSR 贊助，走向更具策略性、影響性的長期且深度計畫。
但在這過程中，中介者容易面臨「兩面不討好」的風險，「有時你會被視為某一方的代言人，這對信任是極大的傷害。」Sunny 強調，「信任不是一次建立的，而是在無數次解決問題的過程中累積出來的。」最重要的關鍵是在於「透明度」與「預期管理」，在合作初期就必須釐清雙方的底線與期待，並採取滾動式調整的策略，隨時偵測並解決合作中的摩擦。
越南社企在商業市場裡，尋找永續活水
在國家層級，Oanh 分享當越南的社會企業生態系成熟後，帶來最顯著的影響是政府角色從懷疑論者轉變成政策制定者； 2023 年越南政府發布首部企業白皮書，並納入社會企業概念，讓社會企業的議題正式進入國家發展議程中，「這是社企界的勝利，但也為我們帶來新的挑戰。」Oanh 直言，雖然有了政策框架，但政府往往缺乏實質的預算支持。「我們不能只靠熱情發電，也不應過度依賴國際援助。」因此，CSIP 目前的戰略重點轉向「財務模式多元化」，積極開拓企業基金會與影響力投資的資源。
在尋求資源與市場生存的過程裡，Oanh 提出「正念影響力」的願景，「我們的目標不僅是扶持社企，更是要讓所有主流商業體在面對社會議題、環境問題都變得更有意識。」她認為，未來的商業邊界將會越來越模糊，當每家企業在追求利潤的同時，都能審視自身對環境與社會的影響，那才是整體社會企業生態系真正的成熟時刻。
Catalyst Now 以共享價值，讓理念跨越國界
來自澳洲的 John Paul 則分享，Catalyst Now 在全球化視角下的模式。作為一個連結全球社創家運動的 Catalyst Now 最大的挑戰是來自跨國界、跨文化的管理難題。從蒙古、尼泊爾到東南亞，每個地區的發展進程不一，如何維持網絡的凝聚力？「在地的問題，只有在地人最清楚。我們不強加統一的標準，而是提供一個共享價值的框架。」John Paul 解釋，Catalyst Now 透過分散式領導，在在既有的全球架構中，賦予各地分會高度的自主權，讓決策能貼近當地現實。
在企業合作的選擇上，John Paul 強調「保護網絡的價值觀，比獲取資源更重要。」透過「這對我們有何助益？解決了什麼問題？成功的樣貌究竟為何？」 3 個提問來評估、篩選合作對象。此外，當面對潛在的企業合作夥伴時，組織會邀請成員共同進行「背景調查」；如果某個企業曾有不良紀錄，成員會直接提出警告。將集體把關的機制，讓決策權不再集中於少數領導者手中，而是回歸整個社群。
透過這樣「社群共創」的概念，讓成員之間建立起緊密、信任的合作關係。John Paul 坦言，這樣的運作模式在實務上看似混亂且耗時，特別是在澳洲橫跨 3 個時區這類複雜的情況下，去中心化、以社群為核心的決策方式，成為支撐 Catalyst Now 全球網絡韌性最強大的黏著劑。
談到成員參與度，John Paul 則認為，網絡營運者不應期待成員永遠保持高強度的投入，「許多成員是志工性質，他們的生活本來就有起有落。有時積極參與，有時需要休息，這都是可以接受的。」這樣開放的關鍵在於建立「隨時歡迎歸隊」的機制，確保決策過程具備足夠的包容性。Catalyst Now 透過將權力下放至各個工作小組與委員會，讓成員能在自己關心與感興趣的議題上發揮影響力，而非被動地接收指令。
超越商業利益，信任是建立連結的基礎
當生態系趨於成熟時，若引領整個社會企業生態系的領導者本身也是社會創業者時，哪些決定是為了自己或組織的利益，哪些是真正為了整個社群與公共利益著想？對此，Rashvin 分享馬來西亞的經驗，代表整體聯盟或生態系領導，與政府、企業進行談判時，必須清楚自身的角色，強調「任何機會必須優先回到群體，讓大家有公平參與的權利。如果群體決定不承接，個人才能以私有企業的身分介入。」這也能避免生態系因內部猜忌而分崩離析。
從台灣、越南、馬來西亞到 Catalyst Now 的全球共治，「信任」是社創生態系的價值，正如 Sunny 所言，「生態系的建立沒有捷徑，它是建立在一次次的對話、合作，甚至是衝突後的修復之上。」Oanh 則以她 17 年的經驗中看見，「我們從孤獨的先行者，到現在擁有數萬名夥伴。未來的路依然艱難，但只要我們連結在一起，就能創造出比商業利益更長遠的價值。」
社會創新不是一場短跑，而是一場接力賽，藉由建立具備韌性與包容性的合作網絡，我們才能將點狀的善意，串聯成推動系統性變革的巨大浪潮。
核稿編輯：李沂霖
