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社會企業如何同時增加利潤及社會影響力? 從資金募集到組織規模化,給社企創業家的 4 個建議

2018.11.08
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2018 年的星展社會企業高峰會 10 月中於新加坡舉辦,以「社會影響與利潤:是否可以突破界限,兼顧共存?」為主題,透過演講、座談、工作坊、參訪等多元活動形式,帶領參加者去探討這個存在已久的大哉問。此次高峰會集結數名國際講者,包括社企輔導推手與社企創業家,和大家分享資金募集、簡報技巧、團隊建立、組織規模化挑戰等議題,帶領社企創業者一同探討社會企業如何打破提高利潤與增加社會影響力的抉擇,讓這兩者除了共存、還能協力共創。

文:魏婉如

認清創業所處階段,選擇合適的融資方式

社會企業旨在以商業模式解決社會問題,相較於一般企業,在追求利潤之餘,更要兼顧社會使命。 Ashoka UK(阿育王)總裁暨資深顧問 Mark Cheng 具有多年金融背景與豐富的社企輔導經驗,他認為,社會企業之所以難以經營,在於組織需要同時做到這兩件事——增加社會影響力與增加利潤。因此,Cheng 表示,創業者在發展社企的過程中,需依照不同的發展階段,而有不同的募資考量:

1.    商業模式原型階段(Prototype phase)

  • 階段目標:社會創業者在此階段的目標為商品開發、找尋可行的商業模式。從發展最小可行性產品(MVP)開始,以最少的成本發展產品,並找到第一群願意付錢購買的客戶,驗證產品在市場是可行的。同時也要展現、證明此商業模式的社會影響力。
  • 募資方式:在此階段,尚在摸索商業模式,也未能有穩定的營收,Cheng 建議資金來源以個人存款、申請補助金、找尋贊助,或與親友借貸為主,募資規模也關乎於個人網絡的大小。

2.    商業模式標準化階段:(Standardize Phase)

  • 階段目標:在經過最小可行性產品發展、找到一群願意付費的客戶後,目標可放在為發展出核心產品、確認定價,並培養出百人以上的忠實客戶。
  • 募資方式:此階段產品成熟、營收開始成長,資金來源主要依靠營收,並要能夠控制成本,讓營收能大於銷售成本、毛利率為正值。Cheng 提醒,若產品尚不穩定、營收無法負擔成本,創業者要回到原型階段重新測試商業模式。

3.    商業模式成長階段(Scale Phase)

  • 階段目標:在商業模式開始有穩定營收後,此階段目標為透過募資、擴大產品規模等方式,達成損益兩平(break-even)、增加淨利。
  • 募資方式:找尋機構投資、天使投資人,大規模擴大資金,Cheng 說明,投資人一般會希望在 5 年內看到投資回本。一般而言,社會影響力的投資人也會期待 3 至5 倍的獲利回收,所以社企在擴大規模之前,也要做好萬全準備。

在過去輔導眾多社企的經驗中,Cheng 觀察到,許多社企創業者會錯認所處階段和募資方式,有些社企其實還在開發產品的階段,卻已經在找尋天使投資,投資人還未看到市場的接受程度與產品的獲利能力之前,自然不會貿然投資。因此,他建議創業者可依照商業模式成長、成熟的階段,去找尋適合自己的募資方式。

兩分鐘簡報技巧大公開,短時間抓住投資人的目光

在講座中,Cheng 也不藏私地和參與者分享向投資者簡報的技巧,鼓勵社企創業者練習在兩分鐘時間內呈現以下 3 個面向的問題:

1.    欲解決的社會問題

  • 社會問題的規模
  • 多少人受此社會問題所苦
  • 對社會造成了多大的成本

2.    如何解決社會問題

  • 你的解決方案是什麼
  • 此方案如何解決問題

3.    展現社會影響力

  • 投資我們____(金額),可以協助我們幫助____人,創造_____影響力

創業者需在簡短的時間內,有條理且清楚地告知投資人,自己的社企欲解決什麼問題、將採取什麼行動、最後可以帶來什麼樣的影響力,藉此增加投資人繼續了解社企的興趣。

善用「70-20-10」法則,小組織也能有完善的教育訓練

在社會企業發展過程中,許多創業者在建立團隊、擴大組織上會遇到許多人力資源的痛點,其中之一就是認為小組織較難以發展完善的教育訓練制度。高峰會中,星展銀行的資深人力資源主管 Pratima Krishnan 與大家分享了「70-20-10」的學習法則。

70-20-10 的學習法將員工的學習方式劃分為以下 3 項:
1.    70% 來自工作訓練(Shadowing):從每日被交辦的工作項目中學習,從做中學。
2.    20% 來自探索輔導(Exploring):透過主管的個人輔導諮詢,探索員工可以精進的空間。
3.    10% 來自培訓學習 (Learning):員工參與外部或內部辦理的專業能力培訓課程(Training)。

過去對於員工教育訓練的思維,較容易停留在培訓學習階段,對小組織而言,較無資源開設內訓課程,參與外部課程也有一定的成本,對社企從業者而言,似乎無法接收到完整的教育訓練。

對此,Krishnan 建議小組織實行 70-20-10 的學習法則,鼓勵員工在執行日常工作時,同步從工作中學習專業能力,並透過主管的輔導探索更多成長的可能,意即有 90% 的學習(70%工作訓練+20% 探索輔導)都是員工和主管可以自行掌握的,剩下的 10% 再借力專業培訓,如此一來,小組織也能有完整的教育訓練模式。

勇於嘗試及思考,讓組織化危機為轉機、開創新局面

社會企業在擴展業務和提高社會影響力的過程中會遇到許多挑戰,此次高峰會也邀請了亞洲各地的社企創業者與會,分享他們應對挑戰的經驗與學習。

來自台灣的鮮乳坊營運長郭哲佑表示,鮮乳坊致力提供消費者無調整、乳源來自單一牧場的小農鮮乳,但鮮乳的毛利率其實很低,要同時提高淨利和影響力是一件不容易的事。

鮮乳坊在嘗試了許多解決方案後,選擇以增加產品多樣性來提高毛利率,例如新推出的「喝喝鮮乳優格」即是乳品的新嘗試,除了利潤較高,也給予消費者更多選擇。

中國的黑暗中對話創辦人蔡史印也在高峰會中分享,黑暗中對話源自德國,致力於帶領民眾感受黑暗、促進社會兼容。黑暗中對話(中國)透過辦理各式各樣的活動、工作坊、體驗館等帶領民眾體驗黑暗。他們所遇到的挑戰之一,便是許多體驗模式被競爭對手模仿和複製,難以保障黑暗中對話的專業資產。

面對看似無解的問題,蔡史印和團隊反向思考:我們何不將敵人變成朋友?既然難以制止模仿行為,黑暗中對話(中國)選擇開拓 B2B 市場,開始透過培訓和建立夥伴關係,將完整、專業的黑暗體驗課程輸出給競爭對手,培力他們成為夥伴,除了開拓新的業務內容,也讓黑暗體驗在中國更多地方開花。

最後,星展銀行的集團執行長 Piyush Gupta 表示,「能夠堅持下去、從失敗中學習的創業者比較容易成功。」同時,他也提及:「社會企業要真正解決社會問題,需要透過可規模化及具永續性的商業模式與生態圈的建置,還要擁有堅持不懈的創業精神。」他勉勵創業家,社會創業要兼顧利潤和社會使命雖然艱難,但若能堅持克服挑戰、共創雙贏,則可發揮更大的影響力。

核稿編輯:李沂霖

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做好事又能賺錢的經營哲學:綠藤生機用一瓶來自非洲的辣木油,助 3 千名迦納小農晉身中產階級

2018.11.08
合作轉載

文:陳怡如

當市場都不熟悉你的產品時,一個新創品牌要如何突圍?3 年前,在台灣還未盛行油保養風潮時,一家本土綠色保養品牌——綠藤生機,引進來自非洲迦納的辣木油,主打 100% 萃取自奇蹟之樹——「辣木」,帶動許多人開始嘗試植物油保養,每月熱銷破萬瓶的「奇蹟辣木油」,也成為貢獻該公司全年營收 1/5 的明星商品。

在非洲,有超過一億兩千萬的農民每日收入不到美金兩塊,龐大的土地也並未善加運用。面對這樣的困境,綠藤生機透過辣木油的推廣與銷售,改善了 3 千位非洲迦納小農的生活,同時更超越公平貿易,以預先融資(pre-finance)創新模式,在前期提供農民種子、工具、指導栽培技術,後期保證完全收購,幫助農民收入提升 6 到 10 倍,一年內突破貧窮線,5 年晉身中產階級。

身為 B 型企業的一員,也是亞洲唯一連續 3 年拿下全球 B 型企業「對世界最好大獎環境獎」的公司,如何兼顧獲利和社會責任,綠藤生機給了一個最好的答案。

意外的是,談起辣木油,綠藤生機共同創辦人暨執行長鄭涵睿卻如此形容:「它是逆境下的產物——它是一個一開始沒有人知道的東西、它是一個大家不習慣的保養方式、它是一個毛利沒有這麼高的產品。」

綠藤如何翻轉辣木油的劣勢,故事要從 2014 年說起。當時鄭涵睿正在尋找更加天然、品質更好的保養油原料,透過朋友介紹,認識了在非洲創業的 Emily Cunningham。Emily 創辦的 MoringaConnect,為迦納小農打造了一個垂直整合的商業模式,從輔導栽種辣木樹、公平收購開始,再製成產品接軌國際市場,為當地創造就業機會,擺脫貧窮。

「其實在這之前我完全沒聽過辣木!」鄭涵睿笑著說。他先請 Emily 寄了一批辣木油樣品到台灣,沒想到當時產品研發顧問鄭涵睿的母親、同時也是橘子工坊創辦人林碧霞,看了實驗結果後非常驚艷,「媽媽第一次看到數據時嚇了一跳,怎麼會有一個在常溫下這麼穩定,而且非常具有保養價值的成分。」

團隊深入研究才發現,辣木不僅被稱作「奇蹟之樹」,又有「植物界的鑽石」的美名,不僅營養價值極高,全株可食,萃取自辣木籽的油,還有高度抗氧化與保溼功效。

透過 MoringaConnect 的關鍵技術——採用麻省理工獨家的冷壓萃取技術,能完整保留辣木精華,讓辣木油品質更好、更穩定,在市面上的保養油中非常少見。這讓綠藤決定,推出旗下第一支單一成分的保養油。「這對我們來說太有意義了!」鄭涵睿說,「綠藤的保養哲學就是回到肌膚最基本的需求,減少非必要的添加,辣木油剛好補足了我們產品線缺少的那一片拼圖,成為肌膚理想的最後一道保養。」

經過一年,綠藤在 2015 年推出辣木油,當時油保養的觀念在台灣還不為人知,一開始銷售慘淡,但就在推廣的同時,綠藤做了一個更大膽的決定──要投入資金,提供預先融資。

當時 Emily 需要更多資金栽培辣木樹,「其實這筆現金對那時的我們來說,並不是小數字,」鄭涵睿透露。這不只考驗公司的現金流,為了取得品質更好的辣木油,綠藤的進貨成本多了 5 成,連帶拉低產品毛利。

面對這個關鍵決策,鄭涵睿從最根本的商業策略思考。對內,藉由實踐企業理念,有助凝聚成員共識和向心力,「內部討論這件事時,全部人都一致同意。我們覺得就是要做,賺錢很重要,但不是唯一的事。」對外,在極度競爭的年代,「你所堅持的某些事,會成為差異化的優勢。有時逆向思考,這件事現在做很辛苦,但有沒有可能是未來的競爭力所在?」

比如預先融資,既能確保原料品質,也讓供應鏈更加穩固;又或是選擇有理念的產品作為公司主打商品,塑造差異化特色。或許從財務面來看,有其風險存在,但透過充沛資金能吸引更多農民加入,有助擴大改變的力量,當未來獲利時,就能投入更多資源發展,創造正向循環。「有時你不該只因為是公平貿易的理念就買單,而是這個產品真的對你有幫助,」鄭涵睿接著補充。

釐清了資金問題,綠藤要面對的,還有台灣消費者不熟悉的油保養觀念。辣木油上市後,綠藤花費許多心力,透過網路社群、媒體、代言人等各種管道教育市場,花了一年時間,終於讓消費者慢慢接受油保養的方式,銷售漸現起色。

從 2016 年 4 月提供預先融資以來,綠藤的採購量不斷翻倍,同年底台灣就成為 MoringaConnect 在美國以外最大的採購國,相較 2015 年,去年的採購金額更成長了 36 倍。「Emily 讓我們知道台灣能在這件事裡扮演一個角色,團隊都非常興奮。」

2017 年,雙方更攜手打造非洲最大的有機辣木田,廣達 60 公頃的面積,相當於 2.4 個大安森林公園,成為日後種植和研發萃取技術的創新基地,至今 MoringaConnect 已在迦納種下 100 萬棵辣木樹,幫助了 3 千個小農家庭。Emily 更因打造如此具有影響力的商業模式,被《富比士》雜誌選為全球 30 位 30 歲以下的創業家(30 under 30)。

看似兼顧獲利與社會責任的完美結局,一路走來其實埋藏許多挑戰,但面對這些問題,綠藤沒有妥協。「對綠藤來說,最重要的是,讓消費者認識更簡單的保養。」回扣綠藤的理念,就是盡可能減少不必要的添加物和保養程序,「很多需求是被創造出來的,不是肌膚真正需要的。當世界上多賣一瓶辣木油,就少了一瓶以上沒有必要的保養品。」

尤其對保養美妝產業來說,許多成分和製程對環境較有負擔,比如採用石化衍生物的 PEG 類原料,又或是生物可分解度低的矽靈和合成酯。百分之百純天然萃取的辣木油不僅是更簡單的保養方式、降低對環境的傷害,同時還能創造出社會意義,改善非洲小農收入,「前端是綠藤的工作,後端是 MoringaConnect 的工作,透過串聯生產和銷售,這件事對我來說很 sexy(迷人),」鄭涵睿笑著說。

事實上,綠藤的掙扎,也是所有想兼顧獲利與社會責任的企業,都會面臨的抉擇。或許發揮企業的社會影響力,不在於規模大小,而是在於有沒有把這樣的思維融入在根本的商業模式裡。

全文轉載自 B 型企業協會網站

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