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面對重視理念的求職世代,企業如何留住優質人才?

2019.08.22
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從一個 B 型企業的新人訓練,重新思考企業與員工的關係。

文:B 型企業協會

「千禧世代與 Z 世代普遍青睞與他們的價值理念一致的企業。年輕一代正在採取實際行動支持對社會做出積極影響的企業。他們期盼看到企業在宣揚理念時,不只是坐而言,更要起而行。但目前企業在實踐理念上,並未讓年輕一代覺得信服。」

勤業眾信的《全球千禧研究 The Deloitte Global Millennial Survey 2019》在全球訪談了上萬個年輕世代人口的報告中指出年輕一代對企業的期望與失望,並且進一步建議企業:「在獲利的同時,也要身體力行地保護地球與協助解決當前社會最棘手的問題,增進社會福祉。」

對於企業應該如何留住優秀的新生代,此份報告也建議:「鼓勵內部夥伴支持並實踐企業理念,擴大影響力;並且給他們學習的資源與幫助、讓他們有機會不停地與企業一同成長。」

出具全台第一本公益報告書(Sustainability Results)的綠藤生機,將企業對員工的承諾,充分顯現在公司的新人訓練課程中。2019 年 7 月綠藤生機規劃了長達 12 天的新人訓練,迎接一批多達 20 餘人數新生代員工與實習生。現今多數的企業對新進成員的訓練,主要目標都是使新員工順利融入工作環境,儘快上手工作,為公司貢獻產值。

但是,綠藤生機卻不急著讓新員工趕快投入工作;原因在於綠藤將公司的每個成員定位為充滿潛力、可以與公司一起成長的團隊新夥伴。創辦人們相信「天生我材必有用」,每個人都有其最適合的位置,也只有在自己最適合的位置上,這個人方能一展長才;甚至可以進一步催化綠藤生機未來的變革與成長。

因此實習生甫進公司,綠藤即會安排員工導師一對一進行協助探索、也開放新夥伴們參加每週的 GV Talk 與前輩們對談交流;甚至會依照實習生的意願提企劃案,像是「綠色生活 21 天」就是與新夥伴們一同安排的專案,充分顯示綠藤生機願意與每位夥伴一起試錯和學習的心。

從綠藤生機的新人訓練明顯看到,綠藤並沒有把員工視為公司的成本。當一個企業組織不再只將員工視為成本,並從策略及內部組織做出相應的調整;企業由上至下的轉型,更會激勵企業的每一個成員跳脫出「自己只是受僱於人的、無影響力的一顆小螺絲」的思維,將自己視為與公司共創的團隊成員,進一步地帶動企業的表現大大升級。

此外,不僅是綠藤有此一做法,員工內創為企業注入活水的例子不少,寶僑(P&G)內部著名「每個員工都是自己產品的老闆」的文化,賦予員工更多當責的權利與責任;海爾(Haier)打破企業內部階級制度,鼓勵每個員工內部創業成為自己事業的負責人,吸引頂尖人才近悅遠來,創造一波又一波的產品創新與企業成長;而全家便利商店(Family Mart)為求創新而建立的試錯機制,讓員工有嘗試的環境,公司創新由下而上;這些組織的創新改變都來自企業主不再將員工視為成本的思維轉變。

不過,台灣企業在建立「鼓勵創新的組織」時,通常會遇到一個文化上溝通窒礙的問題。根據 2010 年荷蘭心理學家霍夫斯泰德(Geert Hofstede)提出權力距離指數(Power Distance Index ; PDI)的研究指出:「權力距離指數 PDI 高的企業就是階級觀念很強的企業,基層員工多為順民、高階主管大部分無法放下身段,造成企業內部只有單向指導、沒有溝通。」

台灣社會的 PDI 為美國的 1.5 倍,在這種權力距離較遠的文化下,若想鼓勵員工積極將自己視為公司的夥伴,台灣企業的高層主管必須降低內部的權力距離,提供員工一個透明的、容錯的自主環境。

例如,全球知名的創意工廠動畫龍頭皮克斯(Pixar)在例行的創意回饋會議上,刻意將座位安排為沒有「主位」的配置,為的就是消弭階級距離,讓才華洋溢的員工們勇敢發言,盡情發揮長才。

進一步地,B 型企業倡議公司賦予工作夥伴更多的所有權,讓員工不僅是生意夥伴,更讓每個夥伴成為公司的持有人。此進階做法抹去勞資的界線,讓勞資雙方不再對立,使得員工與公司的利益建立在共同的基礎上。像是營收千萬美金的專業企業管理顧問公司 Future State 、全美第四大的精釀啤酒品牌「新比利時啤酒」(New Belgium Brewing)與在美國屹立 222 年的麵粉老品牌「亞瑟王麵粉」(King Arthur Flour)為員工持股的公司。

自 1996 年迄今,亞瑟王麵粉一直是 100% 員工持股的公司,其執行長 Steve Voigt 表示:「透過員工持股制度(ESOP),每天到公司上班的員工跟公司維持緊密的利益關係,他們是否能獲得相當的經濟收入則完全取決於公司的成功與否,這是每天認真工作的真正動機。」

B 型企業認證重新定義成功的企業是「嘉惠全部利益關係者的企業」與企管策略大師麥可波特(Michael Porter)2011 年提出的共享價值理念不謀而合。成功的企業藉由重新思考與員工之間的關係,可以讓公司成為員工實踐自己理想的平台、讓員工活出更有意義的人生,而員工能為企業帶來意想不到的創意、成為組織成長蛻變的動能;雙方皆能從這份合作中獲益更多。

企業想要改變組織、邁向成功企業,就從與員工合作第一天的「新人訓練」開始,建立更具創新力和包容性的文化,並能為環境與社會帶來更多正向的商業影響力。

全文轉載自 B 型企業協會,原文標題:面對求職世代的改變,企業如何留住優質人才?

參考資料

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英國《大誌》創辦人開啟閱讀革命!《Chapter Catcher》新雜誌發行,致力提升民眾識讀能力

編譯:陳芝余

發行《大誌》將近 30 個年頭後,創刊者 John Bird 推出全新雜誌——《Chapter Catcher》,致力改善文盲問題、提升民眾閱讀能力。

《Chapter Catcher》內容大致上可以分為 5 大類:當代文學、好文回顧、經典著作、非虛構文學,以及「未完成專欄」。最後一類文章是 Bird 本人特別期待的主題。他希望無論有沒有出版過作品的作家,都可以考慮在這個區塊盡情投稿未完成的作品。「我希望可以打破出版社與雜誌的刻板規則,激發更多創作力。這一切才剛開始,在我看來,這是鼓勵寫作與閱讀的全新方式。」

Bird 表示:「你可以自己決定要讀什麼,把這本雜誌想成是一場關於閱讀的旅程,由你來拓寬眼前的道路。」

《Chapter Catcher》希望能幫助那些在青少年期就入獄的孩子們學習如何識字,Bird 認為英國應該要成為「認知民主」的國家,而「閱讀革命」是最能體現這個精神的方法。翻閱《Chapter Catcher》第一期雜誌,內容收錄經典作家如 Franz Kafka、Oscar Wilde 等作品;此外,也有來自大眾的投稿文章,如其中一篇是 Bird 最近一次探訪監獄時認識的獄友寫作,標題名為「監獄人生要不把你逼瘋,就是讓你變得有耐心」。

監獄青年

這樣多元隨性的內容編排,在《衛報》報導中被形容為「像被一位在市立圖書館裡撒野的醉漢給拼裝起來的雜誌」,但 Bird 強調,如此顯而易見的雜亂無章感是這本雜誌的重點——因為人們不會讀已經了解的東西,也不會讀一些讓自己有安全感的文章而有所成長。如此隨機的雜誌編排方式,是為了拓展民眾的閱讀類型。

Bird 認為,如果我們想要解決當今社會的重大議題——氣候變遷、移民、貧窮、社會不均,必須開始從不同角度思考;想要從不同角度思考,就必須從廣泛而多元的閱讀開始。

「當今這個世界的狀況越來越複雜,我們必須要成為自己從未想像過的專家,尤其下一代將會擁有更深的智慧,這促使我們必須展開一場閱讀的革命。」他說。

地鐵中閱讀的人們

談及 Bird 創辦《Chapter Catcher》的起心動念,得回溯至 2016 年英國的脫歐公投,Bird 表示,對於要投票脫歐還是留下來,讓許多英國人感到昏頭轉向,而 Bird 也承認自己犯下「從未深刻閱讀」的錯誤。「投票後我思索著:對於這個議題,為什麼我沒深入閱讀更多資料,讓我能夠去跟人們討論到底英國該不該脫歐?這讓我意識到,我必須建立起一個機制,讓人們可以用自己的方式學習,去拓寬並深化他們的閱讀習慣。」

這本雜誌期待能更直接地串連起讀者與作者,排除出版產業裡的「中間人」,正如《大誌》由無家者販售,《Chapter Catcher》也是以社會企業精神出發,每本雜誌零售價為 4.99 英鎊(約為新台幣 190 元),將會發送到英國境內所有監獄。寄賣雜誌的慈善機構也可獲得 50% 的銷售獲利。Bird 從《大誌》學到的另一件事,是盡可能地降低嚴肅性,以降低大眾觸及的門檻。所以可以期待在《Chapter Catcher》中看到大量的藝術作品、留白,正如此雜誌封面的簡介:這裡沒有智慧的建議、沒有聰明的分析,也沒有犀利的深入報導。「用糖衣包裹苦口的藥是必要的。」Bird 解釋道。

倫敦的無家者

Bird 對出版雜誌富有相當高的熱忱,自 1991 年創辦《大誌》以來,他一直構思著創辦一本給青年世代版本的雜誌。《Chapter Catcher》正以季刊發行,還有數位訂閱內容服務,其中包含一篇單回故事,會以電子郵件自動寄發到友善讀者的網站、全國層級的讀者俱樂部以及更多單位。

然而在此之前,Bird 希望人們可以離開傷害他們的電子螢幕,將視線移動到平常少接觸的故事與論文前。這不是件容易的事,尤其當今政府正縮減公共圖書館經費。作家與語詞源家 Mark Forsyth 曾言:「圖書館是通往『未知的未知』的最佳通道。」因為圖書館讓大眾得以接觸到各式各樣的知識,而《Chapter Catcher》便致力發揮如圖書館或是書店那般的優勢——向眾人展示那些尚未被觸及到的文學經典、浩瀚知識。

如今,《Chapter Catcher》將會更廣泛地遍佈英國各處,未來,團隊也計畫舉辦活動,將閱讀推廣至大眾生活中。

閱讀的長者

核稿編輯:李沂霖

參考資料

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