mobile menu search box Facebook

不鏽鋼杯裝冰淇淋 、可回收盒裝咀嚼牙膏片——大型快銷品牌共組零廢棄電商平台,引領綠色消費新模式

2019.03.01
瀏覽次數:

編譯:黃維萱

在 2019 年春天,如果你住在紐約或是巴黎,你將可購買到以可重複利用容器盛裝的冰淇淋或是洗髮乳。當你享用完 Haagen-Dazs 冰淇淋後,你不再是將紙盒扔進垃圾桶,而是將一個細緻的不鏽鋼容器放進你個人的資源回收箱。接著,快遞將會取走回收箱,將容器送去消毒乾淨,準備重新填裝冰淇淋給下一個消費者。

Loop」,這個由數個大型消費品品牌組成的新興零浪費平臺,將在 2019 年啟動它的第一個試驗計畫。以專門回收「難以回收的材質」著名的公司  「TerraCycle」亦是這個計畫的參與者。 TerraCycle 的執行長兼創辦人 Tom Szaky 表示:「即便資源回收有它的重要性,卻無法從根本解決資源浪費的問題。」

「我們是目前最大的海洋塑膠回收材料供應商,客戶包含聯合利華和寶僑等等。」 Szaky 說道:「但是,每一天有更多的垃圾流進海洋裡,不管我們費多大的心力清理,永遠無法解決問題。這便是 Loop 的切入點。對我們來說,海洋污染的根本原因不是塑膠,而是資源一次性使用,這就是 Loop 想改變的現狀。」

TerraCycle 與寶僑、雀巢、百事、聯合利華等超過 12 個品牌合作,利用一年多的時間發展這個新平台。在這個平台中,每個容器都被設計為可重複使用百次以上。舉例來說,當消費者於 Loop 電商平台訂購了多項清潔用品,需要支付一筆容器的押金,而訂購商品將會裝在一個可重複使用托特包中,取代傳統的一次性使用紙箱。該托特包是由世界知名的快遞包裝公司 UPS 工程師所設計。當消費者使用完所訂購的產品後,空的容器可裝回托特包中。當托特包裝滿了,消費者便可透過 Loop 的網站,通知快遞取回裝滿回收容器的托特包,亦可選擇親自送到 UPS 的收貨店家。

「我們的目標不是希望消費者做大幅地改變,而是盡可能保留原有的生活習慣,打造一個可以解決污染問題的新流程。」 Szaky 認為:「要改變消費者是一件非常困難的事。所以,我們在研發時所問第一個問題是:『為什麼一次性使用這麼普遍?』我認為關鍵原因是便宜方便。」

有些組織嘗試透過其他方法解決問題,像是設計可重新填裝的容器,或是開設零浪費雜貨店。但常因便利度或成本考量等因素而無法普及應用。 Loop 的目標則是希望設計一套消費機制,就如丟垃圾一樣方便,不需要清洗容器,甚至比丟一般垃圾還方便。除了多支付容器押金,商品本身價格不變。消費者只需支付運費,而重量較輕的商品甚至可以免運。

UPS 也是此計畫的合作夥伴,負責送貨及取回容器的工作。 UPS 表示,目前這個系統與現行的遞送流程結合。 UPS 的全球永續執行長 Patrick Browne 說道:「想像一個快遞員典型的一天——早上離開集貨站時車裡滿是貨品。當他沿著精密規劃後的路線交貨時也同時取貨,最終是可以一早滿載地離開集貨站,收工時再滿載地回到集貨站。」

當可重複使用的容器回到 Loop 手中時,消費者可取回容器的押金,或者繼續購買新的商品。回收的空容器會進行清潔以及消毒,接著送至工廠填裝內容物。所有的運送免不了造成碳足跡,但在  TerraCycle 的統計下發現,相較於傳統模式,此模式減少了 50% 至 75% 的碳排放。

「不論是永久性商品或一次性商品,皆在製造階段時造成最多的環境污染,特別是首次製造時,需要從地球取得資源。」 Szaky 表示:「重複利用並不會有這個問題。事實上,此模式只有運送和清潔時會消耗環境資源,而相對於重新製造環保許多。」

將容器的所有權由消費者轉移回品牌端,也創造新的契機。「包裝容器從消耗品變成資產。」「包裝不再是越便宜越好,包裝的陳列設計可受到重視。效能也可能更好,像是 Haagen-Dazs 冰淇淋使用金屬容器後便擁有更佳的保冰效果。」

當品牌商致力改變包裝的同時,商品本身也產生了正向改變。由於條狀的牙膏包裝難以回收,聯合麗華便開發用咀嚼來清潔的牙膏片,且使用零浪費並可減少水資源利用的容器。某些商品本身甚至可以重複利用。舉例來說, Loop 會販售由重複利用的桶子盛裝的尿布,而尿布商品本身有部分是可回收的。

此模式與 20 世紀早期的牛奶運送模式類似,雖然尚未證實可完全在現代世界複製。在 2019 年的初始計畫中, Loop 將會由容器的耐用度、對製造廠商的影響程度、遞送系統的運作流暢度,以及最重要的——消費者的回購率等不同面向,來評估此計畫的落實度。這項計畫的下一步是落實在實體商店中,目前各項執行細節尚在規劃中。 Szaky 認為,成功與否取決時消費者的接受程度。「我們不需證明我們的洗髮精品質,它已經是最好的了。我們也不需要證明消費者會在實體商店購買我們的產品,這已是既定事實。我們只是需要提供一個新的消費管道。倘若初始計畫順利,這平台可望成為主要的購買管道。」

汰漬和吉列等大型品牌商正鎖定崇尚綠色生活的消費者,已是一個眾人皆知的事實。這些大型品牌明白需要改變產品包裝的重要性。在綠色和平組織列出的 10 大全球塑膠污染來源企業中,有 8 個參與的 Loop 的計畫,而另外兩個目前也正在洽談中。Szaky 表示:「客觀來說,我們正處於一場垃圾危機中,而品牌商們正在尋找解決方法」

核稿編輯:李沂霖

此文章由好日子支持、社企流獨立製作,不影響報導之真實性與準確性。

參考資料

延伸閱讀

>> 歡迎光臨無塑班機!全球第一班禁用一次性塑膠的航空,飛一趟可減少 350 公斤塑膠垃圾
>> 一場「沒有垃圾的婚禮」——簡單,就是幸福的秘密
>> 從「有塑」到「無塑」只要 10 週!英國超市拋棄塑膠包裝,推出上千種無塑品項

如果你喜歡這篇文章,想以具體行動支持我們,歡迎按下標題下方或文末的「媒體小農捐款灌溉」按鈕,鼓勵社企流創造出更棒的內容!灌溉指南請點此

林以涵 X 陳一強對談(下):台灣社企的下一個十年——如何從制度面建構完善的社企生態系?

社企流執行長林以涵:

2007 年,首家社會企業創投「若水國際」(以下簡稱若水)將「社會企業」一詞引進台灣,在民間掀起一波討論熱潮,大眾開始認識社企這個新名詞,若水成立前便已存在、具有社企精神的組織——從合作社、具自營收入的非營利機構、到以改善社會問題為使命的公司等,逐漸被放到社會企業的光譜上作討論與研究。

若水成立後,亦啟發更多人思考、投入社會創新創業的可能,如以立國際服務、多扶接送、大誌雜誌、鮮乳坊等社會企業紛紛成立,民間單位如社企流、活水社企投資開發等社會創新創業生態圈建立者(ecosystem builder)於 2011 到 2013 年間先後成立,政府亦參與響應這股「暖實力」,透過 2014 年《社會企業行動方案》、2018 年《社會創新行動方案》等政策促進此領域發展。

若把 2007 年視為社會企業開始較為廣泛發展的分水嶺,何其幸運,台灣社會企業蓬勃發展的第一個黃金 10 年,社企流就參與了 6 年,並見證許多里程碑:從網站創設初期,google「社會企業」能得到的中文資訊極其有限,到現在聯合報系願景工程、天下雜誌 CSR 頻道等主流媒體固定有社會創新創業相關報導;從數年前支持社會企業的多為個人導師的單點式行為,到今日更多大企業動用機構資源與社企共創價值;從社企流的 iLab 育成計畫作為台灣唯一的社會創業資源,到目前公、私部門有各種支持計畫可供創業者選擇,近期亦有新書出版,激起社會大眾對社企的反思聲浪等。

社會企業發展至今,有鼓勵,有反思,有批判,也有期許,作為與時俱進、與勢俱進的生態圈推動者,社企流期許能用這個專欄忠實呈現各方觀點,並以實務工作者經驗,與大家分享這一路的觀察與學習,帶大家思考平常較少談起卻十分重要的事。

本專欄第一位對談對象,我邀請「活水社企投資開發公司」(以下簡稱活水)共同創辦人兼總經理陳一強(Ray),暢談台灣社企發展至今的現況、瓶頸與未來轉機。

整理/社企流編輯室

社企是一種精神,不應成為道德檢驗的標準

我:對於社企,大眾有許多種看法。有人認為,社企是政府和非營利部門較無效率的解方,有人則認為應該「去社會企業化」,也就是回歸企業經營本質、不該販賣愛心。請問 Ray 關於「受限於社會企業一詞」的觀點,您認為「社企」一詞帶來哪些限制?背後成因又是什麼?

陳:首先,我認為「社會企業」不應該是個法律上的專有名詞,它的本質是一種把社會使命帶進商業模式中、以期影響社會的精神。因此當社企出現爭議時,社會大眾不必急於否定這整個概念,否則社企的名號就成了緊箍咒,限制這些公司的發展和可能性,更會賦予社會企業難以達成的道德高度。

參考全球趨勢及 G8 的定義,活水將廣義的社會企業分為兩類:一類是「社會與團結企業」(Social and Solidarity Enterprise),另一類是「社會使命或影響力驅動企業」(Impact-driven Business)。

其中偏向前者的如 NPO,過去一直受到眾多檢視和監督,因此較無新的爭議;而現階段引發的爭議大都發生在「公司型社企」身上,也就是偏向後者、那些以營利為導向又兼具社會使命的公司,例如去年底發生的「大誌雜誌」事件,就是一個實際案例。因此,為「公司型社企」建立一套法規,實屬必要。

我認為最好的解方,就是讓公司負責人自行選擇,究竟成立公司時,要登記為公司型社企,即所謂的「共/兼益公司」(Benefit Corporation,註一),還是一般的營利公司?如果該組織自認是公司型社企、並登記為「共/兼益公司」,在運用社會資本(Social Capital)時,就應格外謹慎、設下更高水平的自律。如此一來,當公司型社企的利害關係人來檢視公司與團隊是否當責時,創業者會更心甘情願地受監督。

全球推動的「共/兼益公司」有 3 個特點,缺一不可且環環相扣:第一,是「共/兼益公司」除了獲利之外,同時應對社會和環境產生正向積極的影響力,並透過章程載明其所欲達成的影響力;第二,即「董事當責」,也就是企業負責人有義務考慮「非財務利害關係人」的利益;第三,即「資訊揭露」,公司有責任揭露及公布其正在追求的社會和環境影響力。

相較一般公司的 CSR(企業社會責任),「共/兼益公司」承擔了更對等的責任與義務,因為一般公司履行 CSR 時,即使於公司章程中清楚載明社會使命,也沒有責任與義務公開資訊,更不須依第三方或政府的標準對外揭露,因而無法形成市場自律查驗的機制。

我:談及「社企當責」,的確有很多困境,Ray 上述提到的問題,也不見得只存在社會企業中,許多一般的新創公司、甚至 NPO,也都曾面臨相似處境,比如民眾對某些組織的期待過高、或者某些組織在不同情境中「選擇性」地自稱是社企。

陳:沒錯,所以用「道德標準」來檢驗社會企業是不夠完善的做法。若大眾要監督社企,就應該回歸法治層面,賦予公司型社企明確定義、相關制度及配套,才能進一步促成結構性的轉變。如果整體結構沒有建立完善,各方不過是在辯論形式而已,弱弱相殘也是必然的結果。

這裡所說的法治化,意義並非傳統上認知的「管制」,而是讓創辦人有一個選擇,才能不扼殺創新的想法。透過立法,來幫助公司跳脫「誰是社企、誰不是社企」的定義泥淖,也能讓所有利害關係人一起正視社企發展的結構性問題。

社會創新入公司法,才可帶動結構性改變

我:您方才多次強調「結構性改變」,這件事在台灣社企發展的進程中,扮演什麼樣的角色?

陳:這就要提到「冰山理論」(圖二,註二),若要改變整體結構,會牽涉到 4 個面向:事情發生時形成「事件」(Event)、多項事件組成固定的「模式」(Pattern)、模式背後的成因是「結構」(Structure),最後是形塑整體結構的「思維」(Mindset)。我們目前還處於「事件」及「模式」階段,「結構」還沒有辦法扭轉,「思維」面當然也不可能大幅改變。

我認為,「模式」這部分,我們已經做了,接下來的這一仗,應是結合媒體倡議、改變政策法規,即訂定「共/兼益公司法專章」。

我:若要改變結構面,與法規和制度的連結性就很高,您認為台灣的社企發展,接下來如何走向改變「結構面」?

陳:要讓台灣邁向社企 3.0,就需要建立穩健、能夠支持生態圈的資金系統,也就是必須讓影響力投資能夠有著力點。目前,活水已協助推動相關法案(即「共/兼益公司法專章」)多年,希望能解決公司型社企處於企業和非營利組織之間、身分曖昧的問題。台灣需要充分的討論,來定義更大的、結構性改變的確切願景。

要落實社會使命,需要制度面的建立與調適,而我認為這些調整主要有幾個方向:

第一,如前所說,針對公司型社企,需要一套明確定義公司型社企的「組織法」,修公司法導入「共/兼益公司專章」,讓企業能用這個名分,來和員工、股東或消費者溝通公司的組織型態,避免因為位居模糊地帶而衍生問題。

第二,是針對 NPO 提供更多元化的資金來源,例如導入「社會影響力債券」(SIB,註三)等投資機制,使 NPO 不必直接挑起募集資金的重擔,改由投資人先行負擔初始資金。NPO 經第三方評估機構驗收通過後,再由政府撥款給出資方,並提供合理的報酬,使各方的資金運用更有效率。

第三,評估成立「靜止戶基金」(Dormant Accounts Fund,註四)的可行性。過去台灣無人提領的靜止戶金額達數百億元,或可作為政府進行公益投資的基金來源之一,如類似英國 Big Society Capital 的「批發融資」(Wholesale Fund,註五)。

第四,則是促進民間機構積極導入「永續投資」(ESG/Sustainable  Investing)的概念,除了敦促主管機關採納 ESG 原則(Environmental, Social and Corporate Governance,環境、社會和公司治理原則),透過公司評鑑機制、審閱影響力報告書等措施,鼓勵企業永續發展、實踐社會責任之外,最有效的改變還是來自投資方主動的要求,而不是經營者被動的法遵。2018 年 6 月,鴻海郭董在股東會上被 ESG 投資人挑戰的實際案例,可以視為永續投資在台灣打響的第一槍。

公司登記之初即承諾社會使命,是最有效的制約方式

我:那麼這些具有社會使命的組織,進入法規系統之後,會受到哪些具體的影響?

陳:假設有了共益公司相關法規,創業家就擁有兩種選擇:一是選擇成為一般營利公司,也就是走一般的商業模式,以股東利益為優先,不特別強調社會使命,也不適合使用志工。

但如果創業者選擇成立一家「共/兼益公司」,就應在公司章程中公開揭露企業的社會使命為何、預期達成哪些社會影響力等事項,只要選擇社會使命,自然就會有相應的責任。而董事會負責的對象仍是股東,由股東來監督企業是否實踐社會使命。

此外,組織一旦有了法規定義,並明確表露公司目的及願景,大企業進行投資時也能更快尋找到契合的投資目標;而活水身為投資方,和董事會及股東溝通時,也就有更明確的說法、解釋,不會產生董事會屢屢提問「這公司是不是社會企業?」的疑慮。

政府只要提供一個平台,協助「共/兼益公司」揭露公司章程及共益報告,就不必充當「警察」的角色,去審視誰是社企,誰又不是。因為這些企業只要能對相關的利害關係人負責即可,若利害關係人買單,公司便能繼續營運。至於這些公司的影響力該用哪些責信機制來評估、審視,公司內部和股東都能接受即可。

在台灣社會創新的大傘下,存在眾多組織型態,如財團法人、社團法人、機構及合作社等。而制定「共/兼益公司」專章,將提供一個新的公司組織選項,協助公司型社企更有效地「鎖定社會使命」(mission lock),並與一般營利公司的企業社會責任 CSR 做出區隔。

同時,透過「共/兼益公司」專章,也能夠強化企業與各利益關係人(員工、客戶、投資人、社區等)之間的信任關係,降低彼此的溝通成本與風險,並吸引有同樣理念的民間耐心資本投入,形成共好的社會創新生態系。

而政府若有意導入民間影響力資本、移除其投入的障礙,訂定專章將是最具體有效的方案之一。

我:針對社企入法打個比方,也就是說,未來應規定大家至少都要穿鞋子,但至於穿什麼樣的鞋子,就是個人的選擇。台灣社企未來是否應持續以入法為前進的方向?

陳:對。台灣社企目前缺乏法治面的支持,對社會企業的影響不小,會引發爭議也是預料範圍之內。

任誰都不能保證,一家成功的社會企業會不會在規模化之後,失去使命和初衷?那大眾又該拿什麼去約束它呢?我們自己在做投資,很了解企業家的心理,所以我認為,如果能在成立公司時就給出「一般營利公司」和「共/兼益公司」兩種選擇,是對公司最有效的制約方式。

目前,台灣社企把商業模式作為工具,來激發社會影響力,再漸漸促成台灣的整體結構性改變。當社企集結一定的聲量,使政府意識到特定議題的重要性時,將能進一步改變法規制度,並更有效地融合官方與民間資源。這將是台灣社企未來發展的可能性。

註一:共/兼益公司(Benefit Corporation),又可稱「社會使命公司」,指同時追求社會、環境責任及財務報酬的公司,期許透過商業模式,找出利己與利他(即共益)的平衡點。相較狹義型社企,共益公司並不限制企業的盈餘須多數回饋社會,容許其分配利潤。

註二:冰山理論(Satir Model),由美國知名心理學家 Virginia Satir 提出,用於分析人類行為的內在經驗與外在歷程,受各大領域廣泛應用。該理論常被用來作為輔助工具,以綜觀事件全貌、釐清表象事件的根本問題,進而改變整體結構。

註三:社會影響力債券(Social Impact Bond),是一種把資金帶進公益行為的金融工具,串聯政府部門、服務提供者及各方投資人。各方對社會問題經過縝密研討後,會找出適合的執行方案,由投資者或資助者提供初始資金、服務提供者來執行。而政府在成果達成時,會再依績效,提撥報酬給投資人;若執行成效不彰,損失由投資人自行吸收。

註四:靜止戶(Dormant Accounts),指戶頭活存額度未達標、且一定時間內無提款行為的民眾戶頭。這些帳戶會依各大商業銀行機制轉為「靜止戶」,銀行將凍結其戶頭存款,倘帳戶所有人未重啟戶頭,該筆款項不僅不能提領,也不會計息。近年國外出現以法規善用靜止戶基金(Dormant Accounts Fund)的呼聲,認為靜止戶的款項總額不應歸於商業銀行,而應持續計息,作為公益用途。

註五:批發融資(Wholesale funding),指將活期性存款以外的大額、短期借款來源,用來融通金融中介機構的營運及活動。

延伸閱讀
>> 林以涵 X 陳一強對談:台灣社企的下一個十年——從倡議走向結構變革,公私部門如何因應?(上)
>> 政府、企業與社企齊聚,談跨界合作成功心法:建立信任、持續創新、發揮影響力
>> 從「社會創新」到「影響力投資」:社創圈「NAB 暖身小聚」,為台灣社企發展開拓下一哩路
>> 台灣可望成立亞洲第四家 NAB——與國際接軌,推廣影響力投資創新模式、完善社企創業生態系

如果你喜歡這篇文章,想以具體行動支持我們,歡迎按下標題下方或文末的「媒體小農捐款灌溉」按鈕,鼓勵社企流創造出更棒的內容!灌溉指南請點此

主題
看更多主題