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「用對方法,讓貴人投資你」19 歲澳洲女孩如何打造價值 60 億美元的公司?

2021.02.24
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在職場中,我們都知道有「貴人相助」勝過「自己過勞」!當 19 歲的 Melanie Perkins 發現設計軟體太難用,想要將它變簡單讓「大家都能設計」,他開始尋求身邊「貴人」的協助。今天,這家公司成為了澳洲罕見,價值 60 億美元的「獨角獸」新創!

創新拿鐵/文:戴羽

Melanie Perkins 1988 年出生於澳洲伯斯 (Perth) 。Melanie 從小就對「經營」非常有興趣,14 歲那年,他織了一些圍巾,然後拿到店鋪寄賣。這段經歷,讓他感受到建立自己事業是多麼的自由與興奮,也讓他之後敢做更大的嘗試。

19 歲那年,Melanie Perkins 進入西澳大學 (University of Western Australia) 修讀大眾傳播。在上設計課時,發現使用的軟體都非常複雜,很多同學花了一個學期,才搞懂每一個按鈕的位置與功能。

於是,他就在想:「如果能夠打造一個簡單又好用的軟體,人們的創業就不會被限制住,而且還可以顛覆傳統的出版業!」於是,他踏出正式創業的第一步。

將夢想拆小,先挑戰自己能夠處理的事。

「讓人人都能設計,顛覆出版業」,對 19 歲的少女來說,是一個非常大的夢想。Melanie 在和他男朋友(也是之後創業的共同創辦人)Cliff Obrecht 商量後,決定將夢想拆小,先挑戰能夠應付的問題。

Melanie 的母親是一名老師,每年都因為出版校刊而頭痛。因為他和大部份老師一樣對設計沒有研究,但是卻被要求做出一本看來非常專業的刊物。除了不懂設計,老師們也沒有合適的工具,因此,只能使用自己最熟悉的軟體:微軟的 Word 去設計校刊。

除此之外,校刊的市場雖然小,但是,每間學校都需要它。另外,校刊是一年一期的,所以,工作量也不會太大,適合還是學生的 Melanie(Cliff 比 Melanie 大一歲,也是西澳大學學生)。基於這些原因,Melanie 認為,這是一個有機會的市場。

Melanie 想要解決的問題,是提供一個容易使用、而且能夠讓多人快速討論設計的工具。所以,他和 Cliff 打算打造一個在網路上的平台。這樣,老師們就不需要安裝任何軟體,減少麻煩。另外,一起合作的老師,也可以輕易的透過網路,快速的為設計提供回饋,而不是依靠 Email 將設計寄給大家,然後等大家分別回饋後,再整合。

當然,對於老師們來說,最關心的除了好不好用,就是費用要多少。由於校刊一定要實際列印出來,所以,Melanie 可以免費的讓老師們使用這個平台,並透過列印校刊來賺錢,這就可以讓最難處理的「錢」問題,迎刃而解。也就是說,使用這個軟體的老師們,只能夠設計,但無法將設計列印出來。在設計完成後,他們就讓 Melanie 知道需要多少本實體校刊,Melanie 將它列印出來後,再按數量收費。

有了想法,Melanie 和 Cliff 向親友們借錢作為他們的創業基金,接著就開始找人撰寫程式。由於 Melanie 和 Cliff 都不懂寫程式,因此,他們將需求,一頁一頁的仔細寫下,Melanie 還將畫面畫出來,然後就帶著這份 80 頁厚的需求,去拜訪珀斯的軟體公司。大部份的公司在看了他們的設計後,都認為這是不可能的,但最後總算找到一家願意承接這個專案的公司。

6 個月後(2008 年),這個名為 Fusion Book 的平台總算上線,因為當時市場上並沒有太多的工具,所以,很快的就有一家學校訂了 200 本校刊。在第一年,他們得到了 16 家學校的生意,接著,這個數字就開始滾雪球似的變成 50 家、100 家、300 家。Fusion Book 也快速的變成了一家穩定獲利的公司。

不要一個蘿蔔一個坑,要堅持找到對的人

當 Fusion Book 的應用上了軌道後,Melanie 開始思考他的初衷:「讓人人都能設計,顛覆出版業」。透過 Fusion Book,他知道想要達到目的的技術是有的,但是,他不知道下一步該如何前進。

2009 年的一場研討會中,Melanie 認識了他最重要的貴人:創投大師 Bill Tai。在聽了 Bill 的演講後,Melanie 總算對下一步有更多的想法,那就是:「找個投資人!」而在和 Bill 短暫的自我介紹後,Bill 告訴他:「你下次到舊金山的時候,我們好好的聊一下吧!」。就因為這句話,Melanie 馬上買了機票,一個人飛到舊金山去拜訪 Bill。

在舊金山和 Bill 的午餐會並沒有很順利。Melanie 因為沒有任何見投資者的經驗,他選擇將簡報都列印出來。當他和 Bill 在一面吃午餐、一面討論構思時,一大疊的紙讓場面變得很混亂。而且,在 Melanie 拼命講解的時候,他發現 Bill 不斷的在發訊息,沒有專注的聽他的解釋。在會議結束後,Melanie 覺得這次沒有希望了。

殊不知在當天晚上,Melanie 收到了 Bill 的 Email。在 Email 中,Bill 說如果 Melanie 能夠建立起自己的技術團隊,那他就願意投資。另外,Bill 也請 Melanie 去拜訪另一位貴人 Lars Rasmussen,Where 2 Technologies 的共同創辦人(後來被 Google 收購,成為了我們熟悉的 Google Maps)。原來,Bill 在一邊聽 Melanie 介紹時,就一邊想誰可以協助 Melanie,並馬上發訊息和他認為合適的人聯絡,將 Melanie 介紹給他們。

由於 Bill 相信 Lars 對技術的判斷,因此,他也要求 Melanie 在招募技術團隊成員時,一定要得到 Lars 的批准。Melanie 和 Lars 一見如故,他們對認為未來所有出版與設計的需求,都會被整合成一個工具。因此,Lars 也同意擔任 Melanie 的顧問。但是,Melanie 沒有料到的是,Lars 對技術團隊要求之高,讓他在接著的一年中,都沒有找到任何 Lars 滿意的人。

Lars 覺得這樣下去也不是辦法,於是,就主動的介紹了兩位之前在 Google 的前同事 Cameron Adams 和 Dave Hearnden 給 Melanie。而這兩位貴人,Cameron 後來成為 Melanie 的另一位共同創辦人,Dave 則是成為了公司的技術長。


 

有了兩位前 Google 的高手加入,Melanie 總算有了自己的技術團隊,而他們也成立了新公司 Canva,開始「讓人人都能設計」!

改變問問題的方法,讓投資者漸漸增加信心

在成立技術團隊的同時,Melanie 也在努力的尋求更多資金。Bill 知道後就問他:「你會風箏衝浪嗎?」。

原來,Bill 非常喜歡風箏衝浪(Kitesurfing)而且,每年還會在夏威夷舉辦一個研討會,讓創投者和新創公司互相認識。所有參與者早上參加講座、下午一起風箏衝浪。Melanie 聽到這個難得的好機會,馬上拉了男朋友 Cliff 一起去學風箏衝浪,還要趕在研討會前將它學會。

在研討會中,Bill 給了 Melanie 一個對所有參與者講話的時段,而 Melanie 也成功的吸引了一些創投的興趣。但是,這些創投都期望看到更多的人有興趣,他們才願意投資。因此,Melanie 接著就要開始說服更多的人。

在離開夏威夷後,Melanie 和 Cliff 一起回到舊金山,開始拜訪不同的創投者。但是,他們的運氣並不好,在花了一年時間,見了超過 100 位創投後,依然找不到人願意投資。於是,他們決定調整簡報策略。

首先,他們將每一次的簡報中,創投者最關心的問題,做成新的投影片,然後放在簡報的最前面,務必要在下一場簡報一開始,就先說明這些問題。例如:有創投因為完全不懂設計,對這個市場不熟悉,所以選擇不投資。 Melanie 就做了一張投影片,快速的介紹了這個市場,以及目前市場上缺乏了什麼服務。

另外,Melanie 也改變了他問創投者的問題。Melanie 不問他們是否願意投資,而是問他們是否可以針對他的簡報,提供一些意見。會議結束後,Melanie 就會開始針對創投提出的意見做出修改。一個月後,Melanie 會再約同一位創投見面,讓他看到提出意見有被處理。這樣來回幾次後,創投就會感受到 Melanie 的誠意,進而更願意投資。

Melanie 的兩個策略,讓願意相信他們的創投越來越多。最後,他們的種子輪募資,竟然超過了原定的 150 萬美元!

堅持免費的產品,靠著販賣額外的圖片與服務賺錢

有了人才,也有了錢,Melanie 馬上將精力都投注在打造出他心目中理想的產品。結果,他們花了整整一年的時間,才完成了 Canva 平台的開發。

由於 Melanie 希望這個平台真的能讓每個人都能夠設計,因此, Canva 和 Fusion Book 一樣,在使用上是完全免費的。不但如此,平台也不會在用戶的設計上加浮水印,或者是在平台插入廣告,為的就是要讓每一個用戶都能夠完整的使用 Canva。既然 Canva 的使用是免費,Melanie 就決定要透過販售額外的圖片、字型等來賺錢。

2013 年 8 月,Canva 正式上線。由於在種子輪募資時,有不少的知名人士投資他們,例如:美國演員伍迪哈里遜(Woody Harrelson,飢餓遊戲)以及 歐文威爾森(Owen Wilson,博物館驚魂夜),而且,團隊中有非常多出名的技術人才(Cameron 和 Dave 都是從 Google 出來的),因此,Canva 得到非常多的報導。這些報導也成功讓 Canva 在正式上線前,就有 5 萬人排隊等著成為用戶(Canva 剛上線時,不是每個人都能成為用戶,是需要申請的)。

上線後,Canva 也推出了許多不一樣的服務,例如,用戶可以選擇要 Canva 協助列印,然後將成品寄到用戶家中。而企業用戶也可以選擇每月繳費,升級成企業版,就可以得到更多讓團隊共同創作的功能。

因為 Melanie 堅持讓免費用戶也能夠使用完整的功能,約 25,000 家非營利組織因此受惠。它們能夠透過 Canva 設計出更專業的文宣,讓更多的人能夠投身公益。這對 Melanie 來說,是非常有成就感的事。

疫情的爆發,導致許多商業活動改在線上進行。這不但沒有影響 Canva 的成長,反而讓它的用戶大幅增加。

因此 Melanie 在 2020 年 6 月取得新一輪價值  6000 萬美元的融資,Canva 的估值也暴漲至 60 億美元,成為澳洲最大的獨角獸之一。3000 萬名分佈在 190 個國家的 Canva 用戶已經產出了超過十億份設計,並以每秒 33 份的速度增加著。

而 Melanie 下一個目標:如何讓網路所有的人都使用  Canva,完成他「讓人人都能設計」的初衷。

參考資料

全文轉載自創新拿鐵,原文標題:如何讓貴人願意幫助、甚至投資你?19 歲的澳洲女孩,用這些方法,打造了價值 60 億美元的公司

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台灣新創團隊如何前進國際?鄭志凱:3 大策略突破人才、地域等瓶頸

2021.02.09
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文:鄭志凱

從 0 到 1 到 n 的創業過程,有如過五關斬六將,無時無刻不在解決問題、克服困難。有些困難,是新想法或新作法在傳遞推廣中自然會遭遇的摩擦力;有些困難,是市場裡的原有勢力不甘被征服、被取代,為了本身生存而採取有力的反撲;還有些困難是因為新創公司的規模一再放大, 必然會面臨各式各樣的瓶頸。

因此,創業也可說是一個不斷找出瓶頸、尋求突破的過程。一般創業者會遭遇的瓶頸,無非以下 4 種:

  1. 人才的瓶頸:創業團隊的起心動念,決定了新創公司的 DNA,缺乏共同的動機,原始團隊就難以形成。隨著公司成長,團隊的素質、數量和完整性,成為成長最大的瓶頸。但如果沒有吸引人的公司文化或經濟誘因,絕對難以招募到第一流的人才。
     
  2. 資金的瓶頸:巧婦難為無米之炊,無論團隊多麼優秀,想做、可以做、必須做的事永遠比資金多。而資金不可能一步到位,因此新創公司總是不斷在募資,找到一些錢、做出一點成績,再用這點成績找更多的錢。若不能每次都說服投資人拿出支票簿,公司便容易卡在半路上,無法進一步發展。
     
  3. 速度的瓶頸:創業不像散步,而是一場不折不扣的賽跑。與賽者既有資源充沛的市場巨無霸,也有眾多敏捷輕盈的新創公司。小公司缺乏重量,只能靠速度,速度固然受限於資源,但真正的瓶頸是決策和執行的節奏。產品開發、市場行銷、商業模式,都要靠速度才能勝出。
     
  4. 地域的瓶頸:地球並不平,市場也不是零阻力。資訊產品地域性弱,生技產品地域性強,服務業地域門檻更高。但無論何者,新創公司每當進入一個新區域,都難免經過一番掙扎,繳出不少試錯的學費。突破不了地域的瓶頸,新創的成長便遭遇到天花板。

瓶頸、資源、價值稀釋與半衰期

隨著各個瓶頸不斷被突破,新創公司所創造出來的價值也不斷增加。但價值是什麼?最簡單的說法是公司估值,衡量的單位則是金錢。具備不斷放大金錢價值的潛力,新創才能找到資金。但通常新創公司都能解決社會上的某些問題,改善人類的福祉,這種無形價值固然難以用金錢衡量,卻是一種較金錢更根本的價值。如果缺乏這種根本價值,金錢價值無法得到長久的支撐。

如果用亞當斯密的名詞,金錢價值稱為「交換價值」(exchange value),根本價值稱為「使用價值」(use value)。金錢只有交換價值,本身並沒有使用價值 ,但它建立了一個可以明確量度的單位,而且可以透過市場進行交換,因此在現代社會幾乎成為價值的代名詞。

金錢價值既能增加,也會稀釋。募集更多的資金、發放認股權吸引更多的人才、進行併購或企業間合作,這些行為都在努力突破企業成長的瓶頸,但同時也稀釋了每一個人擁有的持份。如果將餅做大的速度能夠超過稀釋的速度,每人擁有的價值就能跟著變大,否則每人擁有的金錢價值便會減少。

由於市場上永遠有競爭者,潮流也會改向,因此新創公司的價值不進則退,也有半衰期。好比半導體產業的摩爾定律,每兩年 IC 密度增加一倍,成本因而減少一半。新創公司的表現若在一段時間裡原地踏步,它的價值也會被砍半。有些創新具有技術深度,競爭者一時半載難以模仿,它的半衰期較長;有些創新只是一些輕巧的創意,很容易被模仿,價值的半衰期就非常短暫。兩者差別可參考筆者〈薄創新與厚創新〉這篇文章。

這就是每一家新創公司所面臨的殘酷環境:不斷遭遇各種瓶頸、克服瓶頸需要資源、引進資源時自己被稀釋,同時還得面對市場裡毫不留情的價值半衰期。唯一解決的方法是:加速創業過程中突破瓶頸的速度,以彌補價值的稀釋和半衰期。

台灣的瓶頸不是資金或速度,而是人才與地域

過去 20 年,全球創業生態圈中產生了許多重大的變化,可以說都在因應價值同時既創造又衰減的困境。例如,為了突破速度的瓶頸,開源軟體(open source software)和開放創新(open innovation)這兩項實務經過 20 年經驗的累積,已經成為新創公司產品開發必備的基本功。時下軟體公司 70% 以上的程式編碼都採用開源軟體,大幅縮短了開發的進度。此外,在開發產品時,如果公司內部缺少某些關鍵技術(例如醫材公司缺少機械人才),也可以透過開放創新找到外界一流人才的援助,省卻自己建立團隊從頭摸索的時間。

對於資金的瓶頸,新創公司現在也有群眾募資的管道可以協助突破。只要有吸引人的想法,無論美國 Kickstarter、Indigogo,或是台灣的 FlyingV 、嘖嘖等群募平台,都可以協助找到第一筆資金。新創公司有了第一筆啟動資金,就省了向投資人找錢的功夫,另一方面也可以直接從市場得到對產品的回饋,減少了摸索的時間。

等到公司經營上了軌道、準備上市,最近又多了一個選項,就是透過「特殊目的收購公司」(Special Purpose Acquisition Company,簡稱 SPAC),借一個乾淨的殼直接上市,省下鉅額的上市費用,大幅縮短上市所需要的時間。

然而有關人才與地域的瓶頸,目前新創圈中並沒有十分有效的突破方式。如果新創公司位於人多市場大的地域,例如中國、美國,這個瓶頸並不嚴重。但對台灣的新創而言,門檻卻常常高如天塹。特別是地域的瓶頸最為頑固,不只是語言、文化、觀念的差異,更有人才類別和資金規模的障礙。

平心而論,台灣的人才素質整齊,技術創新水準不算太差,但本地的創投資金水位有限,最大的國家級創投規模僅相當於美國的小型創投。而在美國,開拓市場必須投入巨大資金,為了搶佔市場,花錢毫不手軟。一般軟體、網路或醫材的新創公司,花 50% 以上的經費在行銷上,是司空見慣的事,大部份公司到了上市,都還處於虧損狀態。這種大手筆不只需要口袋很深的創投,更需要讓創投放心的行銷高手。

台灣新創團隊想前進國際,可以怎麼做?

我建議,台灣具有優秀技術或獨特創意的新創團隊,如果決心要打進國際,為了解決人才、地域和資金的瓶頸,有上、中、下策可以考慮:

上策:完全用開放的角度,去思考新創公司未來發展的方向,在不同階段會遭遇到哪些瓶頸、突破這些瓶頸又需要聚集哪些資源。如果進入美國市場是公司的策略目標,口袋夠深的矽谷創投資金絕不可少。

想要得到矽谷創投青睞,大約需要幾個條件:

1. 新創的題目要夠大,能夠在美國上市或被併購

2. 公司最好登記在美國,台灣公司根本不必列入考慮

3. CEO 具有向矽谷創投募資的能力

4. 在美國打造行銷團隊,而非從台灣遙控

這些條件不容易全部滿足,其中最困難又最重要的條件應該就是 CEO,而這也是台灣團隊最大的弱項。

過去 20 年,我還不曾看到台灣新創公司的 CEO 成功從矽谷一流創投基金獲得投資。因此釜底抽薪之計是:從創業早期,便直接在矽谷物色理想的 CEO,承諾 10-15% 的股份;募集到資金後用美國模式經營,以美國為總部,台灣團隊為後勤及研發基地。如此使用矽谷的資金、執行美式的行銷策略、進軍美國市場,成為徹頭徹尾的典型矽谷新創。

中策:台灣新創公司在美國費心尋覓策略夥伴,也許是在同一領域的新創公司,在技術上共同開發或相互授權,在行銷上互為代理,甚至在股權上彼此持有股份。等到互蒙其利的友好關係逐漸建立之後,併購也會自然而然成為雙方的選項。

目前全球各地區爭相創業,創新的供給面已經有過剩之虞,因此這種策略合作的模式可以避免重複投資,合作雙方各自專注於最擅長的領域,以合縱連橫來增加槓桿效果,加速進入靠一己之力無法進入的市場。更積極的作法還包括結合數家具有綜效的新創,向上綑捲(roll up)成為一家規模較大的公司,加快攻佔市場的速度。

如果台灣的創業者除技術外一無所有,連開創期的人才、資金瓶頸都不能突破,就算擁有多麼顛覆性的技術,也得面對殘酷無情的價值半衰期。這時候不如採取下策:將技術放在公開市場,甚至成為開放性的智慧財產,徵求有興趣者參與,或授權、或帶槍投靠、或共組公司。這樣的安排雖然不能得到金錢價值的最優化,但至少也創造出能造福人群的基本價值。

「開放式創業」的未來想像

過去的創業模式有如一個封閉系統,創業者用有機方式逐漸累積資源,一步步突破各種瓶頸,假以時日,新創事業也能成長到它的最適規模。但這樣的時代已經過去,現代創業者需要在一個開放系統中尋找最佳的發展途徑,他必須探索各式各樣的選擇。技術可以開源,資金可以群募,團隊可以海選,這種創業的模式,姑且稱之為「開放式創業」(Open Startup)。

開放式創業跟傳統封閉式創業有什麼不同?大約可以歸納出下面幾點,

1. 以終為始,預想公司未來的圖景。如果想要打進國際,就必須預估各種瓶頸出現的時機,及早佈局,而不像封閉式創業,創業者往往摸著石子過河,走一步算一步。

2. 用跳躍式的方式自全球取得資源,快速突破各項人才、資金、地域的瓶頸,而不是用線型的方式,僅自身邊的環境獲得資源,逐步累積。

3. 開放式創業必然十分國際化,凝聚團隊的力量除了共同的利益外,只有靠理念和信任,而不能光憑個人關係或是特殊的恩惠。

開放式創業既是一種創業的模式,也是一種心態。理論上,它可以幫助台灣新創團隊加速進入國際,但在實務上,台灣團隊要有能力實踐開放式創業,還有一段距離。不過如果知道以色列的許多新創早已用這種模式登陸美國,我們應該有信心,台灣遲早會有人證明這個模式可行,之後其他創業者也就容易跟著複製。但不必患得患失,追根究底,一項增進人類福祉的創新如果能獲得實現,創業者的成就感應該會勝於任何金錢價值。這是開放式創業模式的最低效益。

全文轉載自獨立評論@天下,原文標題:「誠徵 CEO」:如何突破台灣新創的國際瓶頸?

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