mobile menu search box Facebook

非營利組織的戰略制定:「預期影響」與「變革理論」

2014.09.16
瀏覽次數:
合作轉載

文:Aha社會創新學院

編按:本文是「史丹佛社會創新評論」創刊10年來被大學課堂上使用最多的10篇文章之一,原文標題為「Zeroing in on Impact」,作者為Bridgespan集團合夥人Susan Colby、Nan Stone以及Paul Carttar本文由「Aha社會創新學院」組織翻譯並做註釋。

英文原文:Zeroing in on Impact


在資源不斷減少的時代,非營利組織需要更加清楚自身所希望達到的社會影響是什麼,否則,難以獲得足夠的資源。


許多非營利組織都雄心勃勃。

例如「仁人家園」(Habitat for Humanity)(註一)。這家非營利組織自1976成立以來,已經在美國以及其他地區建了超過150,000棟樓房,相當於平均每26分鐘就建成一棟房,但它的終極目標顯然更大——「讓世界上的每一個人都能住進安全明亮的房子,把建造優質住房變成一種社會良知和行動!」再比如「自然資源保護協會」(The Natural Resources Defense Council)(註二),這家擁有上百萬會員和網上活躍用戶的環保行動組織,為了抵御全球變暖,每年的預算達到3900萬美金。當然,這個數字只相當於主要汽車生產商每年廣告支出的1%。「哈林兒童之家」( Harlem Children’s Zone,HCZ)(註三),這家基於社區的非營利組織,目前已經開展多個項目,為紐約市超過7,500位處於不良狀況的兒童提供援助。但他們的願景遠不僅此,他們正努力「改善美國最糟糕落後社區裡的貧窮兒童的生活狀況」,為此他們每年撥出1500萬美金的預算。

對於非營利組織的領導者來說,要完成這些大膽且激動人心的使命,一套切實可行的方法一直以來都十分關鍵。而且,由於政府和個人對非營利組織的資助減少,財政緊縮,用有限資源來滿足看似無限的需求在當今顯得尤為重要。

在整個非營利行業中,這種財政緊縮所帶來的後果越來越明顯。從小型的社區組織到提供多種服務的大型機構,非營利組織的領導者和理事會正在重新排列議程事宜,並進行裁員和縮減項目。然而,無論是對這些組織所服務的個體,還是對整個社會而言,確保做出正確的選擇需要花費大量資金,並且風險很高。因此,選擇正確的戰略很重要。

戰略是什麼?「戰略」的意義在於合理分配關鍵資源,做出正確的決策。例如,把時間、人才和金錢分配到最有影響的活動上。但實際上,很少有非營利組織制定或采納真正意義上的「戰略」——即便是那些最成功的機構。對於非營利組織來說,他們的使命是他們存在的理由,他們的計劃和服務項目是他們完成使命和目標的途徑和方法。但當組織要為這些都有意義的活動做資源的分配時,決策會變得艱難而且有爭議。要解決這一困境,除了重新調整組織的使命,使其更聚焦,更明確之外,還有一種辦法,那就是,幫助組織的決策者對預期的「影響」和「變革理論」有更加清晰的認識,從我們的經驗看,這是一種更好的辦法。                                                

清晰描繪成功藍圖

從根本上講,一個非營利機構的使命即它存在的理由,通常包含遠大甚至是具有遠見的目標。拉金街青年服務組織(Larkin street Youth Services)(註四)是一家為流浪青年提供幫助的非營利組織,它在1984年成立於舊金山,資金達9百萬美元。拉金的宗旨簡潔但內涵豐富,即「創造一個幫助青年擺脫流浪街頭的持續服務體系」。

至2003年,該非營利組織在城市的10個地區開展了18個項目,為2,000多名青年提供幫助。那一年,在加入其個案管理服務項目(case management services)的年輕人中,有80%的人擺脫了流浪街頭的生活。拉金的使命有一定寬泛性,這為創新提供了更大的空間,有助於及時增加項目或擴大規模以應對這些流浪青年的需求變化。這也成為組織成功的重要因素。另外,這種圍繞明確目標的持續增長,反過來使得拉金能夠吸引並留住高水平的員工,為其持續的影響籌集資金。

拉金的管理層和董事會渴望在未來五年保持服務、創新和增長的健康循環。然而,就在此時,低迷的國家經濟給他們的期望投下陰影,看來,拉金要想在此時獲得更多機會積存資金有點困難,但他們卻可能有更多的機會來擴展影響力。面對這樣的預期,拉金的領導層聯合Bridgespan集團(註五)(一家非營利咨詢公司),決定根據「預期影響」和「變革理論」重新梳理自己的優先事項。預期影響與變革理論在非營利機構的宗旨和它的活動項目之間架起了一座橋梁。

「預期影響」指出,組織需要對自身在可控制的時間內的目標任務以及它所背負的責任給出一個或一系列清晰的表述,這明確了組織將提供的福利和它的受益人。拉金的領導人認為,他們的預期影響就是幫助那些生活在舊金山灣區,年齡介乎12至24歲之間的流浪年輕人,讓他們永遠擺脫流浪街頭的生活。這種預期影響通過詳細說明組織的目標幫扶青年及要成功所需要的結果產出,清晰地闡明了拉金的戰略重心,這是使命陳述所做不到的。

「變革理論」用以解釋一個組織的的預期影響將如何實實在在地產生,組織資源和財政資源又是如何以及為何得以轉變為期望的社會效果的。通常,一個組織在利用變革理論做決策時,不僅需要考慮自己的資源,而且還要將別人給予的資源考慮進去。拉金的領導者們確定了組織的變革理論,這個理論相信,若年輕人要利用受教育和就業機會來結束自己的街頭流浪生活,他們需要重塑(或創造)自己的希望、樂觀及自尊。為幫助流浪青年培養這種內在力量,拉金提供了連續性服務,包括為街頭的孩子提供援助,解決他們對食物、醫療和臨時住所的緊急需求;提供過渡性住房、個案管理及生活技能的培養。拉金的變革理論雖然包括了一系列不同的項目活動,但是它所有的規劃都以圍繞滿足目標幫扶對像的確切需求這一重點展開的。

盡管預期影響理論和變革理論這些術語可能聽起來很抽像,但使用術語後的影響巨大。通過使組織的領導者清晰地描繪中近期的成功藍圖,預期影響和變革理論為實際的戰略抉擇構建了一套統一的框架——這種戰略抉擇既要能夠反映出組織使命的雄心壯志,也要反映出組織底線帶來的約束條件。為了進一步闡釋預期影響理論和變革理論,我們來看一下拉金的管理層在制定其事業計劃時做出的兩個決定。

拉金的變革理論強調,服務不應在流浪青年擺脫流浪生活就結束,而應該幫助他們直到他們能自食其力為止。以此理論為指導,管理團隊決定為有精神疾病和藥物濫用問題的年輕人開發一種新型的居住設施。但是問題仍然存在:設施應該為那些極端年輕人服務,還是應該關注那些問題不太嚴重、更有希望能自食其力的年輕人?兩個選項在組織內部都獲得了大力支持,但針對兩類幫扶人群需要開展兩個不同的項目,而拉金並沒有足夠資源同時幫扶他們。為了解決該問題,拉金的管理層決定以問題較少的年輕人為目標對像,他們在組織的預期影響聲明中說道:設施將會服務於問題較少的年輕人,因為他們更有可能最終能夠獨立的生活。

從一個組織內的價值觀以及其硬性指標(包括它的運行情況、經濟狀況,以及其他組織解決相同問題時所做的活動)可以看出,預期影響和變革理論的工作是一個反復的過程——一個問題不可避免地會導致另一個問題,預期影響和變革理論之間的討論經常會循環往復,特別是像人們在面對如何可以帶來成功這樣棘手的問題一樣。有些組織會從確定他們的預期影響開始,而另外一些可能會首先得出他們的變革理論,這並不奇怪。因此,通過一個或多個開放性的問題來開始規劃通常是最有效的。                           

例如,為了弄清楚預期影響,非營利組織的領導會從問題著手,比如:誰是我們的目標幫扶對像?我們的項目會創造什麼社會效益?我們如何定義成功?我們不應做什麼?什麼會淘汰我們?

同樣的,非營利組織也可以通過提問來闡明他們的變革理論,比如:我們是如何通過資源(人力和金錢)產生影響的,這其中的因果關系是什麼?在這個邏輯鏈條中存在哪些斷裂之處,又有哪些信念的飛躍(大膽的假設)?我們的項目規劃中最重要的部分和環節是什麼?基於什麼樣的假設我們選擇了這些特定的部分和環節?有沒有其他的方式能讓我們得到期望的結果?我們的幫扶對像最快能在多長時間內看到成果?除了這些成果外,我們的幫扶對像還需要什麼?

為了進一步說明一個非營利組織如何利用這個過程制定組織戰略,我們來看一下哈林兒童之家(Harlem Children’s Zone,HCZ)的經驗。

我們已增長乏力

哈林兒童之家(Harlem Children’s Zone,HCZ)的前身是Rheedlen中心,成立於1970年,旨在消除曼哈頓上西區的兒童逃學狀況。在1990年代,在第二任執行董事傑弗裡·加拿大的領導下,這個組織發展極為迅速。十年內Rheedlen 已發展為一個擁有一千萬美元資產的機構,為6,000個兒童提供服務。它贊助了16個不同項目,包括受到其高度重視的「燈塔學校」(Beacon Schools)項目(在下午及晚上為青少年提供教育、娛樂和自身發展的服務)、高級中心、家庭支持網絡和一個預防無家可歸的項目。它最突出的舉動之一是於1997年成立了哈林兒童之家(Harlem Children’s Zone,HCZ),這個組織包括7個項目,包括為剛當上父母的人設立的「嬰兒大學(baby college)」和其他致力於社區振興的項目。所有項目都基於哈林區中部的24個街區。

2000年,這家非營利組織面臨著快速增長所帶來的好處與挑戰。為了推動Rheedlen的長期任務——改善那些生活在美國最糟糕落後社區的貧窮兒童的生活,傑弗裡和他的同事開展了一系列不同的項目並取得巨大的成功。項目的成功引起了不少青少年發展領域的專家和投資人的興趣,這些投資人對此有著像傑弗裡一樣熱情,他們希望這樣的組織可以開展更好的項目並得到推廣。

但與此同時,一組完全不同的項目給Rheedlen的組織能力、管理體系、報告結構和財務方面帶來了壓力。這個機構已沒有經濟或管理資源來完成它正在嘗試的所有事。如果Rheedlen的影響繼續擴大,傑弗裡和他的管理團隊將不得不對他們的活動和項目作出一些艱難的選擇和放棄,這一點對傑弗裡來說變得越來越重要。

「我們想要擴大,」傑弗裡說,「我們本來計劃擴大,但我們已用盡我們擴大的能力。我不希望由於我們戰略性考量的疏忽而造成將來發展受到限制。」

為了使戰略清晰,2000年3月傑弗裡和他的團隊決定和Rheedlen的一個長期資助者——埃德娜·麥康奈爾克拉克基金會(Edna McConnell Clark Foundation,EMCF)(註六)合作,這個機構是一個來自Bridgespan集團的顧問小組,有著評估方面的專業知識。他們一起參與了一系列討論,旨在明確什麼是Rheedlen的目標,以及組織如何實現這些目標。

當Rheedlen團隊開始討論組織的預期影響以及變革理論時,目的與方法這兩個問題立馬就出現了。改善貧困兒童的生活和重建落後社區的社會結構,哪一個才是他們的預期目標?由於機構的現有項目對這兩個方向都做了規劃,而預期目標的選擇又必然會影響管理層對自身資源的分配,因此,這個問題好比馬路上的一個重要分叉口。機構把中心放在幫助貧困兒童上還是放在改善社區環境上,將會帶來完全不同的項目優先級。對傑弗裡和他的同事來說,答案是明確的:Rheedlen的核心任務,也就是它預期目標的首要關注點,是「改善貧困兒童的生活」。

同時,傑弗裡確信,在一個社區中社會基礎必不可少,否則,孩子們很難健康成長。英雄式的壯舉也許能幫助一小部分孩子遠離類似哈林區中部的那些糟糕落後的社區,但是要拯救下一代,就需要一大批成年人掌握有效的教育方法並參與到公眾活動中。因此,雖然重建社區不再是Rheedlen的首要目標,但它會成為新的變革理論中一個重要的部分。

如前所述,預期影響和變革理論的工作是一個反復的過程。因此,當傑弗裡和他的團隊討論哪些青少年是他們的幫扶對像,他們應該努力為這些青少年創造什麼樣的福利,而他們又該如何實現這些的時候,他們在這兩者之間來來回回地討論。組織應該把目標對像定於某一特定群體嗎?應該針對某一特定收入水平的所有孩子還是某一社區的所有居民?Rheedlen的領導們想看到孩子們有怎樣的進步?他們是想確保順利過渡到下一個發展期,如從嬰兒期到幼兒期,抑或幫助孩子成才才是最終目標呢?而這些又怎麼實現呢?什麼樣的項目和活動才有最大的影響力?在2002年4月,Rheedlen更名為「哈林兒童之家」,這一決定集中體現了管理團隊對上述問題的回答。

哈林兒童之家在預期影響宣言中寫道:「未來10年,HCZ主要關注的哈林區中部24個街區的0-18歲的孩子,目標是讓更多參與項目的孩子順利成長為獨立、健康的成人。這一目標的實現將反映在人口統計和個人成就等方面,HCZ幫扶的孩子將會與成長在一般中產階級社區的孩子一樣。」與原來的使命相比,該預期影響宣言更加明確了特定時間內的幫扶對像、受助社區以及幫扶對像能獲得什麼好處。

HCZ奉行的變革理論部分則依賴於兩大支柱:「第一,喚醒大眾參與意識:養育一位健康的孩子,需要構建一個正常、健康的社區的機構和職能,但多年來,由於人們的忽視、投資商的撤資以及人口統計上的混亂,正常健康的社區機構和職能一直難以在哈林區中部的社區建立。建立一個這樣的社區需要一大批家長和孩子的參與,既包括在正確養育孩子方面,也包括有效的社區建設方面。」

「第二,早期漸進式預防:有效的早期預防有著長遠好處,它減少了許多後期的干預,另外,早期的預防更有效果。」

變革理論還明確了HCZ的項目目標覆蓋率: 0~2歲的嬰兒中的80%, 3到4歲的幼兒中的70%, 5~11歲的兒童中的60%, 12到13歲的青少年中的40%, 14到18歲的青少年中的30%。

HCZ關於其預期影響和變革理論宣言鼓舞人心,它與Rheedlen的使命和價值有明顯的聯系,但它在目標選擇和資源分配方面更加明確和聚焦。他們還定義了成功的標准,並設定了具體的進展時間表以便HCZ的領導者們追蹤、評價其表現,並為其結果負責。     

                                    

最令人意外的發現

利用預期影響和變革理論對戰略進行了清晰的闡述和規劃後,HCZ的管理團隊能夠有效地評估當前每個項目在多大程度上達到預期的社會影響。為了給最終決策提供參考,管理團隊還需要了解每個項目的經濟支出對組織財政狀況的影響有多少,是否會給組織帶來較大的財政壓力。在Bridgespan集團的幫助下,HCZ的員工彙總出財務分析表,其中包含了每個項目全部支出與相應收入的圖表。

這些評估的目的並不在於找出哪個項目虧損最大,事實上所有項目基本都是入不敷出。相反,評估的目的在於弄清HCZ把自身的非限定性資金和管理資源放在了什麼地方,管理團隊因此就可以決定是否將這些資源重新分配到最關鍵的任務當中去。非限定性的資金和高級的管理才能通常是非營利組織最稀缺、最寶貴的資源。因此,項目資金的分配和高級管理人員的安排應當與組織的工作重心相匹配。然而現實情況通常並不是這樣。

閱讀完評估報告,也明確了要將主要的資源放在和預期影響(把重心放在兒童身上,特別是居住在哈林區中部24個街區的幼童)與變革理論(認為早期預防以及家長必不可少的幫助對於兒童成功過渡至成人階段是十分重要的)相匹配的項目中去之後,傑弗裡和他的管理團隊做出了一系列的戰略性決定。例如,他們決定將目前運作的兩個項目(一個是養老院項目,另一個是服務於該地區以外的項目)移交給其他可以勝任的機構,另外也暫停了一個無家可歸者住房支持項目(這個項目已經失去政府資助,而且也是處於服務地區以外的)。所有這三個項目都曾在改善個人生活方面起到了應有的作用,因此做出放棄這些項目的決定是十分痛苦的。

「最令我們意外的是我們竟然在與核心任務不相干的項目上面花了這麼多錢,那一刻我們才醒悟過來,」傑弗裡稱,「當地的養老院雖然受到許多人的喜愛,但卻與幫助貧困兒童的宗旨毫不相關。我們隨後做出決定找另外一家合適的非營利機構來運作它。雖然做出這個決定很艱難,但是它可以讓我們將資源投入到其他與機構核心任務相關的項目中去。」

與此同時,傑弗裡和它的管理團隊重申他們將繼續致力於「燈塔學校」項目的決心,即便他們的教室和服務中心所在的學校並不在哈林區中部24個社區裡。「燈塔學校」項目在白天和晚上的課余時間開展教育、娛樂、青年發展計劃類的活動,吸引了哈林區的兒童和青少年。因此,這個項目對於HCZ預期影響做出了直接貢獻。

清晰地闡明機構的核心任務的也讓傑弗裡調整了其非營利項目增長的計劃。例如,許多青年發展專家認為學前項目,例如啟蒙項目(Head Start)(註七)(一個由聯邦政府資助的項目,旨在為3-5歲的貧困兒童提供幫助,為他們進入幼兒園以及之後的12年基礎教育做好准備)以及健全的小學教育是可以使他們像其他中產階級家庭的小孩一樣健康成長的重要條件。然而在這這一地區,既沒有得到足夠的啟蒙項目(Head Start)的支持,也沒有一個好的小學校園。如果傑弗裡和它的團隊想要實現他們的目標,他們就應該把這個寫入日程,與該城市一起填補這一空白。因此,HCZ計劃在2005年前新推出兩個啟蒙項目(Head Start)項目,預計將吸納200多名兒童。                                         

如何清晰地表述組織的發展戰略?

對戰略進行清晰的闡述,即:將使命戰略化,是一個不斷提出問題和分析問題過程,並非簡單的公式化的流程。對「我們的活動最應該關注的是什麼?」這個問題唯一的正確答案就是「看情況而定」——它取決於組織想追求多大的影響力、取決於對影響如何產生的假設和信念、取決於組織能夠分配多少實際的人力物力做這件事。

試想一下,一個城市中的有兩家機構,都致力於同一個目標:幫助家庭困難的年輕人順利完成學業。兩家組織都提供個人輔導,不同的是一家注重培養閱讀能力,而另一家供應早餐,組織課外活動,提供學術服務之余還設立了社交中心。我們可以很確定地說第一家機構的活動不及第二家豐富,但我們並不能說哪一家的關注點是更恰當的。這取決於其預期影響和變革理論,自身資源以及是否有同類組織出現。

參與一系列有關預期影響和變革理論的討論,實際是為了確定一系列戰略優先項,它們重點明確,可操作性強,範圍廣,能體現組織職責。在這個過程中,最具挑戰性的通常就是找到一個好的著手點。根據我們在眾多公益組織中的經驗,我們找到了三種可能的方法來開始這樣的討論過程。一種是從組織的目標幫扶對像入手,另一種是從創造社會福利的角度入手,第三種是通過梳理現行項目的內在邏輯關系從而幫助組織清楚地了解其變化理論。應該選用哪一種方法最合適呢?這通常需要取決於組織的使命、機構的歷史以及各屆領導人的熱情和價值觀取向。

一家機構的領導者和理事會在多大程度上願意設定能夠反映出組織戰略優先級的目標,並為實現這些目標而負責,決定了這家機構的預期影響陳述和變革理論究竟只是在表達一種美好的願望,還是真正能夠轉化為戰略決策的工具。例如HCZ就設定了野心勃勃的目標——為服務區域內的80%的2-10歲的兒童提供幫助。

然而,HCZ的經驗顯示,明確組織戰略重點也會在不同的方面讓人感到痛苦,特別是使非營利組織的領導者不得不決定他們要做什麼和不做什麼。傑弗裡和他的管理團隊把注意力集中在特定的兒童和家庭上,刻意避免為老人或住在城市其他地方的貧困兒童服務。「老人因為我們的退出而感到非常沮喪,我的員工也不知所措,」傑弗裡說,「(但)如果你只關注兒童,你會對老人還是孩子進行投資?弄清這點,我和員工間的談話變得簡單多了。」

非營利性組織領導在制定清晰的戰略目標和規劃時,不得不面對的一個棘手的難題:如何確定組織的活動範圍。隨著一個組織發展日趨成熟,活動範圍日漸擴大,一些項目和機構的使命之間的關系會變得模糊,或者可能已經脫離最初的使命了。每個人都篤信他們正在推進組織的首要任務,專注於最重要的工作,但他們的決定仍然缺乏凝聚力。在這種情況下,討論預期影響和變革理論會特別有幫助,因為它們提供了一種通用語言,讓身處復雜組織的領導層可以共同討論他們所期望的目標;同時,它們也提供一套標准,用以評估各種選擇並做出抉擇。如此一來,領導層便能更好地做出與組織總體目標相一致的決定。

但是,戰略目標變得清晰明確也同樣會帶來一些新的問題。一些員工和主要利益相關方不得不遵守更加符合組織的預期影響或變革理論的新行為准則。還有些人不得不重新調整工作重點,接受新的指導思想。項目和標准的改變還可能會讓一些人失去了權力。出於情感原因,要下決心終止那些與預期影響和改變論不符的現存項目有時顯得很難,因為這些項目多多少少有所益處,它們可能是組織先前留下的,或是由忠心耿耿的員工和志願者運作的。另一方面,從經濟因素考慮,這些決定同樣也很艱巨,因為將要淘汰的項目背後有著穩定的資金來源,從短期來看,這也意味著會減少資金。

盡管不做決定也是一種決定,但絕不是上策。雖然說組織開展重要工作,從事公益事業本不應該想著如利用有限的經濟和組織資源來擴大影響。但就實際情況而言,如果非營利性組織的領導者無法清晰地闡明自己的首要任務是什麼、項目和服務是如何幫助組織完成使命的、以及如何衡量自己是否在進步(不論是向自己還是向支持者闡明),那麼他們前進的道路都將會危機重重。


註一:仁人家園:由米勒‧富勒 (Millard Fuller) 及琳達‧富勒 (Linda Fuller) 在1976年創立的,是享譽國際的非營利基督教慈善組織。 致力於消除貧窮住屋問題, 透過志願者的協助, 跟有需要的家庭結成伙伴,攜手修建樸實、可負擔的體面家園。時至今日, 仁人家園已在世界各地, 包括北美洲、拉丁美洲、加勒比、非洲、歐洲及亞太地區,興建及復修超過60萬間房屋,為超過300萬人提供安全兼舒適的居所。 

註二:自然資源協會:成立於1970年,是獨立的非營利性國際環境保護組織,2009年被財富雜志評為「公眾普遍認可的最具成效的環保組織」

註三:哈林兒童之家

註四:拉金街青年服務組織

註五:Bridgespan集團

註六:埃德娜·麥康奈爾克拉克基金會:位於紐約,目前的主要目標是為美國的低收入家庭的9~24歲年輕人提供更好的發展機會。基金會主要為那些幫扶低收入家庭青年的非營利組織提供大型的長期資助。

註七:啟蒙項目:是美國聯邦政府健康與人類服務部門負責的一項項目,旨在為低收入家庭的孩子提供全面的早期教育、健康和營養服務以及家長參與的服務。


「Aha社會創新學院」簡介:「Aha社會創新學院是一家專注於用創新的方式解決社會問題的專業支持性機構,提供社會創新和社會企業領域的培訓、研究、諮詢和知識共享等服務,幫助社會創新的組織和個人產生真實的社會效應,並通過積極的跨界合作,參與推動一個有效的社會創新生態圈的形成。

  • 我們的定位:「Aha社會創新學院」是一家智庫(think tank),也是一個行動機構(do tank),其根本目的在於鼓勵和幫助更多的人和機構參與社會創新,解決實際的社會問題,產生積極的社會效應。
  • 我們的使命:通過幫助每一個人參與社會創新,實現一個自由而功能齊備的社會
  • 我們的願景:Everyone is a change maker and every business is a social business.
  • 我們的價值觀:專業專注、協作共享、國際視野、行動導向

關於社會企業財務可持續性的三種誤解

2014.09.16
合作轉載

機構自身在財務上的可持續性,也就是通常所說的「自我造血」能力,是社會企業區別於傳統公益慈善組織的重要標志之一。財務可持續能夠帶來的好處顯而易見,對機構而言,有了更靈活的資金來源,可以不再看捐贈人/資助人的臉色行事;對受益人群而言,意味著存在一種可以持續為他們提供更多和更好服務的方式;而對社會企業的資助者/投資者而言,則意味著不必長期「輸血」,投入可以回本從而用於支持新的項目,甚至還有可能從中獲得一些經濟上的回報。

正是因為這些好處,越來越多的人開始嘗試社會企業創業,而這個領域也開始吸引到了更多的資金支持,不論是來自傳統的基金會、政府專項資金,還是新興的影響力投資、社會投資。最近一兩年,筆者先後參與了不少社會企業方面的評審和資助/投資項目。在這個過程中,發現對社會企業財務可持續性的問題存在著三種典型誤解,只有消除這些誤解,才有可能為社會企業獲得外界支持、實現更好地發展創造有利條件。

誤解之一:社會企業必須能夠100%的自我造血

現實中的確存在一些能夠100%自我造血的社會企業,這些企業的業務模式往往屬於「同步模式」,也就是說業務本身不僅能夠直接產生社會效應,而且通過所產生的社會效應得以直接產生其利潤,比如有機農業、可再生能源(如風力發電)等新興行業,以及致力於解決人口老齡化、慢性病的增加、肥胖、自由職業者保障等富裕社會中日益增加的社會問題而開創的社會企業。

然而許多社會企業致力於解決的是那些根深蒂固的社會問題,或者是在為最貧窮的人口(所謂「金字塔底端的人群」)提供服務。這類社會企業要想做到100%的自我造血是非常困難的事情,有時則根本不現實。正是因為這個原因,世界各國已有的社會企業認定標准中,沒有任何一個要求被認定的社會企業要做到100%的收入都來自於遵循市場規律的交易所得。比如英國的社會企業聯盟規定的標准是不低於50%的收入來自「掙得收入」,而其他很多認定標准則壓根沒有做出明確的比例限定,只是籠統地說明經濟上或財務上能夠做到可持續。

100%的自我造血不僅很多時候是不現實的,經常也是不必要的。那些能夠創造良好社會效應並向外界展示的社會企業,勢必會獲得大量的社會性支持(說的學術點,就是「社會資本」)——無論是直接的資金支持,還是實物支持、人力支持,或者是可以變現為更多財務與人力支持的支持,比如媒體的曝光、人際網絡的擴大等等。因而,我們可以反過來說,只有能夠獲得廣泛社會性支持的社會企業,才是一家真正優秀的社會企業。

有些人可能會擔心,如果社會企業不是100%的自我造血,那麼社會性的投入如果被用來謀取個人私利該怎麼辦。這種擔心是有道理的,所以在現存的社會企業認定標准中一般都會在利潤分配和資產鎖定上提出相應標准,有的還會對財務透明度有所要求。這也提醒我們,對於社會企業的認定不能僅僅看它是不是創造了社會效應並且能夠在財務上可持續,還需要同時有相應的「保障性」標准。

誤解之二:因為已經能夠100%自我造血,所以無需再給它支持

這種誤解一般出現在傳統的資助方和捐贈者那裡。對於同時追求社會效應和經濟效益的影響力投資者/社會投資機構,則顯然不會有此誤解,對他們而言,只有做得最好的社會企業才更有可能獲得投資。在傳統的公益慈善領域裡,長期為人詬病又一直沒有很好解決的現像之一,便是「會哭的孩子有奶吃」,所以很多公益慈善機構一個賽一個似的比慘比窮。這種情況在社會企業領域也同樣存在。一些資助方在不同的社會企業之間選擇資助對像時,往往會一面贊賞某家社會企業做得很好,一面又因為它已經發展得很好了,所以選擇支持更弱的另一家。

這種行為的背後反映出的是對究竟在資助什麼缺乏了解。其實不論是傳統公益慈善領域,還是社會企業領域,資助的都應該首先是「社會效應」(social impact)。判斷該不該資助,標准應該是同樣一筆資助,用於不同的資助對像,哪一個能取得更大的社會效應。這跟政府開放公共服務是一個道理。原來很多的公共服務都由政府直接提供,後來發現政府在響應社會需求方面效率和效能都很差,於是把這些服務交由社會部門或私營部門來完成,政府把原來用於自己直接做事的錢用來支持這些機構做事,於是同樣的錢卻能帶來更大的社會效應。

比較同一筆錢支持哪個項目哪家機構能夠獲得更大的社會效應,道理簡單,但做起來卻是個有很高技術難度的活。首先得對預期的社會效應有清晰地界定,還得有測量評估的手段。同時,即便是在同一個社會問題領域,不同的項目也可能有不同的變革理論、實現路徑和操作手法,不同的機構也可能有不同的業務模式,就像工商領域裡有人力密集型、技術密集型和資本密集型的區別一樣。而且處在不同的生命周期,創造的社會效應和資助的有效性也會有明顯差異。這種評估比較的有效性,一要看資助者的資助策略,同時也需要長期的經驗積累。

有時,資助者之所以選擇更弱小的項目或機構去支持,是因為這種支持能夠帶來的變化會更明顯也更快,更容易讓外界看出自己的支持所起的作用和自身的價值。對於這樣的資助行為,可以理解,但絕不應該鼓勵。事實上,這些資助者——有時是資助金額較小,有時是因為自身剛入行,沒有名氣和經驗,完全可以選擇和其他資助者聯合資助的方式,來支持那些規模更大、能夠創造出更多社會效應的項目和機構。

誤解之三:要求社會企業很快證明自己的財務可持續性

這個誤解最為普遍,負面影響也是最大。

筆者在各類評審中不止一次地聽到這樣的說法:「這家機構運作幾年了,收入才這麼一點(或者是收支都不能平衡),業務模式根本不可持續。」這種推論過於簡單(而且粗暴),會埋沒許多本來很有潛質的社會企業。事實上,即便是商業企業,投資人也很少要求被投資企業很快就能盈利,甚至僅僅是做到有正現金流,更何況是社會企業?經營小額貸款業務的孟加拉格萊珉銀行,大概是世界上最知名的社會企業之一。它成立於1983年,而直到1995年,它才宣布停止接受外界捐助,因為當年它已經可以實現完全的自負盈虧。此時距離它成立已經過去了12年之久。

一些社會企業所要解決的社會問題,需要首先改變的是文化、習慣、流程和制度,這些方面的改變不可能一蹴而就,所以這些社會企業要實現財務可持續相應地就需要很長時間。韓國的美麗商店成立於2002年,是韓國第一家慈善商店。在它成立之時,韓國人跟中國人一樣沒有消費二手物品的習慣,對捐贈物品有很深的抵觸和偏見。美麗商店通過在首爾一家主流媒體上做連續的宣傳報道,並每周定期在漢江邊舉辦大型的跳蚤市場,逐步培養了韓國人的消費理念和習慣。10年之後,美麗商店在全韓國已經有了超過120家店面,更重要的是,在店內捐贈和消費的是來自各個階層的人士,一種新生活方式已然形成。

同樣的,中國的善淘網,作為中國第一家在線慈善商店,在運營的2年多時間裡,也一直致力於從改變公眾的認知做起,而這個過程需要花費大量的精力和時間。同時,善淘網在運營過程中還著力創造「殘健融合」的工作環境,通過優化工作崗位來為殘障者創造就業的機會,這種努力既是在挑戰人們的傳統觀念,也需要在流程的改進上做出更多的探索。這些探索和努力,無一不需要付出更高的資金成本。但是反過來,恰恰是這些付出或者「初期投資」,才能為將來產生大的社會影響打下基礎。這些初創階段的投入卻經常會被人們忽略。

一些社會企業因為服務的是金字塔底端的人群,要實現財務上的可持續性則需要更長的時間。面向最貧窮的人提供服務,一方面受益人群的支付能力很低,另一方面,服務成本卻很高——經常,最大的成本不是服務本身,而是接觸到客戶的成本,這些客戶往往分散在極為廣大的偏遠農村地區。要實現財務上的可持續,需要社會企業持續地創新,而創新是需要成本的,往往失敗率還很高。還需要構建基礎設施,關於這一點,最妙的表達莫過於「要想在金字塔底端創辦谷歌,你得先從搭建互聯網開始」,這個過程顯然也需要大量的成本。

最後,服務成本最終能夠降低到用戶可以接受的水平又能保證社會企業的盈利性,需要社會企業能夠實現規模經濟,也就是說只有自己服務的人群達到足夠大的規模,才可以實現自身財務的可持續。在此之前,外界的資助、政府的補貼都是必不可少的。以印度的一家社會企業「視覺春天」為例,他們向最貧窮的人群提供眼鏡,幫助他們改善視力,從而提高生活品質。視力和經濟生產能力之間的關聯在國際發展領域早已是公認的事實,牛津大學的發展中世界視覺中心估計:全球有10多億人需要但卻不能獲得視力矯正。「視覺春天」在自己的業務模式中做出了各種創新的嘗試:培訓在地的婦女擔任銷售代表來拓展渠道;發展了按使用服務的特許經營模式;在中國找到價格最低廉的眼鏡供應商。「視覺春天」在2012年的銷量為100萬幅,實現收入130萬美元,在社會企業領域,這已經是很大的規模了。

盡管如此,它仍然處在巨額虧損的狀態。事實上,「視覺春天」經過測算,它們只有在達到每年銷售500萬幅眼鏡的時候,才可以達到盈虧平衡,而在實現這樣的規模之前,它的業務模式仍然有賴於大量的慈善捐助和政府補貼。但這並不能否認「視覺春天」的業務模式是今天向最貧窮人口提供眼鏡的最有效方式之一,並正在世界許多地方獲得大量支持和大規模推廣。

正是基於對這些情況的深刻認識,以美國Acumen基金會為代表的一批新型的社會投資機構才提出了所謂「耐心資本」的概念,一方面對那些深具潛力、服務人群廣大但短期內難以實現自負盈虧的項目給予長期投資,另一方面積極提供財務以外的各項支持,幫助這些項目和社會企業進一步擴大規模、完善業務模式,從而早日實現財務上的可持續,並實現預期的社會效應。

歸根結底,這些對於社會企業財務可持續性的誤解要麼來自於一些人心底裡對於社會企業這一新生事物的懷疑,要麼正相反,來自於一些人對社會企業過高的期望,兩種情況都會有意無意地導致對社會企業在各方面的苛刻而不切實際的要求。澄清這些誤解,理順社會企業的財務可持續性與外界支持之間的關系,我們才可以早日看到社會企業在中國發揮出其潛力、實現其應有的價值。

行文至此,想起來前不久徐永光老師在《民非制度改革,從「假公濟私」到社會企業》一文中表達的觀點:「社會企業在初創階段往往需要一些捐贈資源... 只要社會企業目標不變,捐贈部分可以不必核算為股權。因為捐贈資金的使用目標、投資影響力已經實現」。據筆者所知,國內已經有基金會,比如愛佑基金會,正是用這種捐款而非股權的方式在支持社會企業在初期的發展。促進共識的形成、激發更多這樣的思想和行動,這正是本文寫作的目的所在。

訂閱電子報 主題
看更多主題