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公益領域跨界合作的三種模式及階段

2014.02.11
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合作轉載

文:Aha社會創新學院

編按:本文是「史丹佛社會創新評論」創刊10年來被大學課堂上使用最多的10篇文章之一,作者為James Austin原文標題為「Strategic Alliances—Managing the collaboration portfolio」,主要介紹了非營利組織與企業的合作模式,由於文章在最後也提到這種合作模式並非只限於企業與非營利組織間的合作,也是適用於非營利組織與政府,非營利組織間的合作也很有借鑒意義,因此我們將標題翻譯為「公益領域跨界合作的三種模式及階段」。

本文由「Aha社會創新學院」組織翻譯並做註釋。
英文原文:Strategic Alliances—Managing the collaboration portfolio


一次非比尋常的女鞋推廣活動

去年6月,在全國性青年服務組織City Year的組織下,位於新罕布什爾州的鞋類服裝公司Timberland的50名員工,來到位於紐約的一家主要為如何預防青少年早孕的提供教育和咨詢服務的非營利組織Inwood House。Timberland的員工志願者們幫助他們粉刷衛生間,安裝煙霧探測器和垃圾桶,為柵欄和戶外家具上漆。該項活動是Timberland整個努力貼合女性消費者需求的大項目中的一部分。Timberland女性休閑鞋全球總監表示:「我們不僅是要滿足一名女性對鞋子的需求,還要關注她們作為女性而遇到的各種問題。」

過去,企業傾向於將其公益活動與商業運營分離。但Timberland和越來越多想法一致的企業開始將企業公益活動與公司的運營戰略進行整合。例如:貝爾大西洋公司在與新澤西一家學校合作,運用公司的技術優勢創新教育模式(註一);普瑞納聯合美國人道主義協會推動認養流浪動物;花旗銀行與安信永國際(註二)在拉丁美洲推廣小額信貸(註三)。企業與非營利性組織的戰略性合作正在朝氣蓬勃地發展。

推動合作的力量

從某種意義上來說,這類更具戰略性的合作方式的湧現反映了部分企業開始重新思考他們在慈善活動中所扮演的角色以及與非營利組織間的互動。這兩點似乎是推動企業將慈善活動與企業戰略、運營整合的動機。首先,企業開始意識到他們與社區就社會問題進行的互動可以對他們的事業直接產生積極或負面的影響。企業為社會創造價值可以從多方面提升自身的商業價值。正在蓬勃發展的善因營銷(註四)合作方式恰巧鮮明地印證了這一點。這樣的合作方式,預算通常來自企業的銷售部門,而不是慈善捐助部門。例如,American Express(美國捷運公司信用卡)與一家名為Share Our Strength(同心協力)的致力於消除飢餓與貧困的非營利組織合作了三年。他們共同發起了戰勝飢餓的倡導運動,在11-12月的假期旺季裡,持卡人每消費1美元,American Express就捐助3美分給Share Our Strength解決飢餓問題。活動共籌得2100萬美元,並且明顯增加了信用卡的使用量。

企業也已越來越關注其從事慈善事業所帶來的社會回報,他們的角色由原本的慈善捐贈者轉向戰略的社會投資者。例如,前IBM董事會主席兼首席執行官Lou Gerstner(註五)就沒有將社會投資用於一些寬泛的社會需求中,而是將其主要投入於提升公共教育以增加企業在社會領域參與的影響力。

對於非營利組織的管理者來說,與其他組織合作對其實現使命已變得日益重要。經濟、社會和政治力量共同推動了這一趨勢。捐贈者的日益減少,以及因資金縮水而引發的日趨激烈的競爭,迫使非營利組織為了降低成本、提高效率而與其他組織開展合作。雖然非營利組織力求解決的社會經濟問題正變得日益複雜和嚴重,但這些問題往往超出了單個組織的能力範圍。想要有效地解決這些問題,多元的能力以及新資源的整合是必需的。此外,傳統的「大政府 」(註六)在解決社會問題上所發揮的作用正越來越小,這些職能正逐步在向非營利組織和商業部門轉移。

非營利組織正在尋找新的途徑來與其他非營利組織聯手,通過合並資產、合作活動或者共享資源來更有效果與效率地運營,以減少資源浪費或是提供更優質的服務。但是,除了行業內的合作,非營利組織和企業之間的協作也逐漸增加。在這個過程中,企業也發現非營利組織有品牌、資產和能力,在商業上可以發揮很大的價值。「非營利組織的價值超出了企業的想像」,Share Our Strength的創始人比爾·肖說到。這種認識有助於擺脫認為非營利組織是乞求者的思維定勢,而是創造了一種合作的心態。此外,還有助於打破一些非營利組織對商業合作的顧慮,逐步提升對這種潛在的互利合作的認識。許多曾經一直指責企業的非營利組織從中找到了合作點。例如,當Amnesty International(大赦國際)發現它與銳步公司在人權問題上持有相似的觀點時,就與其建立了聯盟(註七)。環保組織—The Nature Conservancy(美國大自然保護協會)在克服了與主營木材的Georgia-Pacific(喬治亞太平洋股份有限公司)之間存在的長期分歧後,開始聯合管理,通過發展更有利於環境的方式來開發木材,保育森林棲息地(註八)。

這類互相反思的行為開啟了企業與非營利組織之間展開更多合作的大門,也為如何追求最有效的合作機會帶來了挑戰。這類跨部門的合作正在經歷重大轉型,而同時這樣的合作也具有相當大的潛力。

從慈善到戰略聯盟

根據筆者對眾多非營利組織和公司的戰略聯盟案例進行深入分析、研究後發現,隨著時間的推移,兩者的合作關系可以分為三個不同的階段。每個階段在參與程度、對使命的貢獻、資源的調配,業務活動的規模,互動程度,管理的複雜性,以及戰略價值都有所差異。這個框架有利於理解跨部門合作的性質與演變。

慈善階段(Philanthropic Stage)

這是最常見也是最傳統的關系類型。簡單來說,這可以被概括為「申請方-捐贈方」的關系。非營利組織希望從企業獲得捐贈,而企業則提供了一份慈善禮物。通常來說,這種合作不會涉及額外的資源;同樣在這種合作下,雙方的關系不會深化,對雙方來說也不重要。14年前,當非營利組織City Year向Timberland申請為首屆青年軍團贊助50雙靴子時,它們建立的就是這種關系。對於公司來說,響應這樣的請求是一個對公司不太重要的慈善行為。在這個的早期階段,傳統思維定式限制了彼此的關系。當時的City Year有著籌資的行動,但是整個心態卻被其總裁邁克爾 布朗稱為「感激綜合症」的思想占據著。籌款的任務就是尋求資源,如果成功了,他們會衷心地表示感謝,但是之後就不再打擾捐贈者了。而對於企業來說,Timberland也受限於這種「慈善綜合症」:往往出於慈善考慮,將它作為自身的外圍活動,最小化自己的時間投入。對於雙方來說,這個階段的操作模式就是盡可能減少溝通與互動。

交易階段(Transactional Stage)

這一階段的關系更多的是一種雙向的價值交換,雙方都能為彼此提供很明確的好處。這時的合作就會重點圍繞某個特定的、明確的活動,而涉及到的資源也不單單是資金。例如:善因營銷的方式,即非營利組織將自己的品牌授權給企業,允許企業在公開場合和一些特殊的活動中宣傳該機構的活動。而有時這些宣傳是直接和某些產品或服務的銷售綁定的,所得款項將會有部分被用於非營利事業。這些活動也可能會讓公司職員參與到非營利機構的一些社會服務中,比如修建操場這一類活動。

Timberland和City Year的合作則從最初簡單的靴子捐贈到後期為公司員工安排社區服務。Timberland為City Year的團隊成員提供統一的制服,為其生產的休閑服和戶外服裝做宣傳。而City Year則使用核心技術為Timberland提供團隊建設和跨文化(註九)培訓。Timberland的CEO Jeffrey Swartz曾說過:「很多公司都會花很多錢來進行這類團隊建設技能的培訓,所以這類合作並不是傳統的慈善」。

整合階段(Integrative Stage)

雙方的合作在這一階段開始進入了戰略合作層面。它融入了每家機構的使命,並且被整合進入它們的戰略中。雙方都需要部署、整合各自的核心競爭力、合作活動的數量,個人和機構的關系更多樣化,信任度加深。這是一個組織間整合的過程,具有聯合投資的特征。這比其他類型的合作都要複雜,但是卻有更重要的戰略價值。Timberland和City year的關系加深後進入了第三階段。Swartz成為了這個非營利組織的理事長,並且City year的一個團隊也開始在Timberland 在新漢普頓總部旁運營。這兩件事帶來了額外的企業資助者,拓展了該非營利組織在其他城市以及國外的業務。他們還合作開發了一種新的服裝和靴子生產線,來推動 City Year的品牌,並且兩家機構還共同承諾進行社區服務。截止目前,City year 已經收到了一千二百萬美金。Timberland也加倍了員工帶薪公益服務的時間,每年40小時。根據這家公司的企業社會責任報告,它的員工年公益服務時間超過10萬小時,13個國家的超過200家社區因此受益。

合作方式的光譜

大多數的強強聯合都會經過這三個合作階段,但有時候,也有一些交易性質的合作關系會直接越過慈善階段。這種合作關系的變化並不是自動產生的,而是不斷行動和努力的結果。甚至因為無意識的忽視,或者有意的方向,有些合作還會退回到前一個階段,每一個階段的合作關系的關鍵在於提供一個對戰略選擇具有前瞻性的指導綱要。每個階段表明了合作伙伴戰略關系的三個不同方面:即:受限於合作伙伴的定式思維的合作;機構間戰略合作以及合作的價值。

合作的戰略性管理

大部分非營利組織和公司之間有著多重的跨部門的聯系,為了能有策略地管理好這些關系,應將他們視作一個組合。組合的平衡性很重要,通常來說,該組合的目標是在合作光譜上建立一個混合聯盟以達到合作組織資源的最優化利用。該組合不可對任一方資源有過度的需求而損害到合作的價值,也不能因未充分使用資源而使合作的潛在收益遭到損失。同時規劃聯盟組合也應當考慮到高風險高回報、低風險低回報的平衡。非營利組織可以通過籌劃和細分合作進行組合管理。

規劃合作

第一步詳細記錄現有的合作。合作表格能指導規劃方面的工作。將每項合作與光譜上的三個不同階段進行定位。一段在光譜的任何一點上的合作關系都有可能失敗,不要簡單的只在一個單一的階段上做上標記。更有效的做法的是將每項合作與光譜上的描述性指標相定位,因為它可能在一個不同的點上失敗。比如說這樣的合作圖可能反映出新興聯盟對實現組織使命的重要性,但是合作資源中只配置了資金。這可能表明了合作者應該調查如何調動其核心競爭力以創造共同價值。一項合作也可能處在交易階段,然而僅僅具有單一的活動形式。這也可能說明合作者應該尋求其它的合作機會以拓寬創造共同價值的機會。而一個更詳盡的合作圖可以加深彼此對於合作本質的理解以及合作所處的位置的認知。

細分合作以實現組合平衡

繪制合作圖的工作使得管理者可以清晰地了解機構的合作組合。他們不必認為不同的類型或階段的聯盟有優劣之分,而應該分析每項合作中,自己在組合中的扮演的角色。不同的合作關系發揮著不同的作用。有些人會尋求功能上的平衡。例如合作圖可能揭示出大部分的合作都處於慈善階段,但機構不需要認為這樣的合作關系過於脆弱,也不需要用交易階段或者整合階段來替代。這些慈善關系對某些慈善機構來說,可能是一個重要的可以降低成本獲取現金流的方式。

同樣的,對企業來說,從成本-效益的方面考核,對不同機構進行捐贈也可以幫助它獲得多樣性的捐贈結果。KaBOOM! 的使命是在有需要的社區創建一個安全的運動場,這個組織就專注於交易階段的合作。它會為合作企業組織企業組織志願者與當地社區居民共同參與建造工作,並向其收費,用於支付整個運動場建設項目中的組織和監管費用。無論如何,KaBOOM!已經與它的一些合作伙伴,例如Home Depot(家得寶公司)和CNA保險公司等開拓出了更深層的整合合作關系。

實現組合平衡需要調查在合作多樣性方面的數量和規模並且設法避免過度依賴。即使所有合作方都是同一種形式。但如果在整個階段光譜上都有合作,可以提高合作組合的堅固性。管理者需要考慮新類型的合作將發揮何種作用。例如善因營銷這樣的交易性合作方式,可能會增加非營利組織的資金收益。但也許更重要的是提升了它的可見性和曝光度。The Nature Conservancy(美國大自然保護協會)的經理注意到機構在與美國佳能的善因營銷合作中,獲得了大量的免費媒體報道。這對於建立非營利組織的品牌、知名度和信譽方面起到了非常重要的作用(註十)。

反過來,類似的好處也可能發生在一個新的公司和一個著名的非營利機構的合作中。這一般不會發生在傳統的慈善階段,只會在其他階段的合作過程中表現出來。類似地,如果合作進入到整合階段時,會促成更廣泛的合作的可能性以及更高層次的互利。然而要創建和維護這樣一種深層次的戰略聯盟,機構在管理和制度上的需要做出的配合都是相當可觀的。因此,需要仔細考量合作伙伴的知識吸收能力和執行能力,以決定是否建立聯盟合作,以及合作的數量。Timberland已經決定和City Year組建深層次的戰略聯盟關系,並將絕大部分精力和資源集中投入到這段合作中,而不是分散投入到其他大量組織的組合中。這就好像公司會在運營過程中,專注於和幾個首選供應商保持緊密關系。

複雜問題的救星

合作必將成為非營利組織越來越重要的組織性戰略。機構間通過合作實現互惠互利,所創造的回報以及社會效益是巨大的。這種合作模式並不局限於企業與非營利組織之間,非營利組織與政府、非營利組織彼此之間也將會越來越普遍。在應對複雜的社會問題上,這種公-私合作模式能夠提供有效的新思路。對非營利組織的領導來說,而如何管理好這種更加豐富和複雜的合作,是一項重大的挑戰和必備的能力。

註一:1993年,Bell Atlantic開始在Christopher Columbus School 內開展領先的互動多媒體教育嘗試。該公司向所有七年級的學生和教師同時在家和學校提供了個人電腦。教師、學生和教務人員的電腦通過裝有ISDN的普通電話線聯系起來,他們可以彼此互相傳輸電子郵件,數據和照片。這項實驗表明學生的成績提高了,缺席率下降,那些對傳統教育方法不感興趣的學生的學習興趣也提高了。

註二:安信永國際是一家私有的非營利機構,其使命是為低收入人群提供幫助他們走出貧困所需要的金融工具,如微型企業信貸、商業培訓和其他金融服務。作為世界微型金融的探索先驅,安信永國際於1961年成立,並於1973年在巴西做成了第一筆小額信貸業務。經過多年的發展,它已經成功的在4個大洲的31個國家裡先後建立起62家小額信貸機構,使得全球目前有上百萬的客戶得以通過這些信貸機構獲得安信永的金融服務。在美國,美國安信永網絡已經成為全美最大的微型金融借貸網絡,自1991年建立至今,成千上萬的客戶從中受益,貸款額總計超過3億美金。

註三:廣義的小額貸款泛指所有小額個人信用貸款,包括民間借貸、非法高利貸、或合作貸款。但現今一般人提及微型貸款,多半指的是孟加拉國銀行家穆罕默德·尤努斯創建的格萊珉鄉村銀行(又稱窮人銀行)在1976年開始所針對窮人推行的小額貸款。根據微型貸款高峰會(Microcredit Summit Campaign)的定義:「微型貸款」是一種透過小額借款等金融服務給低收入、貧困的民眾,讓他們能夠自我雇用、產生收入,以幫助其個人及家庭的方法。關於小額信貸更多情況也可參見《斯坦福社會創新評論》上的兩篇文章:In Microfinance, Clients Must Come First,Microfinance Misses Its Mark。這兩篇文章均已由Aha社會創新學院組織翻譯完成並將陸續發布。

註四:善因營銷(Cause-related Marketing)是將企業與非營利機構,特別是慈善組織相結合,將產品銷售與社會問題或公益事業相結合,在為相關事業進行捐贈、資助其發展的同時,達到提高產品銷售額、實現企業利潤、改善企業的社會形像的目的。在公司醜聞接連不斷、公眾不斷呼吁良好企業公民的今天,企業通過善因營銷體現了自己高度的社會責任感,有助於從這個產品和服務日益同質化的商業世界中脫穎而出。

註五:Lou Gerstner,1993年加入IBM擔任董事長兼首席執行官。他將IBM的慈善事業策略性地集中於技術教育計劃,現在已涵蓋到全球1千萬名兒童和6萬5千名教師。這項計劃不僅為IBM建立了商譽,而且幫助 IBM了解不同文化背景的消費者(尤其是那些處於較低社會經濟階層的消費者)如何與計算機互動。對當地教師的培訓,也加快了貧窮國家科技的發展,也有助於市場的開放。

註六:大政府(Big Government)指奉行干預主義政策的政府,一般被理解為意味著經濟管理與社會控制。它導源於約翰·梅納德·凱恩斯的理論,主張政府積極介入,管制經濟是大政府主義者所主張的作法。凱因斯學派提出「政府干預理論」,認為市場機制即使可以充分發揮,還是會因為公共財(Public Goods)、外部性(externality)等因素而出現市場失靈(market failure)的現像,因此政府必須積極介入,以財政政策及貨幣政策來加以干預。1929年世界經濟大恐慌,政府開始主導經濟,等到第二次世界大戰以後都是大政府時代。在凱因斯學派的經濟制度主導下,政府支出增加、政府的計劃…等等,擴張經濟、創造就業,解決了許多問題。第二次世界大戰後的初期,凱因斯主張的國家干預主義,也就是「大政府小企業」的理論,在許多國家發展得很有成效。

註七:1998年銳步還是一個新公司,在巨大的運動服市場上成長很快,全球銷售額達18億美元。但它面臨著激烈的競爭,該公司正在需找一個方法,作為一個關於他們自己的、將會產生全球性衝擊和普遍性關聯的大膽的聲明。銳步尤其希望在其主要市場—中學及大學生中保持一個朝氣蓬勃的、有意義的形像。銳步知道年輕人曾為它們的成功貢獻了很多,現在它想回報些什麼。大赦國際(Amnesty International)來到銳步,提出了「為了人權,出發」的建議。銳步認為,人權事業正好與他們設計的形像相符合。於是銳步設計了一個多重公關關系戰役,創辦了「為了人權」16國旅行,該行為宣傳了聯合國全球人權發言發表40周年紀念。直到今天,銳步繼續在人權問題上進行投資。在此次旅行之後,公司設立了自己的人權獎,每年授予四個有創新或勇敢地研究以擴展這項人類最基本需要的年輕人10萬美元。

註八:1994年,喬治太平洋公司和TNC(美國大自然保護協會)協商共同管理和保護位於勞阿諾克(美國弗吉尼亞州中西部城市)的21000英畝的闊葉林。喬治太平洋公司同意保護其中一塊沿河的6000英畝的區域,而TNC則同意幫助管理該地區的用材林地。

註九:跨文化培訓(Diversity training)的主要內容是培養員工對文化的認識,對全球經濟和世界文化的理解,增強文化的自我意識,提高跨文化交流、合作的技巧等等內容。隨著國際企業成為世界上最主要的跨文化組織,在相當多的企業中,人力資源的來源日益呈現出國際化的趨勢,不同膚色的人們越來越多的成為同事。來自不同國家、民族的員工具有不同的文化背景,員工的價值觀、需要、態度、行為等具有相當的差異,企業內部存在的這種文化上的差異必然會引起文化衝突。同時,由於文化的差異,各國的管理理念、管理制度和管理方法不盡相同,導致企業內管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產生衝擊與碰撞。在企業日常運作和對外交往中,如果員工缺乏跨文化交流的知識和技巧,文化之間的差異就會產生誤解和不必要的摩擦,從而會影響工作效率,降低企業的競爭力。因此,企業人力資源部需要定期開展類似的培訓工作,甚至支付昂貴的培訓費用,邀請外部培訓公司。但現在越來越多的跨國企業發現通過組織員工志願者活動,也能起到跨文化培訓的效果。

註十:從1990年起到2001年,美國佳能公司已經向美國大自然保護協會捐贈了超過一千零三十萬的資金和設備用於支持的「Wings」等項目。佳能專業的成像系統使得大自然保護協會可以使用最先進的數字和單反相機,攝像機、掃描儀、放映機、圖像穩定望遠鏡和打印機來對重要瀕危鳥類和棲息地的信息進行記錄、傳輸和分類。


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編輯隨筆:公益和賺錢只能二選一?

2014.02.10

文:陳玟成

「請評審亮燈!」
「結果是………挑戰失敗!」

  王勇,上海科技助老服務中心的創辦人,在創業家選秀節目上遭到淘汰。

「你的公司要做公益又要做生意,這兩條路是無法一起走下去的!」一位商業創投界的評審,給了這樣一個殘酷的回應。

(圖片來源:老小孩綠葉長青部落格

上海科技助老服務中心是一間提供老人資訊學習服務的社會企業。公司成立初期透過網際網路提供老年人一個名為「老小孩」的網站服務,讓老年人在網路上交朋友、寫文章和吸收相關新知。後來發現許多老人心靈和知識上的需求,開始提供線下服務,包括旅遊活動、電腦教學、社群聚會等實體活動。

過去公司大多是執行政府專案和企業的公益項目,現在開始往社會企業的自給自足模式發展,要提供老人更多增值的服務內容。於是創辦人王勇上了創業家選秀節目募集架設平台和人力資源的資金。

這個選秀節目評審大多來自創投公司,而參與節目的新創團隊幾乎也是一般商業公司,身為社會企業家的王勇顯得與眾不同。

在選秀過程中評審一針見血指出公益和商業不應該混為一談,市場和消費者不會接受這樣的概念。而有位評審表示不願意投資,但是願意以公益捐款的方式支持。

這段影片有趣的地方在於,當社會企業這個概念被社會大眾檢視的時候,一般人會有什麼反應?這或許呼應目前中國社會企業發展的窘境—人們認為公益和商業不該混為一談。

中國在90年代經濟起飛之後,民間開始興起關注社會議題,而中國當地公益組織多由官方發起,民間發起非營利組織(民辦非企業單位)多半不易,直到近年才有較多民間非營利組織成立。相較於台港先有成熟的公益組織之後再發展社會企業,中國社會企業與公益組織的發展時程並沒有很大間距。但是普遍民眾只對公益有基本概念,不清楚社會企業精神,就算知道也不一定認同這個概念,反而認為賺大錢再捐錢做公益才是最直接有效的方式。

這樣的現象,不僅發生在中國,其實在台灣和世界各地也都有類似的情況。然而,公益和商業只能二選一嗎?或許我們可以從社會心理學的角度來觀察。

在丹.艾瑞利(Dan Ariely)《誰說人是理性的!》一書中提到:「我們的生活是由社會規範和市場規範所組成的,人們對於做公益不回報和追求最大利益這兩件事情劃分地很清楚,無法忍受模糊地帶。一旦社會規範和市場規範相衝突時,社會規範就會退場。」像社會企業這樣融合公益和商業的概念,是容易受到挑戰和懷疑的。

但是我們環顧目前在世界各地興起的社會企業,如Big IssueGrammen BankDialogue in the Dark,創辦人試圖運用創新的商業模式來解決社會問題,讓做公益這件事情可以持續下去。從他們的角度來看,公益是最終目的,商業則是一種手段。

公益和商業只能二選一嗎?或許沒有標準答案,但是這個問題可以讓我們進一步思考和討論社會企業的可能性,是否能成為公益和商業之外的一種新選擇。

註:本文是筆者在2014年初社企流、中國恩派、香港城市大學聯合舉辦的上海社會創新之旅中,與上海科技助老服務中心創辦人王勇先生互動之後所寫的觀察筆記。

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