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中國慈善家徐永光:社會影響力投資時代來了(上)

2014.01.02
合作轉載

資料來源:中國慈善家

社會企業,譯自英文social enterprise。社會企業在世界範圍的興起,不過二三十年,對其定義也有數十上百種。據《維基百科》釋義:「社會企業與一般其他私有企業不同的是,它不只是為了股東或者企業的擁有者謀取最大的利潤而運作。社會企業的目的是解決社會問題,而不是純粹為了盈利。」換言之,社會企業是用商業的手段來解決社會問題的機構,與非營利的公益組織相比,兩者均以社會使命為先,但前者可以通過自身的運營實現財務上的可持續性。

中國大陸早已有之的解決殘疾人就業的福利企業,就屬典型的社會企業。大寶化妝品公司是北京市一家以吸收聾啞人為主、經濟效益和社會效益俱佳的明星福利企業,該公司現已為美國強生公司收購。 1993年,中國社會科學院研究員杜曉山創立農村小額貸款機構—「扶貧經濟合作社」,2002年,經濟學家茅于軾、湯敏等人興辦培訓中西部貧困婦女從事家政服務的富平家政學校,均可視為中國社會企業的早期實踐。同時期,北京社科院研究員馬仲良提出解決下崗職工、弱勢群體就業的「社會經濟」新論,可視作社會企業的早期理論探索。

格拉明銀行:社會企業的世界經典

如果要找社會企業理論的開山鼻祖,需追溯到120年前美國的卡內基。他在被奉為「慈善聖經」的《財富的福音》一文中激烈反對富人的「布施式慈善」,呼籲慈善組織應該給窮人帶來創造財富的能力。他說:「假如富人把這筆錢平均分配給窮人,除了養懶人,還能有什麼效果呢?方今百萬富翁的罪惡不在於缺乏捐贈,而在於濫行布施。」

事實上,布施式扶貧,依然是許多國家政府和NGO慣用的做法,「年年扶貧年年貧」的怪圈循環,不知浪費了多少納稅人的錢財和慈善資源。終於有一天,一位孟加拉人顛覆了這種傳統扶貧模式。他就是2006年諾貝爾和平獎獲得者、孟加拉格萊珉銀行創始人尤努斯教授。

20世紀70年代中期,尤努斯教授在得到福特基金會12000美元的資助進行貧困問題研究時,就試驗性地給43位村民發放小額貸款,每筆貸款25美元。利用這些少量的錢,尤努斯的借款人有了穩定的收入,他們不僅能清償債務,還能大大改善家庭的經濟狀況。小額信貸模式成功顛覆了傳統銀行的理論,即第三世界的農民根本沒有個人財產,沒有擔保,不能成為可靠的借款人。

福特基金會發現了尤努斯教授的扶貧創新模式,馬上又給他一筆80萬美元的資助。正是這筆關鍵的保證基金,吸引了其他金融機構加入合作,讓格拉明鄉村銀行戲劇化地發展起來。這家鄉村銀行自1983年成立以來,已向孟加拉窮人發放貸款45.7億美元,資金回收率高達98.5%。現在,鄉村銀行有1300個分支機構,在48000個村子裡有400多萬名客戶。鄉村銀行還發放房屋貸款,讓孟加拉的窮人建起了60多萬套新房。

尤努斯教授當之無愧為世界社會企業第一人。從他的創新中,我們可以了解社會企業的一些基本要素:解決貧困這樣的社會問題,可以不用發錢救濟的辦法,而是把救濟變為貸款;不僅還本,還要付息,如果不收利息,銀行還得靠救濟,扶貧就不可持續。窮人借錢要還本付息,就必須去賺錢,就必須學習賺錢的本事,還必須勤勞,講信用。市場化的手段和規則激發了窮人的創造力,幫助他們從根本上擺脫了貧困。

孟加拉的婦女傳統上屈從於男人,鄉村銀行賦予了婦女權利,95%以上的借款人是婦女。尤努斯還創造了「同伴團體貸款」聯保方式,綜合運用了朋輩壓力和朋輩支持,讓小組成員互相鼓勵、互相幫助去償還貸款,創造了比美國銀行還要高得多的還貸率。鄉村銀行貸款發放的公開性,以及要求借款人遵循為女孩提供教育、幫助自己的社區建學校等社會準則,讓鄉村銀行取得的價值遠遠超出了金融利益範圍,成為社會變革的引擎。

經聯合國推動,孟加拉鄉村銀行的扶貧模式已被包括中國在內的世界70多個國家模仿。根據聯合國統計,到2003年就有6700萬窮人從小額貸款中獲益。

小額貸款扶貧在中國落地的時間也不算短了。 1993年,中國社會科學院農村發展研究所研究員杜曉山去孟加拉向尤努斯教授「西天取經」,回國後創立了「扶貧經濟合作社」,成為中國小額貸款扶貧「第一個吃螃蟹的人」。中國扶貧基金會的中和農信項目管理有限公司和樂平公益基金會的富平小額貸款有限責任公司等機構則後來居上,正以更大的投資規模推動中國小額貸款扶貧事業。

在中國建立由NGO經營的鄉村銀行,是我們的期待。

殘友:中國的世界級社會企業

2012年,代表英國社會企業最權威的組織—英國社會企業聯盟把首次設立的「年度國際社會企業」頒給了中國深圳殘友集團。殘友集團是全球五個入圍社會企業中唯一奪得此項桂冠的機構。

主辦方對殘友的描述是:它是位於深圳的軟件企業,通過僱傭殘障人士幫助他們實現創業和就業。殘友創始人之一的鄭衛寧,在1997年同四名朋友一起創辦殘友,現在僱傭超過3700名員工。作為目前中國最大的社會企業,殘友擁有1家基金會、8個社會組織和32家社會企業。

在殘友的構架裡,資本、公益和商業形成三位一體的循環模式:非公募基金會控制著資本,並對旗下的社會企業絕對控股;社會企業的利潤可以支撐基金會的運營,而基金會旗下的非營利組織則承擔了對殘疾人員工及社區的社會服務部分。

1997年,身患重症血友病的鄭衛寧在第三次自殺被救活之後,靠著母親留下的30萬用於輸血的養命錢,來到深圳與幾名殘疾人一起創建殘友,開始了艱難的創業之路。他們沒有任何外來資金援助可依賴,從只有一台電腦的打字小作坊做起,完全自我運營發展到如今的規模和世界頂級技術水平。殘友在軟件開發領域已經通過了美國的CMMI5級認證。

CMMI即「集成的能力成熟度模型」,是國際上軟件業最權威的評估認證體系。連知名企業華為也只拿到了CMMI4級認證。殘友是全球唯一獲此殊榮的中小企業。

在IT技術推動下的新知識經濟時代,殘友創業平台的員工—95%為殘疾人—依靠「電腦+人腦」的工作模式成為優質人力資源,並使公司在專業技術領域形成全球獨一無二的核心競爭力。像大亞灣核電站、中國銀行、華為這樣一些對安全和技術指數要求相當高的企業,也都將業務交給了殘友。目前,殘友模式正在珠海、海南、湖南、新疆、北京、上海、香港、澳門等地複制。

殘友的傳奇,是創始人鄭衛寧和他的殘疾人朋友的傳奇。鄭衛寧說:「殘友證明了網絡時代殘疾人在IT領域擁有天然的優勢。殘友人是在用生命編寫程序。」鄭衛寧把殘友集團的利潤分成兩塊使用,一塊繼續用於企業的持續發展,另一塊通過基金會撥給9家公益機構,由這些機構為集團裡的員工提供8小時之外的免費吃、住、洗衣、心理輔導、出行等社會服務。殘友還建立了企業獨有的「退養」制度。因為有些員工到殘友三五年之後就不能繼續工作,甚至面臨死亡的威脅,而此時他們還無法得到國家社保參保15年才能享受的福利。殘友的「退養」制度規定,員工無論在殘友工作幾年,在其不能工作後的有生之年,都可以從殘友領到在職期間的最高工資額,直至去世。鄭衛寧說:「只要是殘友員工,死也要死得有尊嚴。」

在殘友集團入選2011年《慈善藍皮書》的社會企業案例時,藍皮書指出:「殘友依托信息高新技術產業充分發揮殘疾人的優勢,開展了一場殘疾人生存方式的革命,開創了一體兩面的新型治理結構,形成了融經濟功能和社會功能、經濟組織和社會組織、經濟制度和社會制度於一體的企業社區的獨特社會企業模式,從而在極短時期內獲得高速發展,取得重大突破。 」《慈善藍皮書》主編楊團說:「殘友模式是對21世紀經濟社會組織形態的重要探索。」

儘管命運多舛,鄭衛寧還在堅持他的理想。他給世界留下的不僅是生命的傳奇,還有以社會創新改變世界的偉大價值。筆者曾放言:世界社會企業家,尤努斯第一,鄭衛寧第二。下一個獲諾貝爾獎的中國人,應該是鄭衛寧。

 

黑暗中對話:一個教科書式的社會企業投資案例

看不到的世界是什麼樣子的,盲人們怎樣在自己的世界裡生活?香港「黑暗中對話」體驗館為參加者提供75分鐘的收費導賞行程,讓體驗者在漆黑的環境下完成指定的任務,體驗失明人士的世界。

「黑暗中對話」由德國社會企業家海寧克博士在德國漢堡創辦,通過提供一個完全黑暗的體驗機會,幫助人們換位思考,理解視障人的生活和感受,從而獲得對生命的全新感悟。目前,「黑暗中對話」在世界38個國家的170多個城市建有體驗館和工作坊,體驗學習者超過750萬人,為超過7000多位視障人士提供了工作機會。

2008年8月的一天,香港企業家張瑞霖在漢堡體驗了一回「黑暗中對話」,整個過程所帶來的震撼讓他驚訝不已—「黑暗中對話就像打開了我人生旅途中一扇特別的門」。他決定將「黑暗中對話」引進香港。

張瑞霖除了做企業,還有多年參加香港和內地志願服務的經歷,這讓他看到了許多亟待解決的社會問題。與德國社會企業「黑暗中對話」創始人海寧克博士的一頓晚餐交談,讓他明白了社會使命是社會企業的核心內容,也理解了運用商業模式、進行市場經營是為了賺取更豐厚的財力去實踐社會使命。

從此,張瑞霖賣掉了年營業額達10億港幣的企業,帶著幾十年商場的管理經驗,怀揣重燃的熱情,邁進社會企業創業者的行列。從創業時只有1個員工,到後來20多個員工;從單一的工作坊,到面向不同市場需要的服務和產品;從聘請兼職視障人士,到僱傭幾十個全職及兼職視障員工;從香港工作坊到上海、深圳工作坊⋯「黑暗中對話」的發展速度和規模超出了所有人的預料。

張瑞霖最先思考的問題是,如何能讓社會企業有效率、可持續,乃至能複制,他認為這是進行社會企業創業規劃時面臨的最大挑戰。而首先需要突破的是觀念。思考的結果是,他作出了一個非同凡響的決定:不要捐款,用募股的方式創辦香港「黑暗中對話」。

是募捐難嗎?不是。在慈善文化發達、慈善資源豐富的香港,一個可以讓盲人獲得有尊嚴的就業崗位並通過他們的服務給社會帶來光明和健康的公益項目,募集300萬元的捐款並非難事。相反,要找到股東出資則不是一件容易的事情。首先,出資人需要完全認同你服務社會的理念,這還不算最難的,最難莫過於要說服股東—這個項目不僅能服務社會,還能盈利,讓投資增值—儘管投資人不是衝著賺錢來的。張瑞霖花了很大功夫寫出一份《招股書》,內容從需求、目標客戶、產品、定價、成本費用到企業競爭策略、競爭對手、市場風險分析,還包括業務發展規劃和未來五年的財務預算。

張瑞霖之所以堅持以募股的方式來做社會企業,就是要探索私人資本投資社會企業的創新模式,打開私人資本流向社會投資的通道。他知道,唯其如此,社會企業才能真正興旺發展。同時,張瑞霖還要挑戰一種觀念:做公益的人就要犧牲個人的利益。他認為,在現今競爭激烈的商業社會,要建立成功的企業已經非常困難,要辦好一個解決社會問題的企業更是難上加難。社會企業對於人才的要求高於一般的企業,對社會企業的從業者,特別是年輕的從業者,照例應該給予他們高於商業機構的待遇。如果是用捐款進行投資和「補血」的社會企業,給從業人員高待遇的後果是,必定會引來「變相分配利潤」的指責。而用私人資本投資的社會企業,就不存在這種擔憂。

2011年,「黑暗中對話」營業收入達到800萬,在彌補企業初創時投入的虧損後開始盈利。按照18名股東的約定,企業純利的1/3為分紅上限,其餘留作企業擴大再生產。香港「社會創業論壇」主席謝家駒博士說:「社會企業可以分配利潤,也代表股權明確,以及股份可以轉讓。我有不少香港朋友投資在一些社會企業上,他們很努力地支持這些企業的發展, 並期望有一天它們能夠分紅,到時可以把股份轉讓給他人,不是為了牟取暴利,而是可以把資金放到另外的社會企業上。」

堅持選擇以私人資本投資社會企業,善用資本,實行有競爭力的人力資源政策,收益可以有限分紅,股權可以轉讓流通,以此打開私人金融資本向社會企業投資的通道。這是張瑞霖和他的投資團隊創造的可資世界社會企業同行借鑒的經驗。

全文轉載自英國文化協會中國辦公室

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