文：郭潔鈴
在全球化的時代下，許多企業於本土市場站穩腳步後，往往會提出「立足台灣，放眼國際」的策略。然而不同國家的國土民情、商業運作模式，以及目標客群都有些許不同，台灣企業如何找到進入異國市場的敲門磚、並在當地落地，是欲國際化的企業都會思考的問題。
社企流第三場 Startup Night 便以「社會企業的世界盃之路」為題，於 12 月 18 日在兆基商務中心舉行。活動邀請 3 位佈局全球的企業代表，包括積極於中國、馬來西亞等地設點的幫你優 BoniO 營運長詹前帝，銷售通路遍布歐美的 Bionicraft 創辦人趙晟翔，以及與服務社區深耕交流的以立國際服務創辦人陳聖凱，一同分享跨出台灣、邁入全球市場的歷程。
國際化應該是手段，而不是目標
盼望透過遊戲改善學習動機，進而提升學習成效的 BoniO，始終致力於用創新方法協助人們更快樂地學習。BoniO 於台灣推出首個產品 PaGamO—全球第一個線上遊戲學習平台後，更於 2016 年前進中國，並在 2017 年進入馬來西亞和香港市場。（同場加映：專訪葉丙成：讓學生有動力學習，是身為老師一輩子的追求）
談及推動國際化的原因，營運長詹前帝分析，企業欲國際化，背後有兩大原因：擴大營收潛力、優化資源配置。同時，他也提醒現場觀眾：「國際化應該是手段，而不是目標。」
以擴大營收潛力為目標的組織，能夠在不同市場看到相似的需求，並用同一套產品或商業模式行銷全球。舉例來說，iPhone 便是同一產品銷售全球的經典案例；而 BoniO 的數位學習服務，同樣運用與台灣市場相同的 Business to School 及 B2B 商業模式，再加上在地化過程，順利推廣至不同市場。
而以優化資源配置為目標的組織，多半為規模較大的企業，透過尋找世界各地成本相對較低的生產方，優化企業的資源應用效益。例如台灣時常做為全球的研發中心，而中國、印度為全球的外包中心。
詹前帝繼續說明，當企業決定欲全球化後，下一步該反問自己的問題是：「如何全球化？」他認為，企業可成功進入國際市場，包含兩大因素：契機與條件。
契機即為在國際市場中找到需求，或看見需要解決的問題。獲得契機的方法，包括從自身商業模式檢視，新市場有無類似的共同性；透過現有的人脈關係，蒐集潛在的市場機會；或是增強自身品牌力，吸引潛在合作對象主動聯繫。
條件則為實踐國際化的能力，包括人員、技術、產品等部分皆要到位。舉例來說，若要進入日本市場，就得招募會日語的客服人員或業務，給予當地客戶服務；若要與馬來西亞、香港等地的學校合作，也需要符合當地的法規限制。
詹前帝坦言，要建立上述條件，資金最為關鍵。而邁向全球化最大的挑戰，其一正是資金管理，再者是營運聚焦。
「你需要有足夠的獲利能力，去支持全球化佈局。」詹前帝點出國際化的難處，鼓勵創業團隊好好思考。
而創業團隊於全球化佈局策略中，往往會優先考量營收跟資源配置，並做出因應市場現況的策略調整。但在策略過程中，創業者必須時時刻刻提醒自己聚焦初衷，不因市場擴大或團隊擴大而遺忘創業目標。
最後，詹前帝勉勵社企創業者，好的企業運作模式是實踐未來理想的必要條件，「必須先想辦法讓自己活下去，才有機會逐步實現理想。」詹前帝表示，「像 BoniO 這樣已脫離新創階段的組織，都仍在面對挑戰，我們每天都兢兢業業，盼望讓自己能夠去創造更多未來的可能。」
善用多元的曝光管道，帶來意想不到的收穫
將第一個產品放上國際募資平台 Kickstarter，便募得 60 萬美金（約 180 萬台幣）的 Bionicraft，致力以創新廚餘處理產品打進國際市場。
「把產品放上 Kickstarter 募資，對新創團隊是低成本且高曝光的方式。」創辦人趙晟翔表示，「更幸運的是，募資成功後我們就受到一些媒體的關注。」
透過 Kickstarter 打開知名度，使 Bionicraft 獲得眾多外媒報導，更奪下 2017 年 Fast Company 雜誌的 World Changing Ideas 大獎。不僅如此，Bionicraft 也積極參加食物設計相關的展覽與展會，並受到歐美經銷商的注意，順利打開歐美市場的大門。
除此之外，趙晟翔也分享一個意想不到的產品曝光管道——機上雜誌。「我們被華航機上雜誌邀請，想要報導我們的產品。一開始我們覺得只是小合作，後來發現帶來的效益比想像中還大，因為很多商務客會看機上雜誌，進而關注到我們的產品。」
例如保加利亞的某個綠色環保組織，來參訪台北市的垃圾處理系統時，便因從機上雜誌讀到資訊，特別赴 Bionicraft 的公司參訪。
從廚餘處理器到廚餘製盆栽，未來還可能邁向用廚餘發電的 Bionicraft，從不為自身發展設限。趙晟翔表示：「我一直和夥伴說，不要問為什麼，而是為什麼不（Why not）。因為當你問為什麼不時，就有很多突破框架的事情可以發生。」（同場加映：廚餘上桌變花盆：Bionicraft 新作「發發盆」，為都市人找回綠意生機）
國際化的方法其實很草根，別怕「把手弄髒」
自 2010 年創業至今，設計超過 20 種國際志工服務旅行的以立國際服務（以下簡稱以立），目前正與中港澳超過 40 間企業、學校展開合作，開闢更廣的客戶關係。
談及跨入「世界盃」的原因，創辦人陳聖凱坦言，是因為台灣市場有其侷限性。「以立在做的志工旅行，侷限性很大，可能要特別熱情、時間特別多、又願意把手弄髒的人才願意參加，這樣的人大概只佔台灣人口的萬分之一。」
可是當組織持續營運，若想要擴大市場，只有兩條路選擇：第一是教育市場，讓萬分之一的參加者比例變成萬分之十；第二是拓寬市場，將目標客群從台灣的萬分之一人口，擴大至亞洲的萬分之一人口。
曾嘗試過第一種方法的陳聖凱，深深了解教育市場的不容易。「我如何讓本來要選雄獅旅行社義大利之旅的人，願意選擇以立的志工旅行呢？」於是以立後來的經營策略，便瞄準國際化市場，展開積極的合作計畫。
從 2015 年放眼國際至今，陳聖凱分享，欲尋得國際客戶與夥伴，有 3 大策略。
第一是尋找「同中求異」的客戶。舉例來說，以立描繪的客戶樣貌，便是一樣喜歡志工旅行、對社會意識比較高的族群，但是不同之處在於，不同地區的人對於旅行的想像、資料準備上可能跟台灣人不一樣，因此便要做出服務流程上的調整。
第二是與其他企業展開 B2B 合作。陳聖凱舉例說明，2018 年以立與國泰航空合作策劃旅遊體驗，吸引了來自香港、澳門、印度的消費者參加。這群人便成為以立進入國際市場的第一批客戶。
創業初期較常單打獨鬥的陳聖凱，現在深刻體會合作的重要性，「因為一個人生命是有限的，哪怕我日以繼夜不休息，也不太可能把生意做好，因為這是線性關係。可是合作是非線性關係，像跟國泰航空合作，他在航空業耕耘數十年，我就不用全部自己來。」
第三是創業家必須有苦幹實幹的精神，不怕「把手弄髒」。陳聖凱分享，欲開拓北京市場時，便是直接搜尋在北京做得不錯的志工旅行業者，篩選出 3、4 家與以立理念相符的業者後，便親自前往北京見面。「我們常常被放鳥，那也沒關係，我就繼續在咖啡廳喝個咖啡。」陳聖凱笑著說。
「國際化業務其實很草根。」欲拓展國際業務，沒有華而不實的花招，靠的都是硬功夫。舉凡建立人脈、強化品牌形象、增強業務能力，都是企業應穩紮穩打的基本功。
最後，當順利於國際市場落地後，該如何站穩腳步，持續拓展市場？陳聖凱透露秘訣：「就是要把握第一批願意用我們產品的客戶，確保他會去跟別人分享，而且不會在當地找到類似的東西。如果要參加志工旅行，他就一定要來找我們。」
欲跨出台灣、邁向國際的組織，應先釐清欲國際化的動機，尋得市場機會，並紮實地建立起人脈、業務能力、語言能力等基本功，最後則需不設限地尋找多種曝光管道，一步一腳印地在陌生的國際市場刻下影響力。
核稿編輯：李沂霖
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