mobile menu search box Facebook
從產品組合的策略,看社會企業在「使命」和「活下去」中的掙扎與平衡

從產品組合的策略,看社會企業在「使命」和「活下去」中的掙扎與平衡

2015.08.25
瀏覽次數:
合作轉載

文:余孟勳(Simon)

網路新聞說一群大學生募款要去登山,我還在想到底領導力可不可以證券化為社會影響力投資、或是到底誰應該買單誰的夢想,阿凜又傳訊息來了:「欸賽門,你還沒睡厚?」「睡囉明日請早。」「少來啦,」阿凜說,「小希有問題想問你。」

聽到是人妻要問問題我只好正經點:「您好?台南陳太太?」小希先是傳了個笑臉,「賽門你上次跟我們家阿凜說的產品組合,我們都覺得很有意思,謝謝。」我回傳了一個讚的符號,她則接著說,「我有二個問題,一個是你上次最後說的成本計算,另一個則是關於那個Matrix Map你是不是只講了一半?感覺好像沒有講完?」

上次我們談到用Matrix Map,也就是社會及財務報酬二個維度來標定產品或服務在產品組合中的位置。阿凜的社會企業看起來是用「搖錢樹」產品來補貼「愛心」產品,但他絕大部份資源都挹注在「愛心」,既無法擴大報酬,也有可能適得其反、限縮組織發展。最後我們談到社會企業還是以「企業」為先的現實,以及社企創業維艱的原因。(忘記Matrix Map是什麼的讀者,請複習:錢要花在刀口上,那什麼是「刀口」?淺談社會企業的產品組合

「既然你問了,那我先講完Matrix Map的另一半吧。」

產品組合的策略意涵

一般商業組織的產品定位除了常見的BCG model,也可以用財務和策略價值畫成矩陣圖。在公益組織,依據Matrix Map作者Steve Zimmerman的論述(請參閱:Matrix Map Part II: The Strategic Imperatives),產品定位也有其對應的策略意涵。

「我必須先說這是一家之言,只是它是我目前看到比較有系統而簡單易懂的分析架構。」畢竟我也不是創業經驗豐富的人,所以還是先把使用說明講清楚。阿凜則迅速回了一句,「要不是找不到別人我幹嘛問你啦。」接著聽到他哎喲慘叫一聲,大概腳被踩了吧。

在這個矩陣圖裡,「明星」應儘量成長、「搖錢樹」則應灌溉並增加社會影響、「愛心」則應保持並控制成本,「禁止進入」則應停辦或移轉。

「這...好像沒什麼特別的啊?」小希謹慎地、擔心冒犯我小心地說。「確實,這個矩陣說穿了也沒什麼特別,誰都知道『明星』商品就要大力發展啊,但更正確地說它比較像是『提醒』」。舉例來說,「明星」商品應該發展,但因為這些商品或服務本身太成功了,有些機構會殺雞取卵,以致於忘了繼續適度地投資其擴大規模或創新,便急著用它帶來的效益發展其它計畫,反而使組織發展停滯不前。

至於「禁止進入」則主要做為決策依據,因為很多時候無法斷捨離的原因相當複雜,例如它可能是組織創始時的元老專案、或是與志工的聯誼活動等,管理階層的討論往往無法聚焦且缺乏全盤視野。另外我們也可以將阿凜家的商品放上矩陣圖:

如果按圖所示,「搖錢樹」藍莓果醬應該要持續加以發展。常見問題則正如同阿凜所做的,因為這樣的商品缺乏社會利基、與公益組織的宗旨或發展脈絡較不相合,所以組織通常只會以最小的能量(minimum effort)及熱情維持其運作,但卻未必是好的決策。藍莓果醬可以帶來更好的財務資源以補貼草莓果醬或整個組織行政支援平台的發展,再者它也未必沒有提供社會報酬、發展成為「明星」的潛力。

至於「愛心」產品草莓果醬則應該維持,但需要控制成本。雖然是組織發展的主軸,但考量經濟現實,社會企業追求極大化「社會永續性(social sustainability,此處包含環境的永續性)」的同時,也應該符合「財務永續性(financial sustainability)」的基本條件,或許才是比較穩健的中長期經營方式。

「等等,你說『極大化』和『基本條件』?所以你的意思是永續性是有次序的嗎?」小希很敏銳地捕捉到我的用字加以追問,同時傳來阿凜的微微鼾聲。「是的,雖然一直說雙重基線或三重基線,但要維持平衡很不容易。」「嗯你上次說社會企業的實況恐怕還是要先『企業』再『社會』,但我想問的是,難道不能齊頭並進嗎?我們就是想從舊有的系統裡跳出來、才想要創業的啊?」

多重基線真要命

最近讀了一本書《別註銷我們財報上的乳牛!熱血冰淇淋與市場巨人的非典型社企使命戰爭》,在序章裡寫著:

「我希望你們不要期待這本書跟其他企業管理書籍一樣,寫滿一大堆隨口可用的簡化概念,這本書說的是一群人犯了錯、但卻激勵人心的故事,以及他們努力為一個他們明知永遠也沒辦法達成的目標奮鬥的故事。」

Ben & Jerry’s是美國知名的冰淇淋品牌,同時也獲得社企認證B Corp。它在1978年成立時,因為創辦人堅持三個面向的社會使命-「製造全世界最棒的冰淇淋、追求社會改革,以及提供公平的報酬給員工和股東等」,希望用社會責任取代傳統作法,走過了一段既驚奇但又充滿衝突的旅程。

這些堅持的具體行動包括提撥一定比例的盈餘從事公益(一開始是7.5%);最早主張以「生活工資(living wage,不是法定最低工資)」考慮員工的薪資;公司最高階經理人與基層員工薪資差距不得超過一定比例(一開始是5:1);對各種社會議題採取鮮明立場積極參與甚至對抗,例如孟山都基改食品規範等;試著定義「企業做的好事有多好?」的社會使命計量標準並經外部專家審查,並在公司年報中加入了社會使命審查的獨立報告章節等。

「聽來是個美好而偉大的故事啊?」小希有點不解。我則翻開手邊的書頁,「它們遇到一些很棘手的問題,像是高低薪比例的限制造成組織成長時延聘高階經理人的困難,雖然建立健康的勞資關係和正面形象,最後還是廢除了;積極投入社會運動帶來複雜問題和營運失焦;還有後來因為規模太大缺乏營運資金被聯合利華併購,公司文化差異造成明顯的管理衝突等。

你要是真的讀這本書,就會發現維持多面向的使命真的非常困難,甚至懷疑Ben & Jerry’s能存活到現在根本就是運氣太好。」先不談其他問題,光是財務對其他基線的拉扯就一直存在,我說,「讀幾段書中的文字給妳聽好嗎?」

「身為成功創業家,他們得進修複雜的財務、法律,還有管理相關知識」(p.41)

「班傑瑞始終難以整合財政目標和社會使命這兩條底線,讓賺錢和協助社會成長能同步前進。對班傑瑞來說,從過去到現在,管理這間公司最大的挑戰就是維持這個創意橫生的緊張關係,而這也是讓這家公司能與眾不同的原因。」(p.66)

「即便大家對於三階段使命有不同的想法,但心裡都非常清楚,公司如果沒了穩定的成長和收入將無法生存。」(p.73)

「公司財務穩健時,想要在班傑瑞的三階段使命中找到平衡總是比較容易。」(p.81)

「在1993年中,...雖然班傑瑞公司的財務和營運問題日趨嚴重,這家公司在鼓勵社會改革一事上,卻達到了前所未有的成功。」(p.89)

「我們根本是同時在經營五、六家公司...。這家公司做了很多很棒的事,但是採用的方法卻是不能夠永續進行的方法。」(p.103-104)

「1994年5月...當務之急就是要幫公司找一個有經驗、知道如何製造利潤的執行長。」(p.108)

「創辦人和他們的盟友都堅持三階段使命一定要同時且平等地進行,他們也指出,班傑瑞之所以會有突破性的成就,主要來自於他們願意冒別的公司不願意冒的險。」(p.140)

「當班傑瑞的財務情況改善後,工作環境也跟著改善了。」(p.159)

「這不是單純想個折衷辦法就能了事的,也不是簡單地在這裡或那裡調整一下運作方式而已,這不是慈善,也無關品牌形象怎麼樣塑造的問題,而是一個我們到底要秉持什麼樣的管理哲學每天經營這間企業,讓我們在做出任何攸關獲利的商業決策時,還能兼顧社會正義和環保觀點的原則。」(p.228)

「董事會的長期分歧是讓我們錯失機會並明顯忽略各種警訊的重要原因。我們一直在爭執著公司的目的到底是什麼,直到公司就這樣溜進別人的手裡為止。」(p.262)

我輕輕地闔上書,「懂我的意思了嗎?」

這是你的使命

阿凜的鼾聲又更濃了。小希沈默了一陣,「嗯,好像有點懂了。那麼,Ben & Jerry’s的做法到底值不值得仿效呢?我們該拿它當特例還是通例呢?」「這恐怕要你們自己判斷。我是個學財務會計的人,講難聽點是現實、講好聽點是務實,所以我提的一定是比較穩健保守、但沒有辦法開創新局的解法。與其說是建議,不如說我將所知的工具交給你們,讓你們自己決定要走那一條路,」我嘆了口氣,「畢竟這是你們的使命,不是我的。」「財務人果然無情。」小希半開玩笑地說。

「無情卻是有情吶,」我揀選了一下用詞,「社會企業現在當紅,但很可能最後能成事的萬中無一。講順風話很容易,但提醒大家回到現實、並且陪伴一同思辯討論,這才是對你們這些創業者真正的敬意吧。」小希大概沒預期我講出這麼嚴肅的話,感嘆地說,「你還真有跳坑的勇氣啊...也不知道我和阿凜能走多遠。」我打哈欠伸了個懶腰,「那本書採訪了很多Ben & Jerry’s的人,你知道只有誰沒受訪嗎?」「誰?」「二個創辦人Ben & Jerry。」「啊?為什麼?」

「因為他們不願再回憶那些痛苦撕裂的爭吵和衝突。希望你們不必經歴那些......晚安了。」


延伸閱讀:
>>編輯隨筆:在社會創業的路上,只有累積,沒有奇蹟
>>請本於社會使命為社會企業訂定退場機制
>>社企創業家不該犯的八大致命錯誤

錢要花在刀口上,那什麼是「刀口」?淺談社會企業的產品組合

錢要花在刀口上,那什麼是「刀口」?淺談社會企業的產品組合

2015.08.25
合作轉載

文:余孟勳(Simon)

便利商店的紅茶沙瓦沒了,只好拿了罐葡萄柚口味的充數。信步回家,啃著小魚乾看著網路上因為隨機傷人引發的廢死大戰,覺得這真是個生氣蓬勃(?)的國度。

朋友阿凜傳了訊息來,「有沒空打電話問個問題?」「現在?半夜十二點?有這麼急喔。」「誰不知道你白天上班晚上陪小孩,你這個理事長只有半夜十二點到二點才上班啦。給不給問啦?!」於是我接起他的skype call,怕吵醒太太小孩只好壓著聲線講話。「欸賽門,你不覺得你很像變態電話嗎?」「......掰囉。」

阿凜算是所謂社會企業的創業家,最近貸得了款項卻猶豫該投資在那裡。他的社會企業簡單說就是做果醬,主要產品有二種類型:一個是用進口的藍莓加工,另一種是用在地果農的草莓來做。前者雖然是有機的,但對在地的影響力小,利潤明顯較高;後者的原料是有機轉型期,儘量採公平貿易的精神以合理價格向在地農友收購,而且協助農友記帳管理,似乎社會價值較高,有賺錢但利潤明顯較低。

「草莓這部份才是我真正想做的,所以目前大概八成以上的資源都放在這邊。新到手的資金我應該投資在那個部份才好?」「我可能要看一下數字...」「講到數字我就頭昏,拜託可不可以用我能聽得懂的方式簡單說就好?」

產品定位

我們常談的收入或成本,大抵上討論的都是價格與數量的線性關係,也就是1次服務的價格如果是$1,000,那麼10次服務的收入就是$10,000,成本也是這樣算的。但常被忽略的是「產品組合(porfolio或product mix)」,也就是不同的服務或產品所佔比重不同,在資源有限的情況下,整體會產生不同的結果。不只是總和財務報酬和社會影響力不同,甚至在更長期的策略地圖路徑上也代表不同的意義。

於是我丟了一張矩陣圖給他。

延伸閱讀:Matrix Map Part II: The Strategic Imperatives

公益組織不管是社會企業或非營利機構,大概都可以用這個模型初步標示服務或產品的定位,即便同質性很高也還是可以標示出相對位置,據以討論發展路徑和資源分配等。這個矩陣圖利用「財務報酬」(創造財務收入的能力,包括營業利潤、捐款或補助款等)和「社會報酬」(創造社會影響的能力)二個維度將服務或產品區分為四種類型:「明星」(二者兼高)、「搖錢樹」(有財務利潤但社會報酬較低)、「愛心」(有社會意義但沒錢賺)和「禁止進入」(二者皆低)。

按照這個模型,阿凜的產品可以這樣標示:

「當然你應該沒有明星產品啦,不然也不用來找我而是去找資本巿場做大事了。所以問題在於又要做好事又要賺錢,通常這二件事不太可能同時發生,而是需要時間和投資。你所專注的『愛心』商品,它的營運流程以及行銷等,都需要澆灌才能成長;而『搖錢樹』商品也說不定在努力後可以找到更多的社會利基,但也不是一蹴可幾。」

「所以是資源分配的問題?」「對,就是資源分配的問題。不妨這麼問,你想要解決的社會問題,從田野調查到發展可行的運作模式、到初步驗證它的商業性,花了你幾年時間?」「二年吧,而且很多事必須邊做邊修正。」「這二年你們組織除了青創貸款和極少的社企競賽獎金,靠什麼發薪水?」「其實是靠藍莓產品。」

等的就是你這個答案。

只想做好事?

在我為數不多的觀察案例裡,中小型組織除非一開始就有雄厚的資本挹注,多半都必須用『搖錢樹』商品來支撐組織運作。這個我們稱之為「交叉補貼」的行為,簡單說就是用賺錢的服務或商品來扶植財務上還無法獨立、但卻具發展性或策略意義的服務或商品,例如阿凜的公司實質上就是用藍莓商品來支持草莓商品的財務不足,並投資它的社會報酬潛力。這不是願不願意的問題,而是資源有限的經濟現實。

先不說社會企業的財務報酬可能較同類型的一般企業低(延伸閱讀:社會企業的反思),同時發展多樣產品會造成管理上的困難、甚至策略上的混淆,更多了社會影響力的面向需加以考慮,這也是社會企業創業比一般企業更加困難的真正原因。

這樣的補貼當然不是永遠固定的。當「愛心」商品發展到一定程度,補貼反而會造成成本計算或訂價問題,甚至影響它的競爭力。但此時組織或許已經初步完整了商業模式,接下來要談的就是「永續(sustainability)」或「規模化(或「擴散」,scalablity)」,也就是如何讓這個商業模式運作得更加健全,並擴大影響力且取得規模經濟,這個階段的問題就完全不同了。

「等一下你講太快我開始頭昏了!」

「喔,用白話來說就是:你還是要先用賺錢的產品撐住不倒閉,並在資金燒完之前讓你真正想做的事到達一定程度,例如精實創業說的minimum viable product,拿這個成果再去資本巿場募資leverage做更大的事。」「所以你的重點的是...?」「別急嘛,最近我跟一位專長職能治療的朋友聊天,不妨參考一下,反正跨領域正夯。」

這位與許多家長孩子有過互動的朋友,她所提出的觀察是:「愈不願意花時間陪孩子的父母,最後要花更多時間陪孩子。」乍聽有點矛盾,但她的解釋是:父母沒有足夠陪伴的孩子缺乏安全感或穩定規則,對父母的抓取反而更為強烈。而這些父母依然故我,與孩子之間關係的拉扯造成相處品質不佳、達不到孩子的需求,結果拉扯的時間持續更久,直到系統發生改變(例如孩子放棄這段關係)為止。

相對而言,有充足的陪伴和適度的引導,孩子獨立的能力較容易被開發出來,父母親可以比較早放手。「所以,這些父母想要得到更多自由,卻不知道失去的更多。」

「也就是說,阿凜你想專注在有社會影響力的事情上,這可以理解,但說不定這才是短視。坦白說,在草莓商品整個模式還沒穩定之前,只放極小的資源在藍莓商品可能限縮了可供投資草莓商品的資源,結果二種商品可能都發展得很辛苦,也很難走到你要去的那個地方。」

 

先企業再社會

阿凜沈默了一下,「你的意思是,我應該要犧牲理想去賣藍莓?那我跟一般企業有什麼不同?」「這是動態平衡的過程嘛,就是我一開始說的做好事跟賺大錢不會同時發生,它可能有先後順序。至少你的例子看來,先賺錢才能談做好事,如果光想著做好事,結果可能什麼都做不成。」

我沒說出口的是,社會企業既然想用商業手段解決社會問題,那麼在商業邏輯底下可能沒有太多選擇,就是先「企業」再「社會」。這聽來有點傷感情而且講到錢似乎格局就low了,不過大多數社會創投似乎對社會企業都先問「有沒有business model」才問「要解決什麼社會問題」,不也是相同的道理?

脫下光環面對現實應用商業思維和管理工具把事情做好,那怕阿凜的社企商品最後無法成功,如果能光靠藍莓商品養活數十員工,誰能說它不是「社會企業」呢?當然它離原始的宗旨可能很遙遠,但商業手段本來就不能解決所有問題不是嗎?

更直白一點地說,有些社會問題不就是商業思維﹣尤其是新自由主義﹣搞出來的?非營利組織努力了半天都沒辦法解決,社會企業在某種自我矛盾底下要拆解這些炸彈容易嗎?正向思考的方式則是,這不正是證明自身價值的機會嗎?創業本身就是件很難的事啊。

「好吧我要再想想。不過回到交叉補貼的問題,草莓果醬也是賺錢的啊雖然不多。怎麼會說是藍莓補貼它呢?」

「看來你的成本觀念也不太清楚。都快三點了天哪!下次再說啦掰惹。」


延伸閱讀:
>> 從產品組合的策略,看社會企業在「使命」和「活下去」中的掙扎與平衡
>> 先是一個企業,社會企業才能永續發展
>> 從非營利組織到社會企業 不能換湯不換藥:角色、環境、策略與思維,跟著變了嗎?

主題
看更多主題