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錢要花在刀口上,那什麼是「刀口」?淺談社會企業的產品組合

錢要花在刀口上,那什麼是「刀口」?淺談社會企業的產品組合

2015.08.25
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文:余孟勳(Simon)

便利商店的紅茶沙瓦沒了,只好拿了罐葡萄柚口味的充數。信步回家,啃著小魚乾看著網路上因為隨機傷人引發的廢死大戰,覺得這真是個生氣蓬勃(?)的國度。

朋友阿凜傳了訊息來,「有沒空打電話問個問題?」「現在?半夜十二點?有這麼急喔。」「誰不知道你白天上班晚上陪小孩,你這個理事長只有半夜十二點到二點才上班啦。給不給問啦?!」於是我接起他的skype call,怕吵醒太太小孩只好壓著聲線講話。「欸賽門,你不覺得你很像變態電話嗎?」「......掰囉。」

阿凜算是所謂社會企業的創業家,最近貸得了款項卻猶豫該投資在那裡。他的社會企業簡單說就是做果醬,主要產品有二種類型:一個是用進口的藍莓加工,另一種是用在地果農的草莓來做。前者雖然是有機的,但對在地的影響力小,利潤明顯較高;後者的原料是有機轉型期,儘量採公平貿易的精神以合理價格向在地農友收購,而且協助農友記帳管理,似乎社會價值較高,有賺錢但利潤明顯較低。

「草莓這部份才是我真正想做的,所以目前大概八成以上的資源都放在這邊。新到手的資金我應該投資在那個部份才好?」「我可能要看一下數字...」「講到數字我就頭昏,拜託可不可以用我能聽得懂的方式簡單說就好?」

產品定位

我們常談的收入或成本,大抵上討論的都是價格與數量的線性關係,也就是1次服務的價格如果是$1,000,那麼10次服務的收入就是$10,000,成本也是這樣算的。但常被忽略的是「產品組合(porfolio或product mix)」,也就是不同的服務或產品所佔比重不同,在資源有限的情況下,整體會產生不同的結果。不只是總和財務報酬和社會影響力不同,甚至在更長期的策略地圖路徑上也代表不同的意義。

於是我丟了一張矩陣圖給他。

延伸閱讀:Matrix Map Part II: The Strategic Imperatives

公益組織不管是社會企業或非營利機構,大概都可以用這個模型初步標示服務或產品的定位,即便同質性很高也還是可以標示出相對位置,據以討論發展路徑和資源分配等。這個矩陣圖利用「財務報酬」(創造財務收入的能力,包括營業利潤、捐款或補助款等)和「社會報酬」(創造社會影響的能力)二個維度將服務或產品區分為四種類型:「明星」(二者兼高)、「搖錢樹」(有財務利潤但社會報酬較低)、「愛心」(有社會意義但沒錢賺)和「禁止進入」(二者皆低)。

按照這個模型,阿凜的產品可以這樣標示:

「當然你應該沒有明星產品啦,不然也不用來找我而是去找資本巿場做大事了。所以問題在於又要做好事又要賺錢,通常這二件事不太可能同時發生,而是需要時間和投資。你所專注的『愛心』商品,它的營運流程以及行銷等,都需要澆灌才能成長;而『搖錢樹』商品也說不定在努力後可以找到更多的社會利基,但也不是一蹴可幾。」

「所以是資源分配的問題?」「對,就是資源分配的問題。不妨這麼問,你想要解決的社會問題,從田野調查到發展可行的運作模式、到初步驗證它的商業性,花了你幾年時間?」「二年吧,而且很多事必須邊做邊修正。」「這二年你們組織除了青創貸款和極少的社企競賽獎金,靠什麼發薪水?」「其實是靠藍莓產品。」

等的就是你這個答案。

只想做好事?

在我為數不多的觀察案例裡,中小型組織除非一開始就有雄厚的資本挹注,多半都必須用『搖錢樹』商品來支撐組織運作。這個我們稱之為「交叉補貼」的行為,簡單說就是用賺錢的服務或商品來扶植財務上還無法獨立、但卻具發展性或策略意義的服務或商品,例如阿凜的公司實質上就是用藍莓商品來支持草莓商品的財務不足,並投資它的社會報酬潛力。這不是願不願意的問題,而是資源有限的經濟現實。

先不說社會企業的財務報酬可能較同類型的一般企業低(延伸閱讀:社會企業的反思),同時發展多樣產品會造成管理上的困難、甚至策略上的混淆,更多了社會影響力的面向需加以考慮,這也是社會企業創業比一般企業更加困難的真正原因。

這樣的補貼當然不是永遠固定的。當「愛心」商品發展到一定程度,補貼反而會造成成本計算或訂價問題,甚至影響它的競爭力。但此時組織或許已經初步完整了商業模式,接下來要談的就是「永續(sustainability)」或「規模化(或「擴散」,scalablity)」,也就是如何讓這個商業模式運作得更加健全,並擴大影響力且取得規模經濟,這個階段的問題就完全不同了。

「等一下你講太快我開始頭昏了!」

「喔,用白話來說就是:你還是要先用賺錢的產品撐住不倒閉,並在資金燒完之前讓你真正想做的事到達一定程度,例如精實創業說的minimum viable product,拿這個成果再去資本巿場募資leverage做更大的事。」「所以你的重點的是...?」「別急嘛,最近我跟一位專長職能治療的朋友聊天,不妨參考一下,反正跨領域正夯。」

這位與許多家長孩子有過互動的朋友,她所提出的觀察是:「愈不願意花時間陪孩子的父母,最後要花更多時間陪孩子。」乍聽有點矛盾,但她的解釋是:父母沒有足夠陪伴的孩子缺乏安全感或穩定規則,對父母的抓取反而更為強烈。而這些父母依然故我,與孩子之間關係的拉扯造成相處品質不佳、達不到孩子的需求,結果拉扯的時間持續更久,直到系統發生改變(例如孩子放棄這段關係)為止。

相對而言,有充足的陪伴和適度的引導,孩子獨立的能力較容易被開發出來,父母親可以比較早放手。「所以,這些父母想要得到更多自由,卻不知道失去的更多。」

「也就是說,阿凜你想專注在有社會影響力的事情上,這可以理解,但說不定這才是短視。坦白說,在草莓商品整個模式還沒穩定之前,只放極小的資源在藍莓商品可能限縮了可供投資草莓商品的資源,結果二種商品可能都發展得很辛苦,也很難走到你要去的那個地方。」

 

先企業再社會

阿凜沈默了一下,「你的意思是,我應該要犧牲理想去賣藍莓?那我跟一般企業有什麼不同?」「這是動態平衡的過程嘛,就是我一開始說的做好事跟賺大錢不會同時發生,它可能有先後順序。至少你的例子看來,先賺錢才能談做好事,如果光想著做好事,結果可能什麼都做不成。」

我沒說出口的是,社會企業既然想用商業手段解決社會問題,那麼在商業邏輯底下可能沒有太多選擇,就是先「企業」再「社會」。這聽來有點傷感情而且講到錢似乎格局就low了,不過大多數社會創投似乎對社會企業都先問「有沒有business model」才問「要解決什麼社會問題」,不也是相同的道理?

脫下光環面對現實應用商業思維和管理工具把事情做好,那怕阿凜的社企商品最後無法成功,如果能光靠藍莓商品養活數十員工,誰能說它不是「社會企業」呢?當然它離原始的宗旨可能很遙遠,但商業手段本來就不能解決所有問題不是嗎?

更直白一點地說,有些社會問題不就是商業思維﹣尤其是新自由主義﹣搞出來的?非營利組織努力了半天都沒辦法解決,社會企業在某種自我矛盾底下要拆解這些炸彈容易嗎?正向思考的方式則是,這不正是證明自身價值的機會嗎?創業本身就是件很難的事啊。

「好吧我要再想想。不過回到交叉補貼的問題,草莓果醬也是賺錢的啊雖然不多。怎麼會說是藍莓補貼它呢?」

「看來你的成本觀念也不太清楚。都快三點了天哪!下次再說啦掰惹。」


延伸閱讀:
>> 從產品組合的策略,看社會企業在「使命」和「活下去」中的掙扎與平衡
>> 先是一個企業,社會企業才能永續發展
>> 從非營利組織到社會企業 不能換湯不換藥:角色、環境、策略與思維,跟著變了嗎?

社企循環基金 將集資2億

社企循環基金 將集資2億

2015.08.21
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經濟日報/記者林安妮(2015年8月15日)

(社會企業多扶定位自己為服務業,非單純交通運輸。 圖/多扶接送提供)

行政院近期將鼓勵上市櫃公司捐贈、成立總規模近2億元的社企循環基金,幫助熱血社企家取得創業的第一桶金。依政院設計,融資與輔導工作將同步進行,讓今日借錢的社企茁壯後,也有能力返還基金。

目前上市櫃公司近1,600家,政院保守估計平均一家上市櫃公司一年用在履行企業社會責任(CSR)的經費是1,000萬元。亦即上市櫃公司一年CSR動能高達160億元,政院認為,只要機制設計得當,應能成功「槓桿」其中的2億元成立基金。

政院官員解釋,社企循環基金是一檔天使基金,未來將委託民間法人經營。在政策上,政府將鼓勵上市櫃公司踴躍捐輸,創造一個愛心大池子,可提供借貸給還在「零到一」階段的社企家,取得創業第一桶金。

所謂零到一,是指在創業過程中,從浮現創業點子到找出商業模式的歷程。例如有位社企家想要幫助偏鄉農民,他想出的辦法是集合農民種植有機茶,再透過社群網站銷售。有了構想,加上第一桶金幫忙,他就能著手試驗商業模式可不可行。

整體方案將在9月出爐,未來踴躍捐輸的上市櫃公司,可根據所得稅法抵扣稅額,還能找尋志同道合的社企,一同履行企業社會責任。

圖片來源

政院去年推出三年期的社企行動方案,要從調法規、建平台、籌資金、倡育成等四面向,創造有利社企發展的環境。上一季,閣揆毛治國出借金華官邸作為社企聚落,這一季重點在成立循環基金及建立社企登錄機制。 

全文轉載自經濟日報

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