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半數員工是更生人!這家工程公司如何創造破百億營收,同時讓 96% 職員都留任?

2019.10.29
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合作轉載

文:B 型企業協會

客戶是全球知名汽車大廠如 Audi、BMW、Benz 的美國 B 型企業晉升工程(Cascade Engineering),看起來雖像一般傳統的零件製造供應商,但他們營運可一點也不傳統;創辦人凱勒(Fred Keller)在康乃爾大學主修材料工程,1973 年創立從 6 個人開始的公司,到現今交棒後已在美國和歐洲共有超過 1900 名員工、創造近 3 年年平均營業額近 3.76 億美金(約 118 億新台幣)的中小企業。

更令人吃驚的,是這裡有一半以上的員工都是更生人,晉升工程說他們只是「回歸的公民」(Returning Citizens),更有「福利到生涯」(Welfare to Career)計畫讓原本只能領社會福利的單親家庭到有完整的職業生涯並養大 3 個小孩,究竟他們怎麼做到的?

目前晉升工程集團下有塑膠射出成型、生物可分解合成物製品、辦公室家具、住宅社區及物流運輸產業應用無線射頻辨識(RFID)技術的各式棧板及推車系統等事業。 歷年來的成就包含為 Navistar 重型商用卡車車廠製造第一個格柵及為克萊斯勒車廠生產的第一輛塑料概念車。

 

這些成就的背後,更是靠著晉升工程推動種族平等,保持對公平、多元化和包容性企業文化承諾的成果。 比起專業技術,他們認為以下才是更大的成就:

  • 致力讓員工感到安全的工作場所,並能自由地討論相關的種族議題。
  • 執行「回歸公民職涯」(Returning Citizens)計畫,有超過一半以上的員工都是更生人。
  • 與所在城市的其他公司合作,共同建立第三方非營利服務機構,並透過培訓,服務和專業發展為員工和雇主提供服務。
  • 2010 年成為認證 B 型企業,讓其三重底線(Triple Bottom Lines)的企業使命公開被各方檢視。

不是同情及福利,而是機會

日前接下 CEO 職位的第二代 Christina Keller 接受《產業週刊》(Industry Week)的訪問,她說:「如果要說我們有什麼成就的話,一切都該歸功給我們高度敬業的員工。因為任何要建立平等工作的企業文化都是一個持續的過程,雖然辛苦,但成果絕對值得所有人的努力並共同分享的。」

更準確的說法,應該說是逐步達成的,晉升工程內部測試並向其他公司學習如何提供平等工作機會的作法,逐漸成為具有包容性和多樣化的工作場所。

時間回到 90 年代中期,當時美國國內經濟強勁,在難找到合適可用的員工的情況下,晉升工程為找到合適的人力,也出於善意想與州政府合作,為失業或領取福利金的人提供就業機會,於是補貼一輛大巴士,將人從城市街區運送到距離大約 30 英里的工廠上班。但兩個星期後,只剩一半留了下來,第三個星期後,居然沒有人出現。這可是好好為晉升工程上了震撼的一堂課,也瞭解到要幫助接受福利金的人或讓更生人穩定的就業的過程中,可不只有交通問題而已。

之後才與密西根州人力及健康服務部(Michigan Department of Health & Human Services)合作,聘請了一位擁有國家認證的人力協調員在現場工作,並將申請人、工作機會和其他包含交通和安全住房等政府支持計畫都整合在一起。人力協調員首先透過面試過程中的篩選並確定可行的候選人,也為這些人提供現場支援,且人力協調員可提出那些企業人資依法不能問的問題,大大提升計劃的可執行度。

這就是「從福利到職涯計劃」(Welfare to Career Program)的開始,花了 10 年的過程,經過許多修正將盡可能的所有因素都考慮到了,此計畫多達一千多人參與,讓每月員工留任率從大約 30% 提高到平均 96% 以上;甚至,留下來的員工的第二代也想要加入成為晉升工程的員工!

另,有研究顯示,超過 30% 在監獄後返回社區的人在被釋放後的 3 年內再次被監禁。 雖然就業並不能保證成功重返社會;但統計數據表明,獲得工作有很大程度的能幫助讓他們不再踏入監獄。晉升工程相信人應該有第二次機會,與相關單位合作,積極地連結區域的製造商一起來推回歸公民計畫,並讓他們選擇隱藏自己是前罪犯的過往身份,但很多計畫中的員工有機會再回去監獄現身說法時,他們都願意現身說法並坦承以對。以下的影片是員工 Jahaun Mackinley 說明他如何從罪犯變精實製造經理。

 

企業共組聯盟賦權員工、活絡社區經濟 更永續獲利

為讓更多人受惠,晉升工程又在密西根州連結許多企業,共同組織非營利機構「資源」(The Source),一起來扶助更多企業及他們的員工。該地區的製造商所面對的挑戰都很類似,如市場價格競爭、供應商需求和外包等,以至於每個企業的利潤都很小;因此他們聚集討論如何幫助提高生產率和減少離職率,在內部也都面臨相同的員工問題,如員工的家庭生活壓力導致在工作中分心成效不佳,並造成各樣如缺勤,甚至有工安事故和離職等問題。

各企業老闆也知道人力是企業競爭優勢的關鍵,最有效的解決之道是在內部有一個能專注於創新思維方式持續改進的工作團隊,但個別企業所要耗費的成本是相當高。因此他們覺得可共享資源會是一個可嘗試的模式,解決員工關係的常見問題並達到為公司節省大量金錢的目的。從願意嘗試這樣的模式,直到看到實際成效及價值,更證明了他們當初的企圖。

「資源」的服務包括為流離失所的員工尋找住房解決方案,為遇到有困難來上班的員工提供適切的交通及獲得更多的培訓機會、為員工提供財務諮詢及語言課程;也是成員公司人力資源總監的最佳實踐小組,更是成員公司 CEO 之間的交流合作平台。

這工作匯集了社區、州政府資源的一項協作計畫,利用地區製造商企業彼此的資產,為有需要的員工提供最即時適切的資源、培訓及晉升機會;不僅為成員增長獲利,更強化該地區的社區經濟實力。據其所公布的影響力報告,服務超過 20 家的企業、8 千以上的員工、達到密西根州人力資源健康部門的(Department of Health and Human Services)留任率 97.4% 及投資報酬率 219%。

晉升工程除在員工及社區發展上創新之外,也在核心技術上的投資不遺餘力,開發生物可分解合成物製品,將原料改為回收塑膠(Post Consumer Resin)及工業塑膠(Post Industrial Resin),把從設計源頭就開始的循環經濟做到位。更投入智慧製造,運用機器人、傳感器和先進的影像監控導入高度自動化確保對生產的品質。相當注重廠內員工安全教育,做到與美國平均工安意外發生率相比,整整降低一倍以上。

這些積極的作為都讓這家製造商徹底的實踐三重基線(Triple Bottom Line)企業使命,持續往永續的轉型之路前進。或許在台灣許多中小企業面臨貿易戰供應鏈重整的當下,如果能形成以員工與社區發展為目標的區域共享資源企業聯盟,未來台灣知名的產業聚落就不只在技術服務上領先,更看到員工與社區發展的未來可能性;不僅能活絡社區經濟,更能讓企業永續獲利的創新共益商業模式。

全文轉載自 B 型企業協會,原文標題:半數員工是更生人 留任率達96% 更創造年平均營收118億新台幣的這家企業怎麼辦到的?

參考資料

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點燃台灣永續商業的火苗——KPMG 安侯建業串連社企與企業,促進社創生態系發展

整理:社企流編輯室

隨著台灣社會企業發展日益蓬勃,如何打造一個適合社會企業發展的環境變成了重要的議題。要建置完善的社創生態系,有賴大眾、民間組織及政府等利害關係人協力合作。

很難想像,充滿冰冷數字及財報的會計師事務所,有一組跨領域的專業團隊默默陪伴對社會議題充滿熱情的社會創業家們,走過創業的動盪。而 KPMG 安侯建業聯合會計師事務所,正是培育那群兼具理性及感性創業家們的幕後推手。故事要從 2013 年,一群長期關注社會議題的會計師開始自發性舉辦社會創新論壇說起。

「當年社會企業都還是個萌芽概念,但那時我們就看見社會創新發展的潛力跟那些創業家的熱情,所以我們也跟著『撩』下去!」安侯永續發展顧問公司董事總經理,同時也是 KPMG 氣候變遷與企業永續服務亞太區負責人黃正忠說。當年,安侯建業便自辦論壇,針對台灣社會企業發展擘畫願景。

2014 年,適逢經濟部在行政院會上提出「社會企業行動方案」後,正式宣示台灣「社會企業元年」的開始,當時 KPMG 安侯建業獲得中央部會、地方政府委託,持續善用事務所財稅、法律、管理、永續策略之服務資源,以及國內中大型企業之網絡關係,陪伴社會企業穩健財會法務、建構營運、拓展業務、發展策略等,截至 2018 年底,共計有逾百家社會企業接受輔導,同時促成上百件、破億元主流企業與社會企業的合作案例。

黃正忠表示,近幾年陪伴的眾多社會企業中,不乏年營收破億的社會企業。這代表社會問題轉化為商機的模式確實可行,如何讓社會企業在成長過程變得穩定、規模化,一直是 KPMG 安侯建業在投入社會企業領域所思索的。因此從多元層次:管理顧問資源導入、企業社會創新合作、影響力投資倡議及政府生態系建立等,協助建立社會企業生態網絡。

管理顧問資源導入:導入企業營運顧問資源,協助社創業者檢視商業模式

「社創業者最常遇到是熱情滿分,但回歸商業營運面的時候,容易在現實社會中跌跤。」黃正忠說。

在社創業者輔導過程中,常常很多社創業者遇到熱情與現實的差異。雖然每個創業家夢想都是偉大的,但終究需要面臨市場的考驗。「大到你想解決的社會問題及社會使命是什麼,小到員工上下班時間怎麼管理,都是創業者面臨的問題。」他表示。

KPMG 安侯建業拿出顧問產業的分析工具,因應社創業者著重的社會面向,做成一套專屬社創業者的使用工具,陪著這群社創企業家從營運經營、財務管理、社會溝通、品牌行銷、產品研發、公共採購及業務合作等面向輔導,才能讓社創業者走進商業世界。

曾經接受輔導的社創團隊岩生築見共同創辦人石博文提到,最令他印象深刻的是,如何在不同的時間限制中,找到最佳溝通方式,「一分鐘有一分鐘的表現方式,30 分鐘有 30 分鐘的表現方式,但如果今天你在那黃金一分鐘 fail(失敗)了,你哪來後面的 30 分鐘?」黃正忠說。

截至目前,已有約 20 間社創業者使用管顧資源,除了台灣社創業者,連遠在新加坡的社創團隊都慕名邀請黃正忠前往新加坡,幫忙釐清他們的社會使命。

企業社會創新合作:促進主流企業與社創業者交流,媒合雙方合作擴大影響力

另一方面, KPMG 安侯建業在今年(2019)初發表的全球 CEO 大調查中發現,氣候變遷躍升為企業營運最大外部風險;聯合國全球經濟論壇也公布,環境及社會風險日益重要。商業委員會甚至估算,至 2030 年,全球每年將有 12 兆美元營收、3.8 億就業機會與永續目標有關。因此,主流企業如何在日益艱困的環境中,善用社會創新思維將環境、社會風險化為商業動能將成為未來企業掌握下一個商機的重點。

而企業社會創新(Corporate Social Innovation, CSI),將是新型態的解決方式。透過串連多方利害關係人,以多元合作模式一邊為社企建立產業人脈,協助其拓展業務和投資;一方面,也激發主流企業重新思考企業社會責任的定義。如今,已經促成上百件傳統企業與社會企業的合作案例,累積促成合作的專案金額突破兩億元,使雙方的社會影響力能獲加乘之效。(同場加映:「捐款做公益」不再是唯一!大企業導入永續思維,與社企共創更深遠的影響力

氣候變遷引發的社會創新案例之一,是「台灣電力公司」與社創業者「玩轉學校」共同合作「追風築電高峰會」。台電在穩定供電之餘,最常面臨大眾對其環保作為的高度期待,因此能源轉型及與利害關係人的溝通對台電就很重要。而第一步,就是從孩童教育下手。

了解台電對於面對能源轉型的決心,以及希望透過創新的方式與大眾溝通他們對環境的承諾,KPMG 安侯建業引薦擅長教育創新的社創團隊「玩轉學校」。玩轉學校利用他們議題式遊戲的專業,與熟稔全台教育網絡的優勢規劃「追風築電高峰會」,融合台電的核心議題-節能減碳,讓學員們通過溝通、談判、共同思考如何解決問題。在刺激有趣的遊戲情境裡,讓青少年用領袖的角度換位思考、並且為自己的決策負責,用新的角度看待節能減碳議題。

另一個知名的媒合案例,是「台灣大哥大」與社會企業「綠點能創」。在 KPMG 安侯建業的穿針引線之下,綠點能創成功加入台灣大哥大的綠能公益專案,成為台灣大哥大「種福電計畫」合作夥伴。

綠點能創建置的綠電共享平台「陽光伏特家」,與台灣大攜手「種」福電,號召品牌手機商、消費者一同集資,在屏東「福慧大同之家」屋頂上建置太陽能光電系統。據估計,該系統若持續運作達 20 年,能為福慧大同之家帶來近千萬元的收益。而透過此次合作,也加速了綠點能創主打「綠能公益」的商業模式,推廣太陽能之餘也發揮公益力量。(同場加映:使用綠電不用投資幾百萬:「陽光伏特家」創公民電廠募資平台,萬元便可成為合夥人

影響力投資倡議:引領資本市場對社會及環境的重視

自 2007 年洛克斐勒基金會提出「影響力投資」(Impact investment,亦作衝擊投資)一詞後,其概念才被定型。簡而言之,影響力投資意指「為了獲得正向的社會環境影響力與財務回報所進行的投資」。KPMG 安侯建業從產業著手,為影響力投資標的制定發行準則,包含債券維運建議、第三方認證,在社會企業面向,提供社會企業投資標的的辨別及社會企業投資影響力評估等服務。

其中,由行政院倡議、民間發起的第一筆投資社會企業永續發展為主的公益信託基金:「社會福祉及社會企業公益信託循環基金」(Social Enterprise Revolving Trust, SERT)由 KPMG 安侯建業義務性的協助投前評估及投後管理等服務以供基金諮詢委員會進行投資決策。

SERT 基金運作近 4 年期間,一共投入逾 1200 萬金額,投資 4 家社創業者、贊助 3 間社創組織及非營利組織。除了資金支持,該基金亦提供人才培育、社企培力計畫、並供社創業者就讀政大 EMBA 的獎學金,以及各種諮詢輔導的服務。

社創生態系建立:藉由公部門政策合作,強化社創生態系

在專業的技能培育方面,KPMG 安侯建業成立了扶持社會企業的專業志工團,同時亦與行政院經濟部中小企業處、台北市政府等公部門單位合作,借重國家政策力量、結合企業端效能,推動社企的發展。自從馮燕政委推動「社會企業行動方案」開始,直到唐鳳政委推出「社會創新行動方案」,KPMG 安侯建業都陪伴著政策的推進。

黃正忠說:「我們一直都相信,一個良好的生態系需要各方利害關係人的議合,而政府、企業、社會創業家皆缺一不可。」

因此,KPMG 安侯建業受經濟部中小企業處委託執行「Buying Power 社會創新產品及服務採購機制」獎項,不只鼓勵各方團體在其組織供應鏈中導入社創組織的服務與產品,更進一步呼應聯合國永續發展指標第十二項(SDGs 12):負責任的消費與生產, 打造永續消費的環境。

自 2017 年推行以來,該獎項至今已邁入第三年,共計有超過 80 多家政府機構、國營事業、民間企業及團體共襄盛舉,採購金額更已突破新台幣 2.3 億元。

除了培育社創業者,企業端的倡議也同等重要。經濟部中小企業處透過串接企業及公協會組織,由 KPMG 安侯建業串連社創業者,共同為企業所關注的重大社會議題尋找新解方。

最大的改變,是台灣連鎖加盟促進協會於今(2019)年正式引進社會創新概念進協會的社會企業責任方針中,並開始邀請旗下會員進行重大性議題鑑別,並於甫結束的連鎖加盟秋季大展上正式宣示,未來將擴大與社創業者的合作,將其服務與產品納入會員供應鏈採購中。

推動台灣永續商業前進

過去主流品牌多依照 BAU(business as usual)原則運作,而非將社會使命作為核心。所謂的 BAU 原則,即是指以獲利為優先、不計對社會、環境所造成的影響。但在近期,有越來越多規模較大的公司著手投入永續事業,更進一步思考如何從自身的專業出發,尋求具有永續思維、社會創新價值的合作。

如前述「台灣大哥大」與「綠點能創」的案例,即是借重綠點能創的再生能源專業,並結合台灣大哥大其核心本業-電信業在能源議題的重視,創造雙贏合作。

不過,黃正忠指出,社會企業與大企業展開合作雖為人樂見,雙方在經營深度的夥伴關係時,卻難免遇上共享技術、專利等細節問題。他表示,如何保護原創者、使社創業者保有應得回饋,甚至在大企業併購小型社創業者時,確保社會使命的維繫,也是 KPMG 安侯建業輔導社企時相當關注的面向。

社企新創需要資金挹注、提升效能管理,大型企業也需要更完善地實踐社會使命。黃正忠認為,若能夠建置一個良好的平台,加速各方資源融合來促進上述的種種面向,便有望推動永續商業前進。「這是我認為接下來可以耕耘的一個潛力無窮的生態系。」黃正忠說道。

不論是培力社會企業成長茁壯,抑或是協助傳統企業邁向永續營運,KPMG 安侯建業的陪伴都如同引燃火苗一般,期望結合社會使命的商業模式得以在台灣發光發熱、蓬勃發展。

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