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用「口香糖膠水」取代啤酒套環!全球第四大啤酒商推出減塑新包裝,有效節省 76% 塑料使用

2018.10.15
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全球第四大啤酒製造商嘉士伯集團(Carlsberg)推出了一種新形態的包裝模式——Snap Pack,以口香糖膠水將產品進行黏合,相較於舊包裝節省了 76% 塑料的使用。

文:食力

隨著環保意識的高漲,各行各業都紛紛開始進行限制塑料使用,食品業更是首當其衝,該如何改變包裝食品的過度包裝問題、有效的「減塑」達到垃圾減量,給我們一個永續的未來,是無法忽視的問題!

減塑新發明:口香糖膠水

你知道嗎?口香糖除了能吃之外竟然還能變成膠水!全球第四大啤酒製造商嘉士伯集團(Carlsberg)推出了一種全行業中首創的 6 罐啤酒包裝方式「Snap Pack」,這是ㄧ款能夠替代塑膠包裝的口香糖膠水,減少產品包裝所使用的塑料。

目前,我們在市面上看到的 6 罐裝啤酒包裝有部分是使用塑料為外包裝,但嘉士伯集團所推行的 Snap Pack 則是使用了類似「口香糖」的膠水,可以將啤酒罐緊緊地黏在一起。當你將罐子分離後,膠水便失去了黏性,並不會沾黏到消費者的手上。

有效減少塑料使用的新包裝形態

嘉士伯集團的新包裝還沒辦法完全放棄塑料的使用,6 罐裝的啤酒把手為了方便攜帶,仍是使用塑料來製作。但相較於傳統的包裝方式,Snap Pack 已可以减少 76% 的塑料使用。此款新包裝的研發耗時 3 年,並嘗試了 4 萬種不同的膠水,最終於 2018 年 9 月正式亮相。

Snap Pack 目前已率先於英國和挪威市場與消費者見面,其他國家則將在 2018 年陸續推出。嘉士伯預計,此項舉動每年將可以減少近 1200 噸塑料的使用,相當於減少了 6 千萬個塑膠袋。

環境友好包裝 盼全行業共同進步

嘉士伯集團 CEO 郝瀚思(Cees't Hart)向財經媒體彭博(Bloomberg)表示,這款環境友好型的包裝雖然會讓公司因此而降低利潤,但公司並不會將成本轉移到消費者身上而提高啤酒售價。郝瀚思更強調,這項膠水技術並非嘉士伯集團專有,為了使全行業共同達到減塑的目標,嘉士伯集團將會將新技術分享給同業,希望其他釀酒公司也能夠跟隨他們的腳步。

環保意識高漲的年代,各大食品工廠的綠色轉型和定位將能夠吸引更多的消費者。近年來,消費者重視的除了是否對身體產生危害,甚至逐漸將「環保永續」納入採購考量。因此廠商必須思考如何以更環保的方式生產商品,未來,綠色轉型勢必成為全行業必須重視的議題。

全文轉載自食力,原文標題:限塑新包裝問世! 嘉士伯啤酒用口香糖膠水有效節省76%塑料使用

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「不是要養一條巨鯨,而是創造一群活魚」法國最大社會企業經營術:高效管理、對症下藥

2018.10.11
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文:仁人學社

經濟發展不一定令所有人受惠,事實剛好相反,貧富懸殊和不公平等現象充斥社會各階層。法國的社會企業運動由此應運而生,為社會的共同利益和發展包容性的經濟模式而發展開來。其中一位主要領袖為布尚克(Jean-Marc Borello),他創立了法國最大的社會企業,名為 SOS 集團(Groupe SOS),是社會經濟的先驅和創革者。

布尚克沒有優越的學歷,但擁有豐富的前線工作經驗。他 18 歲開始在社區中心工作,為低下階層的青少年提供服務,令他培養了卓越的人際技巧和濃烈的同情心。其後 10 多年,布尚克成為邊緣青少年的街頭導師,更令他深切體會到特殊社群的需求和福利政策的不濟。布尚克繼而為馬賽市巿長效力,並於 1981 年進入內政部工作,親身體驗複雜的官僚運作,同時也廣拓人脈關係。他於 1984 年成立「SOS 戒毒服務」,為戒毒復康者尋找工作機會;第二年,他成立了「住屋和關懷機構」,為愛滋病人提供支援。

不一樣的社會創業家

為維持生計,布尚克當起一家經營酒店、餐廳及夜總會的機構的行政總裁,白天專注於社會事業,晚上則打理生意,練就了他的商業觸覺和管理技巧。到 1994 年,布尚克成立了「整合和替代方案」,主要為兒童和未成年人提供服務和保護。這三家機構成為了 SOS 的創始組織,於 1995 年合併成為 SOS 集團。同時,布尚克亦決定全職打理 SOS,把它發展成為一家影響公共政策、僱用上萬名員工和影響百萬人的社會企業。

包容式的經濟模式

30 多年來,法國歷屆政府的福利政策均由上而下,往往淪為政治注碼。制定政策的官員對弱勢社群的認識有限,不理解他們的長遠需求,流於片面和短視,推出的政策又層層疊疊,結果令社福機構提供同類的服務,互相競爭,而效果有限,徒浪費公款。這些由政府資助的機構,均不敵私營集團的競爭。

布尚克提出以全面的方法解決貧窮問題。事實上,健康、房屋、就業等問題環環相扣,是貧困人士難以解決的困擾。布尚克認為,最有效的方案是了解低收入人士的個別需要,為他們制定適合的服務,而不是一刀切的政策。SOS 以迎合社會的基本需要為己任,從 2000 年起,在醫療、教育、就業、護老和房屋五方面不斷發展,逐年擴大服務範圍。2005 年發展日託教育服務,為 6 歲至 10 歲的弱勢兒童提供教育和輔導,免得他們要在寄養中心生活。 SOS 轄下有 550 套公寓,為邊緣人提供一個過渡性的居所。集團提供隔代住宿,為長者把房間租給有需要的年輕人,長者既可以有額外收入,又可以有人作伴。這些服務補救了政府緊急服務的不足,並為政府每年節省一千多萬歐羅。

控股公司模式

布尚克以私人企業發展的理念去擴大 SOS 的規模。從 2002 年起,集團以每年平均 30% 的速度增長,通過發展創新項目、收購和合併令 SOS 的服務多元化。有些收購把原來純商業的運作,改變成有社會影響的企業。例如集團收購了一間私家醫院,把它的運作扭轉,減低收費和盈利,注入社會目標。有些合併則把運作不濟的社企重新整頓,加強管理。在競投社會服務合約時,政府往往也傾向支持 SOS。現在集團有 45 家社會企業和非牟利機構,僱用 1.1 萬多名員工。轄下在全國 19 個地區有 330 所設施,包括醫院、幼兒院、護老院、教育機構、廉價住房、戒毒中心和殘疾人士設施。2013 年的營業額達 5.6 億歐羅,所有利潤都撥作儲備,或再投資在新項目上,受惠人士超過 100 萬。

集團以慈善控股公司模式管理旗下的企業,外表像一家大機構,內裏的社企創革者則可全情投入各自的運作。雖然組織龐大, 但控股公司有高效的管理結構,由一家中央服務公司為各子公司提供會計管理、財務融資、人力資源、宣傳籌款、法律諮詢等工作。整體而言,旗下的大、小社企可減省運作成本、資金等挑戰,並借助集團各方面的優勢而發展。主席布尚克的理念「不是要養一條巨鯨,而是創造一群活魚。」

全文轉載自仁人學社,原文標題:集團式經營的社企

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