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台灣社企如何打入「世界盃」?社企流 Startup Night 剖析 3 間本土企業的國際化之路

2018.12.19
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文:郭潔鈴

在全球化的時代下,許多企業於本土市場站穩腳步後,往往會提出「立足台灣,放眼國際」的策略。然而不同國家的國土民情、商業運作模式,以及目標客群都有些許不同,台灣企業如何找到進入異國市場的敲門磚、並在當地落地,是欲國際化的企業都會思考的問題。

社企流第三場 Startup Night 便以「社會企業的世界盃之路」為題,於 12 月 18 日在兆基商務中心舉行。活動邀請 3 位佈局全球的企業代表,包括積極於中國、馬來西亞等地設點的幫你優 BoniO 營運長詹前帝,銷售通路遍布歐美的 Bionicraft 創辦人趙晟翔,以及與服務社區深耕交流的以立國際服務創辦人陳聖凱,一同分享跨出台灣、邁入全球市場的歷程。

國際化應該是手段,而不是目標

盼望透過遊戲改善學習動機,進而提升學習成效的 BoniO,始終致力於用創新方法協助人們更快樂地學習。BoniO 於台灣推出首個產品 PaGamO—全球第一個線上遊戲學習平台後,更於 2016 年前進中國,並在 2017 年進入馬來西亞和香港市場。(同場加映:專訪葉丙成:讓學生有動力學習,是身為老師一輩子的追求

談及推動國際化的原因,營運長詹前帝分析,企業欲國際化,背後有兩大原因:擴大營收潛力、優化資源配置。同時,他也提醒現場觀眾:「國際化應該是手段,而不是目標。」

以擴大營收潛力為目標的組織,能夠在不同市場看到相似的需求,並用同一套產品或商業模式行銷全球。舉例來說,iPhone 便是同一產品銷售全球的經典案例;而 BoniO 的數位學習服務,同樣運用與台灣市場相同的 Business to School 及 B2B 商業模式,再加上在地化過程,順利推廣至不同市場。

而以優化資源配置為目標的組織,多半為規模較大的企業,透過尋找世界各地成本相對較低的生產方,優化企業的資源應用效益。例如台灣時常做為全球的研發中心,而中國、印度為全球的外包中心。

詹前帝繼續說明,當企業決定欲全球化後,下一步該反問自己的問題是:「如何全球化?」他認為,企業可成功進入國際市場,包含兩大因素:契機與條件。

契機即為在國際市場中找到需求,或看見需要解決的問題。獲得契機的方法,包括從自身商業模式檢視,新市場有無類似的共同性;透過現有的人脈關係,蒐集潛在的市場機會;或是增強自身品牌力,吸引潛在合作對象主動聯繫。

條件則為實踐國際化的能力,包括人員、技術、產品等部分皆要到位。舉例來說,若要進入日本市場,就得招募會日語的客服人員或業務,給予當地客戶服務;若要與馬來西亞、香港等地的學校合作,也需要符合當地的法規限制。

詹前帝坦言,要建立上述條件,資金最為關鍵。而邁向全球化最大的挑戰,其一正是資金管理,再者是營運聚焦。

「你需要有足夠的獲利能力,去支持全球化佈局。」詹前帝點出國際化的難處,鼓勵創業團隊好好思考。

而創業團隊於全球化佈局策略中,往往會優先考量營收跟資源配置,並做出因應市場現況的策略調整。但在策略過程中,創業者必須時時刻刻提醒自己聚焦初衷,不因市場擴大或團隊擴大而遺忘創業目標。

最後,詹前帝勉勵社企創業者,好的企業運作模式是實踐未來理想的必要條件,「必須先想辦法讓自己活下去,才有機會逐步實現理想。」詹前帝表示,「像 BoniO 這樣已脫離新創階段的組織,都仍在面對挑戰,我們每天都兢兢業業,盼望讓自己能夠去創造更多未來的可能。」

善用多元的曝光管道,帶來意想不到的收穫

將第一個產品放上國際募資平台 Kickstarter,便募得 60 萬美金(約 180 萬台幣)的 Bionicraft,致力以創新廚餘處理產品打進國際市場。

「把產品放上 Kickstarter 募資,對新創團隊是低成本且高曝光的方式。」創辦人趙晟翔表示,「更幸運的是,募資成功後我們就受到一些媒體的關注。」

透過 Kickstarter 打開知名度,使 Bionicraft 獲得眾多外媒報導,更奪下 2017 年 Fast Company 雜誌的 World Changing Ideas 大獎。不僅如此,Bionicraft 也積極參加食物設計相關的展覽與展會,並受到歐美經銷商的注意,順利打開歐美市場的大門。

除此之外,趙晟翔也分享一個意想不到的產品曝光管道——機上雜誌。「我們被華航機上雜誌邀請,想要報導我們的產品。一開始我們覺得只是小合作,後來發現帶來的效益比想像中還大,因為很多商務客會看機上雜誌,進而關注到我們的產品。」

例如保加利亞的某個綠色環保組織,來參訪台北市的垃圾處理系統時,便因從機上雜誌讀到資訊,特別赴 Bionicraft 的公司參訪。

從廚餘處理器到廚餘製盆栽,未來還可能邁向用廚餘發電的 Bionicraft,從不為自身發展設限。趙晟翔表示:「我一直和夥伴說,不要問為什麼,而是為什麼不(Why not)。因為當你問為什麼不時,就有很多突破框架的事情可以發生。」(同場加映:廚餘上桌變花盆:Bionicraft 新作「發發盆」,為都市人找回綠意生機

國際化的方法其實很草根,別怕「把手弄髒」

自 2010 年創業至今,設計超過 20 種國際志工服務旅行的以立國際服務(以下簡稱以立),目前正與中港澳超過 40 間企業、學校展開合作,開闢更廣的客戶關係。

談及跨入「世界盃」的原因,創辦人陳聖凱坦言,是因為台灣市場有其侷限性。「以立在做的志工旅行,侷限性很大,可能要特別熱情、時間特別多、又願意把手弄髒的人才願意參加,這樣的人大概只佔台灣人口的萬分之一。」

可是當組織持續營運,若想要擴大市場,只有兩條路選擇:第一是教育市場,讓萬分之一的參加者比例變成萬分之十;第二是拓寬市場,將目標客群從台灣的萬分之一人口,擴大至亞洲的萬分之一人口。

曾嘗試過第一種方法的陳聖凱,深深了解教育市場的不容易。「我如何讓本來要選雄獅旅行社義大利之旅的人,願意選擇以立的志工旅行呢?」於是以立後來的經營策略,便瞄準國際化市場,展開積極的合作計畫。

從 2015 年放眼國際至今,陳聖凱分享,欲尋得國際客戶與夥伴,有 3 大策略。

第一是尋找「同中求異」的客戶。舉例來說,以立描繪的客戶樣貌,便是一樣喜歡志工旅行、對社會意識比較高的族群,但是不同之處在於,不同地區的人對於旅行的想像、資料準備上可能跟台灣人不一樣,因此便要做出服務流程上的調整。

第二是與其他企業展開 B2B 合作。陳聖凱舉例說明,2018 年以立與國泰航空合作策劃旅遊體驗,吸引了來自香港、澳門、印度的消費者參加。這群人便成為以立進入國際市場的第一批客戶。

創業初期較常單打獨鬥的陳聖凱,現在深刻體會合作的重要性,「因為一個人生命是有限的,哪怕我日以繼夜不休息,也不太可能把生意做好,因為這是線性關係。可是合作是非線性關係,像跟國泰航空合作,他在航空業耕耘數十年,我就不用全部自己來。」

第三是創業家必須有苦幹實幹的精神,不怕「把手弄髒」。陳聖凱分享,欲開拓北京市場時,便是直接搜尋在北京做得不錯的志工旅行業者,篩選出 3、4 家與以立理念相符的業者後,便親自前往北京見面。「我們常常被放鳥,那也沒關係,我就繼續在咖啡廳喝個咖啡。」陳聖凱笑著說。

「國際化業務其實很草根。」欲拓展國際業務,沒有華而不實的花招,靠的都是硬功夫。舉凡建立人脈、強化品牌形象、增強業務能力,都是企業應穩紮穩打的基本功。

最後,當順利於國際市場落地後,該如何站穩腳步,持續拓展市場?陳聖凱透露秘訣:「就是要把握第一批願意用我們產品的客戶,確保他會去跟別人分享,而且不會在當地找到類似的東西。如果要參加志工旅行,他就一定要來找我們。」

欲跨出台灣、邁向國際的組織,應先釐清欲國際化的動機,尋得市場機會,並紮實地建立起人脈、業務能力、語言能力等基本功,最後則需不設限地尋找多種曝光管道,一步一腳印地在陌生的國際市場刻下影響力。

核稿編輯:李沂霖

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成為「對員工最好」的企業:這間價值數百萬美元的 B 型企業,100% 由員工持股

2018.12.19
合作轉載

文:B the Change

員工所有權是這間公司實踐永續公司治理並持續成長的關鍵。

雖然讓員工所有權的模式並不是 Future State 創立之初就規劃的,但這樣的想法卻一直是 Future State 文化的一部分。營運長 Kathy Krumpe 表示:「我們雖是家族持有的企業,但創辦人尊重每位員工並願意讓每位員工執行所有重大專案和一起承擔風險。這樣的作法就讓我們覺得自己就是公司的所有權者。」

1985 年詩人 Meryl Natchez 趁著矽谷成為高科技創新中心的那段時間,將她對文字的熱愛成立到 TechProse。TechProse 是一間價值數百萬美元的企業,加州政府以及 Cisco 都是其顧客。而在即將面臨退休之際,她認為將企業賣給公司員工是永續公司治理的最佳策略。在 2006 年,TechProse 便頒布員工持股的計畫。

於是員工開始著手於拓展公司業務並將公司重新命名為 Future State,也擴大業務,提供人力資源配置和顧問的服務。Future State 和 Salesforce, PayPal 等客戶皆有合作關係,協助建立顧客的願景及開發執行所需的工具。依照顧客的需求,服務範圍從通信、創意工具到實施讓組織企業更有效率的流程再到基礎技術的支援等。

Future State 在 2016 年成為 B 型企業。

Krumpe 說:「為我們的社區、顧客、員工以及世界做正確的事情,我們的公司已長期擁有的共同價值觀。我們想要證明把利潤再投入於我們的組織中成為更具當責性的企業,已成為我們組織 DNA,而認證成為 B 型企業只是我們正式將我們的企業的優良文化傳承下去的一種表達方式。」

在 2016 年「對世界最好」的頒獎年會上,FutureState 榮獲「對員工最好」的獎項,真切地用實際的行動表達了他們所相信的價值。在「對員工最好」類別的獲獎者透過此一機制,檢視公司的整體工作環境,在質量上考量員工溝通及管理、彈性工作、企業文化、員工健康和安全措施等。

以下為訪問 Future State 執行長 Krumpe 和財務總監 Eric Lamothe 推行員工持股企業的過程和效益。

財務總監 Lamothe 首先表示:「接班人計劃對小企業而言是一項龐大的計劃。許多創辦人和小企業經營者也想要尋找讓企業能永續經營的方法。員工持股計畫是其中一種很好的方式,更能與時俱進。」

成為員工持有股權企業過程中讓您發現了什麼?

Krumpe 表示:「真實了解到我們每個人都是推動變革的人,如果我們沒有做,改變將不會發生。某些員工持股計畫的運作方式相當複雜。甚至我也感到驚訝,這項計畫需要大量時間的投入和持續地努力去管理和支持,更要持續地讓新進員工被這項計畫的福利所激勵。」

這個選擇為您提供了什麼好處?它能給員工帶來何種效益?

Krumpe 表示:「最初我們在 2006 年轉變成員工持有的企業時,只是想說可以選擇繼續留在這間企業並保障員工的工作。但也促使我們的員工會首要想到都是關乎公司的利益所做的決定,從辦公室的座落位置、招募人才管理策略的福利計畫,再到員工溝通和活動等。我們的員工正透過所有權建立退休計畫,並有機會親眼見證公司透過員工自身的成就取得整體營運上的成功。」

Lamothe 補充:「另一個重大好處是公司的賦稅減少。因為 Future State 為百分百員工持股且為小型股份有限公司,所以我們不需要負擔聯邦所得稅。這使我們能將利潤再投入到公司營運裡,來促進公司未來的成長和其他相關利益關係人有益處的計畫。」

成為員工持有股權企業後,需要注意那些事?

Krumpe:「我們被要求有更多的財務機制和流程來遵循員工退休收入保障法 Employee Retirement Income Security Act(ERISA),此法設計旨在退休方案,但也幫助我們更完備員工短期獎勵計畫。」

Lamothe:「與員工持股計畫相關的法規很重要,如果決定朝這個方向發展,你就需要一名熟悉員工持股權的商業律師確保遵循法規。許多員工持股的公司會僱用第三方管理(TPA)來處理管理和合法性上的問題。」

與其他公司的商業模式相比,成為員工持有股權企業後在制定決策和長期規劃上有什麼差異之處?

Krumpe 表示:「值得提出的是,員工持股的公司不代表是更具平等性的結構。員工持股是『所有權』結構,但不一定是『組織』結構。其實許多公司成為員工持股的公司後,營運方式仍與之前相同。許多員工持股公司都非常保守且階層分明。就像「非」員工持股公司一樣,這些公司「還是」以組織結構在運作。其實系統、制度等只是幫助人改善,沒有一個是完美的。我只能說在 Future State 我們一直在尋找平衡,以便讓我們得以同時擁有具一致性且低風險的營運管理方式,也能夠一起合作、制定決策和創新的團隊。」

若有員工不適任,您們如何處理這種情形? 是否有流程架構支持選用留任?

Krumpe 說:「這絕不是任何工作的有趣部分,不過它就像是在任何企業中,個人和公司的成功對企業都是重要的。我們有終止雇傭的人力資源措施並支持離職員工找到適合的工作的標準化措施。專案負責人和招聘經理擁有是否雇用約聘與全職員工的最終決定權。我們首先看的是價值觀、道德行為以及 EQ 管理是否符合我們的公司文化。我們長遠的人才 計畫和任職程序能吸引優秀人才加入我們,使其能與內部團隊、顧客的團隊一起合作無間並交出超棒的成績單。」

是否有應徵者爭先找上門來是因為你們的優秀顧問行業和員工持有股權?而這兩個理由是否讓你們能找到合適應徵者?

Krumpe:「由於我們彈性的顧問模式、在舊金山灣區的悠久歷史、致力於提供好的服務及穩健的福利計劃,使我們在此艱困的勞動市場中依然能招募到優秀人才。當然身為員工持有股權企業的確對我們有幫助,但這決不是全部,公司全體上下應持續關心讓這樣的文化深入組織每一個人的心中,這才是我們永續公司治理的致勝關鍵。」

全文轉載自 B 型企業協會網站

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