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拒絕肥貓高層和超時工作,英國超市實現合作社的烏托邦

2015.03.04
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編譯:張齡云

尼可爾森(Julius Nicholson),一位在蘇瑪超市(Suma Wholefoods)工作的員工,從客服、廚房、倉儲一路到行銷,每天輪流在不同部門工作。他並非特例,在蘇瑪服務的每個人都具備同樣能力,在特別設計的制度下兼任多項工作。更不可思議的是,每個人都領同樣的薪水:一小時13英鎊(約台幣636元)。蘇瑪現約有200位員工,是目前歐洲實施同酬政策的最大組織。


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「這裡沒有肥貓,大家一起辛苦工作的營收不會直接進到某人的口袋,是這間公司的優點之一。」已經在蘇瑪工作17年的尼可爾森提到,大家一起平分辛勤工作的果實,是非常美好的一件事。他曾經參與貿易工會日活動,其他公司的人員聽到他的分享後,不禁讚嘆蘇瑪超市真是如烏托邦一般的存在。

這間由員工一起管理營運的公司成立於1976年,現在已成為英國最大的天然食物獨立批發商,其特色在於提供公平交易、素食以及良心製造食材。去年該公司全球營收高達3,400萬英鎊(約台幣16.6億),對員工來說,每人皆可多獲得一個月薪水的紅利;也多創造了十個全職工作機會。今年六月,蘇瑪更從六千多家公司中脫穎而出,榮獲英國2014年度最佳合作社獎。

人們越來越注重健康及食物安全及來源,抓住消費趨勢可說是蘇瑪成功的主因之一。當然蘇瑪本身也投入了大量心力環顧每個細節及不斷創新;這幾年來更開創了許多首例,例如他們是第一家販售回收廁紙,以及現今已成主流的非氫化奶油的銷售商。現今更推出一系列來自菲律賓,由天然椰子油製造的肥皂供民眾選購。

蘇瑪由選出的管理委員會經營,其採取「共識決」管理方式,一年中有6次會議討論經營策略。因蘇瑪員工每人都身兼多職,也意味著他們能更全面的瞭解企業。33年資深員工坎內爾(Bob Cannell)提到大部分的企業方向在於使高層獲利更多而非基層員工;而蘇瑪恰好相反,他們證明了最瞭解企業也最適合經營的人應為基層員工。這樣的經營哲學讓蘇瑪員工的客服水準遠高於其他業者,且極具效率和生產力;因為當客人有問題時,他們所聯繫的客服人員其實就代表著企業決策者,使客訴往往能很快就能解決。

但員工為數眾多,如何能避免產生派系呢?公司嚴謹的招聘過程在此發揮重要作用。許多人一開始是旺季約聘的短期員工,而之後歷經為期一年的試用期評估是否合適,在最後一關的員工票選中,不適任的員工自然而然會被剔除。此外,由於員工間形成派系容易引起個人自利行為,如果在諮詢輔導無效後,蘇瑪會考慮開除引起派系之爭的員工。

過去幾年來,蘇瑪的最大挑戰在於沒有前例可參考,沒有管理專家、課本或大學課程告訴你如何經營這種由員工自主管理的公司。不像其他歐洲國家,英國現行的管理學仍假設公司會有執行長或是自行開業模式。在沒有任何前例及指導可循的情況下,蘇瑪仍走出自己的路,並積極提供自身經驗輔導新創事業。坎內爾更曾遠赴巴爾幹半島及南非提供經驗指導。他認為員工自主營運是套有效的經營模式,但在英國卻鮮為人知,實在可惜。「我們只是住在西約克郡的一般人,我們做得到,其他人也可以做得到。」坎內爾如是說。


資料來源:Suma: the natural food wholesaler run by workers on equal pay

延伸閱讀:

VisionSpring

社企趨勢/視力之春 營利與公益的黃金交叉

2015.02.06
合作轉載

經濟日報/楊珮玲(2015年1月29日)

將人生從黑暗變成光明,有時需要大手術,有時卻只需要一副眼鏡。

「視力之春」(VisionSpring)的創辦人喬登.卡薩羅(Jordan Kassalow)最了解這件事。他親眼目睹了太多人們的一生,因為一副眼鏡而徹底改變。

目前在全球社企界聞名並獲獎無數的「視力之春」,原名「史考喬基金會」(Scojo Foundation—取創辦者兩人的部分名字命名),是喬登和另一名夥伴史考特.貝利(Scott Berrie)在2001年設立,以致力提供開發中國家貧窮階層付得起的眼鏡為宗旨。

一副眼鏡 改變貧童一生

兩人的結合在當時可說是商業與社企用「交互補助」(cross-subsidization)方式創造共同附加價值模式(synergy)的先驅者之一。即使史考特後來因想從事電影事業而將商業經營部分轉讓新股東,喬登仍持續以多種形式使用交互補助的概念,讓理想發光。

喬登具有專業的驗光師資格,從年輕時就參加許多非營利組織到開發中國家的志工活動。史考特則是企業家第二代,但一直都在找尋能結合公益和創業的點子。兩人年輕時就是舊識。

年輕時的喬登有次參加一個到墨西哥的醫療隊,幫一個帶著點字書的七歲男孩檢查眼睛,家人解釋說這個孩子失明。但喬登檢查後發現他不是失明,只是極重度近視。剛好找到相近度數的眼鏡給孩子戴上後,原本兩眼無神無法聚焦的男孩突然整個臉亮了起來,充滿喜悅。

喬登說,「我親眼目睹一個人『第一次看到世界』的那刻。」

根據估計,包含近遠視,全球有超過七億人口是可以藉用眼鏡看得清楚、但卻沒法負擔或根本沒有機會驗光,其中九成都在開發中國家。因為看不清楚造成的全球經濟損失達到2,000億美元以上。

後來喬登和史考特經過許多討論和實地調查,決定共同創業,成立兩個不同組織,並將交互補助模式納入其收入來源之一。

他們先在紐約成立了史考喬眼鏡公司(Scojo Vision LLC),主要針對美國、特別是紐約地區富裕層的老花眼鏡和相關配件市場。之後又成立了史考喬基金會,主要提供開發中國家貧窮階層能負擔得起的遠近視眼鏡。

喬登熟悉公衛和眼鏡、驗光等相關專業。史考特則是行銷、經營和銷售上的老手。因此前者負責非營利的基金會,後者則主要經營眼鏡公司。兩個組織雖是不同事業體,但彼此能互利的部分也儘量充分合作。

例如史考喬眼鏡公司的5%的稅前收入固定捐給史考喬基金會,對主要客源為貧窮大眾的基金會提供一定的穩定財務支援。一開始兩者合享辦公室節省成本和增加溝通機會。而眼鏡公司雖是商業運作,但在定期給客戶的信中也會提到他們對基金會的參與和基金會活動現況。基金會有必要時也會諮詢商業公司對營運、財務、產品設計等建議。兩者也會視情形共用供應商,享受經濟規模的好處。

持續創新 擴大經濟效益

另一方面,基金會在開發中國家的經營也充分活用交互補助模式。例如在印度,他們兩個主要市場的客層一是城市的中產或富裕階層,一是鄉村的貧窮階級(社會中金字塔底層最貧窮但人數最眾多的階層:BoP--Bottom of the Pyramid)。

城市富裕階層的利潤高,運作和定價等都如同一般營利組織;BoP階層收入極少,能負擔的價格也低,運作和定價都是公益方式進行。前者可補後者利潤不足處,但製造和品質都很一致,只是形式和設計會有不同。

史考特退出眼鏡公司經營、轉往其他業界發展後,喬登在2008年正式將基金會改名為「視力之春」,但持續創新、活用與其他業界的合作、組織內的交互補助等模式都繼續進行,組織也不斷擴大。

成立至今,視力之春至少提供了200萬付眼鏡給他們最主要的低收入層顧客(這些客戶每人每天平均賺不到8塊美金),為超過500萬人以上做過驗光。每天銷售額呈倍數成長。每付眼鏡可增加配戴者三成五的生產力,幫助他們改善收入和工作機會。視力之春整體創造的經濟效果達2.7億美元以上,相關模式也透過不同合作方式推廣到世界20多個國家。

營利企業和社會企業可以有很多交叉點和相遇的方式。不論是一同創業或彼此互助,不管是不同組織或同一組織內的獲利來源組合,「視力之春」深刻且確實地留下它的足跡。

(作者是專欄作家,曾任美日國際金融機構專事行銷與國際事業企畫。長期旅日,現居美國。)

全文轉載自經濟日報

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