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開發金字塔底層市場 創業家必上的10堂課

2015.03.16
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編譯:葉靜

英國衛報前陣子在網站上,發起了關於開發金字塔底層市場的討論串,談到此類商業模式應如何運作,以及成功與失敗的經驗分享,以下將十大重點彙整如下。

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(編按:以下將「金字塔底層」簡稱為BoP,base of the pyramid的縮寫)

1. 須以核心事業為依歸

多數企業在規劃BoP事業時犯的最大錯誤,就是BoP計畫與核心事業完全不相關。針對金字塔底層顧客,由於企業已面臨高營運成本,以及消費者較難產生信任的低規模經濟等挑戰,此時若像在一般市場上經營那般,過度專注於達到營運數字目標,反而較難獲利。

同時,若僅著重在社會影響力的商業模式也較難成功,企業須將社會影響力視作良善事業的副產品。有許多BoP事業無法成功,是因為以「企業社會責任」的方式運作,卻期待能夠帶來利潤營收。

2. 商業模式的拓展具挑戰性

「可拓展」和「可複製」的概念並不同。可拓展代表的是在特定時間內可達到目標投資報酬,因此僅達到損益兩平的企業並不能算是具備可拓展性,若只有一個事業單位獲利同樣也不是,利潤必須夠高且獲利夠快才足以支撐一項事業計畫具備拓展性。企業需要多點耐心,並跳脫傳統注意短期績效的思維。

3. 了解目標市場的需要、需求和限制十分重要

了解金字塔底層顧客的需求與渴求,需投資相當多的時間。企業可透過與社區緊密合作,並且依據當地環境和理解客戶財務需求來調整商業模式。要潛在的金字塔底層客戶對一項不太熟悉的產品買單,意味著企業需要針對行銷、通路及財務策略進行客製化調整。

來自哈佛的Jane Nelson則認為在服務金字塔底層的客戶前,要先全面地了解低收入製造商或消費者所面臨的限制。企業也可考慮彼此合作,以加強對於低收入的製造商及消費者所處體系運作型態的了解。

4. 設立當地辦公室是必須的

多數BoP面臨最大的挑戰在於公司要設立在哪裡。Eric Simanis表示,每個商業計畫都需要在市場的所在地設立公司,就像你無法單用法國辦公室來管理在肯亞的事業。

5. 公共發展部門扮演重要角色

國家的公共發展部門的角色十分重要,特別是對於一些起步階段的實驗性商業計畫。例如,英國國際發展部(DFID)便提供初期資金贊助Safricom和Vodafone的企業社會責任團隊,發展及測試其商業計畫,該計畫最後發展為手機銀行服務M-PESA。不過很重要的是,國家公共發展的協助,並非限制商業計畫一定需要和NGO合作,或者一定要帶來某種社會影響力,因為這樣又會將動機歸回企業社會責任的範疇。

6. 持續調整與精進產品

多數成功的BoP企業,是會不斷地改良產品,因應顧客的需求。以Barefoot Power此家公司為例,他們發現客戶對於公司生產的太陽能產品,偏愛白色電線而非黑色,而進行調整。

7. 鎖定金字塔底層,不等同剝削貧窮社區

服務低收入族群,使他們以消費者、生產者或經銷商的角色參與在價值鏈中,為其生活帶來可負擔的選擇,和剝削是大不相同的。在提供較低收入的人們商品時,重要的是顧客同樣擁有選擇的自由及被尊重。企業需要展現帶給此目標市場的價值,對於提供的產品有信心,並尊重他們的顧客。

8. 商業計畫並非僅止於產品銷售

整個價值鏈上,企業可透過許多不同的方式參與金字塔底端的消費市場。例如,有日本企業透過增加其有機棉產品的產量,以提升印度農夫的生活水平。另外,在印度也有企業聘用拾荒者服務家戶回收垃圾。

9.分攤消費者的風險

對於BoP的顧客來說,免除風險的投資是關鍵。舉例來說,當許多人在太陽能產品上的經驗不佳,則其對於太陽能的信任便相當低。以Off Grid Electric為例,該公司採取的策略為將太陽能視為服務而非產品的方式銷售,因此若系統停止運作時,顧客也無須付費。

10. 觀摩BoP事業的成功案例

現今已有許多企業在金字塔底層市場打造成功商業模式,可作為案例參考。以歐舒丹(L'Occitane)為例,其致力於改善採收及處理乳油木果的女性工作環境,包含提供識讀計畫、微型貸款以及教育訓練等,協助其增加收入。


資料來源

10 lessons for doing business with base of the pyramid markets

延伸閱讀

從試驗到試煉 社企流3歲了

2015.03.11
合作轉載

聯合報/記者陳怡臻(2015年3月2日)

(社企流創辦人林以涵(左)起初只想藉網路力量推廣社企理念,卻獲許多迴響,前年正式成立公司。 圖/記者陳立凱攝影)

台灣第一家社會企業資訊匯流平台「社企流」,本月即將成立滿三周年,「發現自己有能力幫助別人是美好的事」,社企流共同創辦人陳玟成表示,平台上線後,發現有許多人因此認識了社會企業,紛紛轉職投入相關領域工作,這些改變是鼓舞社企流正式成立公司的關鍵。

共同創辦人林以涵回憶,做網站起初只是一種試驗,想試著用網路力量推廣社企理念,卻出乎意料獲得許多實質的迴響,才決定正式成立公司並積極與國際接軌,而最初的「試驗」也從而演變成了一種「試煉」。

社企流從籌備時期就固定舉辦周年論壇,林以涵說,每次周年論壇都是社企流展現「國際力」的時刻,因此,團隊需要時常飛往世界各國參訪與交流,讓國際組織能更認識且信任社企流,進而願意參與每週年的論壇活動,將珍貴國際經驗分享給台灣人。

在各國參訪經驗中,陳玟成發現,相較他國,台灣人參與國際論壇或議題的意願並不高,這可能與台灣社企較關心在地議題,或是國內多數社企因規模仍小,還處於累積與發展階段,尚未有能力進入國際市場有關。

陳玟成強調,這也相對凸顯了我國對全球議題關注度較低的現象,放眼國際,例如美國、韓國或新加坡的社會企業所關注的議題,就相對廣泛許多,包括捍衛貧窮國家的醫療權,或是東南亞移工權益等跨國性的議題。

他認為,不論是否打算加入國際市場競爭,產品優劣仍是永續營運的首要關鍵,「產品必須具備實際解決社會問題的能力」,一旦地基打穩自然就能水到渠成,吸引創投資金挹注。

社會中各式各樣的問題有待解決,若沒有明確目標與初衷,不僅容易迷失其中,甚至解決不了任何社會問題,造成反效果。林以涵觀察,社企流接觸過的新創公司,能夠堅持「以誠待人」與「莫忘初衷」的團隊,多半也就能撐過草創期,朝向穩定營運的方向發展。

全文轉載自聯合報

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