社企流／文：Jenny Yeh
在全球化與人口結構變遷的影響下，跨文化與跨世代已成為職場的常態。企業不再僅僅是追求效率的生產場域，更是多元背景人才匯聚的熔爐。因此，如何讓這些差異轉化為創新的火花，而非衝突的根源，是現代企業面臨的關鍵挑戰，將 DEI——多元（Diversity）、平等（Equity）、共融（Inclusion） 揉入企業核心價值裡，從理念到實踐，建立一個真正包容、友善且能激發不同背景人才潛力的職場。
跨文化共融，從「勞動力」到「人才」的新革命
「台灣，在未來會更快速地成為多元族群的社會。」 One-Forty 創辦人陳凱翔指出，來到台灣的人群不光只有移工，放眼在台灣的東南亞族群，包含新住民、新二代及留學生總人數已突破 140 萬人，「如果將這 140 萬人看作是一個城市人口來算，已經是六都以外的第七大城市。」不僅是充足的勞動群體，更具備龐大潛力的消費市場及人才庫，而這個數字仍在持續上升中。
在可預期的未來，除了長照、營建產業外，會有更多不同的產業，如農業、紡織業、餐飲、旅宿業等有越來越多東南亞移工加入，跨文化的人才管理將成為企業重要且必須面對的挑戰。然而，許多企業在面對這股浪潮時，仍停留在舊思維。陳凱翔觀察到，企業在處理跨文化議題時，最大的挑戰往往來自於心態，「過去許多企業習慣以一個『把他們當作是一個勞動力』的角色來管理，想的是如何『省麻煩』。」但這種模式，讓企業忽略了東南亞族群是勞動力外，也代表消費力，加上近年來台灣政府力推「新南向政策」，背後的潛在價值不容小覷。
「不論是從企業人才端的跨文化的人才培育需求，或是越來越龐大的東南亞消費市場，這是相輔相成的結果，也是未來趨勢所在。」陳凱翔進一步說明，「One-Forty 希望讓企業看見東南亞移工全新的可能：這群東南亞族群並不只是勞動力，而是擁有『長期發展的人才』的能力與機會。」當企業觀念能從「管理成本」轉為「投資人才」，企業的 DEI 實踐才能從被動式的危機處理，轉為主動佈局。
從招募到人才發展，One-Forty 的跨文化人才管理 4 建議
對於企業來說，跨文化職場的建立肯定是門檻與挑戰需要克服，但若是跨越了那個門檻呢？陳凱翔表示，當企業越早建立起跨文化管理，不論是管理系統、管理者心態改變或是管理技巧等，就有機會搶得多元文化的消費市場與先機。
陳凱翔以「人才」發展生命週期的角度出發，從招募、培訓、環境營造到職涯發展，談跨文化管理如何在企業裡落實。
一、打造跨文化雇主品牌
在人才競爭激烈的時代下，求職者不再以薪水高低為導向，而是從整體企業能為他職涯帶來什麼？職場環境、氛圍等進行綜合考量。「台灣比較少企業在推動雇主品牌時，將『跨文化管理』當作一項亮點進行招募。」陳凱翔認為，當企業若能主動展現對多元人才的歡迎、擁有完整培訓制度以及友善工作環境時，就能在東南亞人才心中建立優先選項。例如 One-Forty 協助高雄門鎖大廠「福興工業」拍攝的友善移工形象影片，成功為其塑造了正面的雇主形象，吸引了更多優秀人才。（同場加映：台灣福興林宜錚ＸOne-Forty 陳凱翔 ：從企業內訓到辦攝影展，願每段跨國旅程都精彩值得）
二、建構完善跨文化教育訓練
其實許多企業擁有完整的員工培訓系統，但這些培訓方式都是針對台灣員工，東南亞移工往往因語言隔閡及文化上的不理解而被排除在外。「這些既有的教育訓練，是需要外部單位進行協助或轉譯。」陳凱翔表示：「這些內容並不只是純粹翻譯，而是要經過客製化，而是透過移工的視角，重新進行整理、編排。」從入職引導、工作技能教學到企業文化價值等，確保東南亞移工與台灣員工都可以獲得同等、同品質的學習資源與機會，賦予移工能力與提升工作表現的基礎能力。
三、營造友善職場生活環境
除了在人才培訓上，有了跨文化的機制外。多元共融的實踐則會體現在工作日常的細節裡，散落在職場環境中。例如提供多語言的系統介面、清楚標標示或是在供餐上是否具備跨文化意識，加入東南亞特有的香料、食物或配菜等；此外，也能舉辦具有特殊意涵的活動、文化慶典等，像是泰國人的潑水節、穆斯林注重的節日對移工意義重大的節日時舉辦慶祝活動，「對這些異鄉的人才來說，這是一個最有思鄉情結，也最能讓移工們感到被感謝、被重視的環節。」陳凱翔說。
四、規劃長期的職涯發展路徑
「有沒有屬於跨人才的晉升路徑？企業能不能長期把我留下？」尤其以藍領移工來說，是許多東南亞移工十分在意。對此陳凱翔提到，台灣政府在 2023 年推出「移工留才久用」新政策，符合條件的藍領移工將有機會申請成為「中階人力」，甚至取得永久居留。這為企業留下優秀人才打開了一扇大門，「會有越來越多的企業開始實行『移工的儲備幹部計畫』，透過培訓資深、具備專業技術的移工成為基層主管，由移工來管理其他新進的移工。」陳凱翔認為，這是一個全新的想像，「運用這些移工成為基層的管理者，讓移工跟其他移工間沒有跨文化問題。」解決了基層管理的語言文化隔閡，更為移工提供了清晰可見的晉升方向，大幅提升移工對於企業的信任力與向心力。
與企業共創，擴大多元共融的影響力
如何培養這些跨文化工作者成為人才、成為新的管理儲備人才，讓他發揮更大的價值，這個是一個很值得嘗試方向，從 One-Forty 的角度，也實際協助企業展開一些行動。
例如位於高雄的福興工業，已與 One-Forty 有著 4、5 年的深度合作經驗，從雇主品牌建立開始，近期也針對一小部分移工人才進行「儲備幹部培訓」，針對管理階層需具備的軟實力，如溝通訓練、團隊合作、公眾表達等進行培訓。「福興對外早已成為許多外籍移工心目中優先選項之一。」將跨文化管理內涵從內部培訓到外部品牌，形成正向循環。
另外，跨國企業上也看見不同的模式。全球大型服飾品牌 VF 集團（旗下擁有 The North Face, Vans 等品牌）則從全球供應鏈的 ESG 策略中的「 Workers Community Development」計畫出發，與 One-Forty 合作，為其在台供應鏈廠商中的移工提供從移工適應、溝通到技能的培訓工作。「透過這樣的模式，有機會影響到很多不同的供應鏈工廠。」陳凱翔坦言，藉由 VF 台灣的成功模式作為典範，帶動產業裡的改變，讓更多不同企業可以加入，甚至有機會複製到其他國家的供應鏈中，成為跨國的影響力。
跨世代來臨，重新塑造職場裡的新樣貌
如果說跨文化職場共融是台灣企業在全球化下的必修課；那跨世代間的合作，則是回應台灣人口結構改變的關鍵課題。在當代的職場中「「四代同堂」甚至「五代同堂」（從嬰兒潮世代到 Z 世代）的景象可能會越來越常見，要如何讓這些不同世代價值觀、工作模式與生命經驗的人一起工作，使潛在衝突轉化為組織的獨特優勢，是當前台灣企業面臨的挑戰。
根據美國退休人員協會（AARP）在 2020 年全球調查中顯示，針對 36 個 OECD 國家企業主管進行的調查，其中有 83% 的受訪者表示，多世代勞動力對於企業的成功與成長至關重要，資深員工累積的專業知識、客戶關係和風險判斷能力，結合年輕世代的數位技能、創新思維和市場敏銳度，形成了一加一大於二的協同效應；此外，藉由打造跨世代勞動力也能強化人才儲備、提升組織韌性、改善員工穩定性與保留關鍵技術與經驗。在 OECD 《Promoting an Age-Inclusive Workforce》報告中也看見，善用多世代勞動力，可顯著提升每位員工企業生產力，但實際上只有少數雇主制定完整的跨世代職場策略。
拋開世代標籤，從個人需求出發的跨世代管理策略
當今職場普遍依賴「世代標籤」，例如「千禧世代」與「嬰兒潮世代」，多半我們普遍認為兩個世代對於工作的需求和動機，例如千禧世代在乎「工作與生活之間的平衡」；嬰兒潮世代對於工作態度則具強烈的職業道德和目標導向，這樣的對比方式讓人可以理解世代間的差異，但其實卻忽略了各世代間在職場需求上的高度共通性，以及在同一世代內部，個體間顯著的差異。根據 OCED 研究報告顯示，不論在哪一個世代的員工都會對於「工作環境」、「收入」等有著共通的期待。因此，若以年齡作為政策制定的主要依據，可能無法有效回應員工的真實需求；相反地，若能根據個別員工的具體情況、工作環境和個人需求來設計客製化的支持措施，才是更有效的管理策略。
對於該如何進行跨世代間的溝通與管理，OECD 提供以下建議：
一、重新盤點人力資源
企業運用各種工具，了解員工當前的能力、潛力與職涯期望。
- 從員工的生命週期角度出發，定期檢視員工技能、工作內容與現有／未來職位的匹配度，有助於激勵員工並有效部署人力
- 針對中高齡員工上可透過「中年職涯回顧」方式，以個人生命為基礎進行評估，勾勒出員工的能力、潛力與其在企業中的職涯企圖心
- 個人發展計畫與職涯對談，有助於釐清工作需求與員工能力及長期職涯規劃之間的契合程度
二、發展體驗式學習
讓不同年齡層的員工了解組織中各項任務的運作方式及其對最終成果的貢獻，促進不同世代間的知識交流。
- 工作輪調（Job Rotation），讓員工橫向轉換不同工作崗位，熟悉多元職務，並運用不同技能與責任
- 職務觀摩（Job Shadowing）方式，讓初入職場的新進員工觀察、理解資深員工的實際工作流程與方法
三、促進世代間的知識交流與共同學習
- 導師制度（Mentoring）：非正式、長期的職涯指導關係，重在個人成長與職涯發展
- 教練制度（Coaching）：正式、以技能與績效為導向，針對個人與組織的需求設計
- 反向導師制度（Reverse Mentoring）：由年輕員工將其知識與技能（如數位科技）傳授給資深同仁，也是跨世代技能傳承的重要橋樑
- 團隊發展訓練：包括團隊建立與訓練，前者著重人際互動與社交關係，後者則包含目標設定、人際管理、角色釐清與問題解決等學習目標
- 行動學習（Action Learning）：透過跨部門合作解決實際問題，以達到學習與創新目的
在職場中呈現的年齡多樣性，帶來的真正價值在於，這些來自於不同年齡與生命階段員工在職場中互相合作、互補與學習的「溢出效應」。
深植 DEI 價值，企業永續的不二法門
不論是跨文化或是跨世代，對於企業來說單一的解方都無法解決勞動市場的變革，是需要一套持續演進的組織文化與能力。企業需要將 DEI 的理念，深度整合進人才的招募、培育、晉升以及日常管理的每一個環節。唯有如此，企業才能真正建立起一種內在的動能，去適應、去擁抱、去激發每一位不同背景員工的獨特潛力。
在人才即是戰力的時代，一個能夠讓多元背景人才發揮所長的共融職場，不僅是吸引和留住頂尖人才的磁石，更是企業在快速變遷的商業環境中，保持領先與創新韌性的不二法門。
參考資料
- Facilitating knowledge transfer between generations（Organisation for Economic Co-operation and Development）
- Promoting an Age‑Inclusive Workforce（Organisation for Economic Co-operation and Development）
核稿編輯：李沂霖
