文:郭潔鈴
新創公司渡過從 0 到 1 的考驗、找到可行的商業模式後,下一步便是思考,如何擴大組織影響力。
使命型企業如何放大影響力?可透過許多不同的方法達成。有人選擇跨出台灣、走向國際市場,也有人選擇拓展產品線、發展多元業務,還有人選擇深耕本土市場、擴大實體通路。以下分享 3 間使命型企業邁向影響力規模化的方式及經驗。
IMPCT Coffee 串連國際咖啡市場,影響力橫跨三大洲
致力解決貧窮兒童教育問題的 IMPCT Coffee,從貧困國家進口咖啡豆至台灣加工販售,再將賺取的利潤回饋到當地蓋幼兒園,讓每一位購買咖啡的消費者,都能為偏鄉幼兒園「添上一塊磚塊」。(同場加映:喝咖啡不只可提神,還能助貧困地區蓋學校!IMPCT Coffee 用咖啡改善貧童未來)
目前 IMPCT Coffee 已在薩爾瓦多、瓜地馬拉、南非與台灣等地興建幼兒園,協助貧困孩童獲得基礎教育;而其出品的咖啡,不僅在台灣販售,更已銷往美國、韓國等國際市場。究竟這組創辦不到 5 年的新創團隊,如何擁有國際化的版圖,讓營運範圍與影響力橫跨亞洲、美洲與非洲?
IMPCT Coffee 的 4 位共同創辦人,分別來自宏都拉斯、薩爾瓦多、加拿大與台灣,奠定其國際化的 DNA。不僅如此,IMPCT Coffee 更積極爭取國際資源,把握進入不同國家市場的契機。
IMPCT Coffee 過去 5 年來,共有 3 次關鍵行動,促使其成功開創事業、拓展國際市場。2015 年,當時仍為政大 EMBA 學生的 IMPCT Coffee 團隊,參加被譽為商學界諾貝爾獎的「霍特獎」全球提案競賽,一舉奪下冠軍,並獲得 100 萬美元(約新台幣 3 千萬)創業基金,成為 IMPCT Coffee 在美國正式成立公司、在台灣成立營運總部的契機。
2017 年,IMPCT Coffee 參加韓國政府舉辦的加速器計畫,取得打入韓國市場的機會;2018 年,團隊更看到讓產品在美國市場規模化的兩大趨勢:永續意識抬頭、企業 CSR 受重視,使 IMPCT Coffee 得以獲得更多的企業採購機會,旗下產品一舉進駐了 Uber、Cisco、Salesforce 等科技公司的茶水間。
綜觀 IMPCT Coffee 的發展歷程,可發現其具備兩大關鍵能力:尋找資源、掌握趨勢。
對於如何尋找資源,IMPCT Coffee 共同創辦人陳安穠建議:「透過 google 其實可以搜尋到全世界的資源,就看你有沒有勇氣用英文簡報參加。」此外,陳安穠也建議,新創團隊不一定需等待自己「準備好再行動」,因為有時候「先有行動就會準備好」。
對於如何掌握趨勢,陳安穠進一步說明,其看到的兩大趨勢,第一為「千禧世代更重視產品背後的意義」,其二為「企業 CSR 的支出比例增加」。因此 IMPCT Coffee 將自家產品結合此兩大趨勢,吸引企業客戶將辦公室茶水間內的咖啡替換成 IMPCT Coffee,並提供企業 CSR 的具體影響力數據。
舉例來說,IMPCT Coffee 於台北 101 的 5 樓開設了一間影響力貿易咖啡概念店。對企業方來說,這不只是一般商場的進駐,IMPCT Coffee 還能結合企業 CSR 功能,將一年銷售所得抽成 5%,以台北 101 的名義去投資蓋學校。
「如果我們只把自己當成賣咖啡的社會企業,視野會很狹隘,換個角度想,就能切中企業痛點。」陳安穠補充說明:「對企業來說,辦公室咖啡原本是費用,如何把它變成投資、變成有價值的事,企業透過 IMPCT Coffee 可以做到。」
從一場商業競賽為起點,IMPCT Coffee 的足跡至今已遍布全球,透過找到關鍵資源、妥善運用趨勢兩大策略,使影響力得以無遠弗屆。
奇力愛發展多元產品線,成為全方位營養照護專家
「有沒有人像送月子餐一樣,為癌症病患送餐?」曾是營養師的王品喬,在與癌症病患互動的期間,發現病人在邁向康復的路上,有著一項難以跨越的阻礙。
由於癌症病患需要依據治療所需的營養,訂定不同的營養計畫,但是無論是自烹或外食,在沒有營養師時刻把關下,難以確認是否真正符合營養需求,使得這項基本生活需求,成了癌友面臨的最大挑戰之一。
王品喬表示:「有 80% 病患因為營養不良,被迫中斷或改變他的治療計畫。」眼見癌友因缺乏營養而改變療程,王品喬曾心想,若能有業者如同送月子餐一樣,也為病患配送營養餐點,或能解決此問題。
然而在王品喬搜索之後,卻發現當時市場上並無業者特地為癌症病患送餐,背後原因是業者難以依據癌症病患無法預測的病情,去製作兼顧客製化與可即時調整的餐點。
見到病人有需求、市場上有無人可滿足,王品喬動念一想,何不自己來創業?於是她召集另外 3 位合夥人,於 2010 年創辦「奇力愛」,成為全國唯一化療飲食業者,致力守護癌症病友的健康。
為了解決必須客製化並即時調整餐點的難題,奇力愛花費大量心力建構生產系統,尋得既能客製化又能規模化的作業流程。
奇力愛的生產系統可分為 4 大項,分別為精準溝通引導平台、智能化配餐系統、出餐流程品質控管系統和冷熱鏈配送系統。
當中最具特色的智能配餐系統,將每一道餐點的鹹淡、軟硬度等特殊需求模組化,每天的菜色可以產生 1008 套模組,便可依據客人的即時需求製作餐點。
此外,高度客製化的餐點,仍無法如同標準化產品大量生產。為了突破產能限制,奇力愛發展多元的產品線布局,除了已上市的化療餐點「照料理」外,更發展冷凍即食的「媽煮湯」,以及有既定規格的「小農飯盒」系列,成功在生產流程不大幅變動的狀況下,提升生產線的產能。
對於發展客製化產品的企業而言,走向規模化的過程需建置系統並思考生產流程,必須花費大量時間跟金錢成本。王品喬坦言,創業一路走來實屬不易,奇力愛更花了 9 年才達到損益兩平,然而當產能到位後,後續募集資金將能更加順利。王品喬透露:「在活水創投的建議跟領投下,奇力愛經過兩年時間,已募到了 8500 萬元。」
目前奇力愛已服務了上萬名因疾病而有送餐需求的客戶,除了癌症病患之外,更有術後照護餐、慢性病照護餐、銀髮照護餐等選擇。未來奇力愛立志成為全方位的營養照護專家,讓一家老少都能吃得無憂又安心。
繭裹子 9 年拓展全台 9 個據點,以實體通路打進消費者的心
公平貿易設計品牌繭裹子,創業 9 年至今已有 9 間實體店面,店鋪位置遍布北中南東,更已進駐華山文創園區、誠品南西店、台南林百貨、高雄駁二藝術特區等大型銷售據點。
繭裹子共同創辦人楊士翔表示,目前繭裹子的營收有將近 9 成來自實體通路,僅有一成來自網路商店。在租金高、人力成本也高的現況下,繭裹子仍堅持以實體通路為與消費者接觸的主要管道,原因是門市更能藉由真人述說與店內氛圍布置,與消費者清楚訴說品牌背後的理念。
楊士翔分析,一間門市要穩定運作,需要具備財力、引力、人力與產品力。
財力意即門市的獲利能力。楊士翔分享,2015 年時,繭裹子幾乎每個月都會開一家店、卻每兩個月關一家店,「我們會給一家店一年的時間,沒有成長就關掉它。」透過市場機制的篩選與評估,為每一家店設下明確的停損點,最終便可找到最合適的店鋪定位。
引力意指空間的吸引力。若曾走進兩家以上繭裹子的店面,便會發現空間裡的擺設有些許不同之處。為了營造門市空間的氛圍,繭裹子運用具時代刻痕的二手傢俱及擺設,創造與眾不同的吸引力。楊士翔笑著說:「我們新開的一家店,就像開了 20 年以上呢!」
人力則是指可以妥善傳達品牌理念的人才。身為公平貿易品牌,繭裹子比起訴諸低價、時尚度,更注重產品背後的生產者、供應鏈等故事,因此在門市第一線的員工,需扮演關鍵的轉譯者,為顧客帶來具有教育意義的購物體驗。
產品力是指建構市場會買單的產品策略。除了推出消費者喜歡的產品設計之外,楊士翔指出,在拓點通路時最需注意產品的定價策略,由於進駐通路的抽成費用比例不小,因此需審慎考量產品定價,切勿低估成本。繭裹子秉持公平貿易將供應鏈透明化的精神,選擇將所有生產成本公開,包括營業費用、運費、工資、稅率等細項,使消費者得以理解並信任產品定價策略。
此外,楊士翔提醒,每一間店的消費族群會隨著周邊的地段、居民組成而有所不同,需仰賴第一線的門市店員觀察,以精準描繪消費者的樣貌。「我們做的是分眾市場,要找到真正的消費族群是誰。」舉例而言,繭裹子的客群構成,包含高年級、吃素者、旅行者、喜愛小動物的人與設計師,而每一間分店的客群構成比例也有所不同。
透過大膽嘗試與細膩觀察,繭裹子得以找到最適合自身品牌定位的通路據點,穩紮穩打地達到規模化目標,讓好的理念與產品能觸及更多人。
最後,3 位創業者皆建議,新創團隊在邁向規模化的過程,必定有資金的需求,可多多尋找獲取資金的途徑,例如亞洲矽谷計畫、創業獎助金等政府資源,或是透過競賽累積實戰經驗。
然而新創團隊最重要的,仍是找到自己的核心競爭力。王品喬鼓勵創業者:「成為這個領域的專家,後面的資源就會來。」無論是拓展海外市場、發展不同產品線或是佈局實體通路,創業者皆需從自身擅長的產品著手,思考可發展的方向,並積極尋求外部資源,一步一步打造永續且具規模化之企業!
核稿編輯:李沂霖