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使命型企業如何邁向規模化?解析放大影響力的 3 大路徑

2019.11.04
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社企流第七場 Startup Night 在 9 月 24 日於兆基商務中心(C.C. Work)舉行,邀請 IMPCT Coffee 共同創辦人陳安穠、奇力愛創辦人王品喬與繭裹子共同創辦人楊士翔,與創業家們分享組織一步步邁向規模化的歷程與成功心法。

文:郭潔鈴

新創公司渡過從 0 到 1 的考驗、找到可行的商業模式後,下一步便是思考,如何擴大組織影響力。

使命型企業如何放大影響力?可透過許多不同的方法達成。有人選擇跨出台灣、走向國際市場,也有人選擇拓展產品線、發展多元業務,還有人選擇深耕本土市場、擴大實體通路。以下分享 3 間使命型企業邁向影響力規模化的方式及經驗。

IMPCT Coffee 串連國際咖啡市場,影響力橫跨三大洲

致力解決貧窮兒童教育問題的 IMPCT Coffee,從貧困國家進口咖啡豆至台灣加工販售,再將賺取的利潤回饋到當地蓋幼兒園,讓每一位購買咖啡的消費者,都能為偏鄉幼兒園「添上一塊磚塊」。(同場加映:喝咖啡不只可提神,還能助貧困地區蓋學校!IMPCT Coffee 用咖啡改善貧童未來

目前 IMPCT Coffee 已在薩爾瓦多、瓜地馬拉、南非與台灣等地興建幼兒園,協助貧困孩童獲得基礎教育;而其出品的咖啡,不僅在台灣販售,更已銷往美國、韓國等國際市場。究竟這組創辦不到 5 年的新創團隊,如何擁有國際化的版圖,讓營運範圍與影響力橫跨亞洲、美洲與非洲?

IMPCT Coffee 的 4 位共同創辦人,分別來自宏都拉斯、薩爾瓦多、加拿大與台灣,奠定其國際化的 DNA。不僅如此,IMPCT Coffee 更積極爭取國際資源,把握進入不同國家市場的契機。

IMPCT Coffee 過去 5 年來,共有 3 次關鍵行動,促使其成功開創事業、拓展國際市場。2015 年,當時仍為政大 EMBA 學生的 IMPCT Coffee 團隊,參加被譽為商學界諾貝爾獎的「霍特獎」全球提案競賽,一舉奪下冠軍,並獲得 100 萬美元(約新台幣 3 千萬)創業基金,成為 IMPCT Coffee 在美國正式成立公司、在台灣成立營運總部的契機。

2017 年,IMPCT Coffee 參加韓國政府舉辦的加速器計畫,取得打入韓國市場的機會;2018 年,團隊更看到讓產品在美國市場規模化的兩大趨勢:永續意識抬頭、企業 CSR 受重視,使 IMPCT Coffee 得以獲得更多的企業採購機會,旗下產品一舉進駐了 Uber、Cisco、Salesforce 等科技公司的茶水間。

綜觀 IMPCT Coffee 的發展歷程,可發現其具備兩大關鍵能力:尋找資源、掌握趨勢。

對於如何尋找資源,IMPCT Coffee 共同創辦人陳安穠建議:「透過 google 其實可以搜尋到全世界的資源,就看你有沒有勇氣用英文簡報參加。」此外,陳安穠也建議,新創團隊不一定需等待自己「準備好再行動」,因為有時候「先有行動就會準備好」。

對於如何掌握趨勢,陳安穠進一步說明,其看到的兩大趨勢,第一為「千禧世代更重視產品背後的意義」,其二為「企業 CSR 的支出比例增加」。因此 IMPCT Coffee 將自家產品結合此兩大趨勢,吸引企業客戶將辦公室茶水間內的咖啡替換成 IMPCT Coffee,並提供企業 CSR 的具體影響力數據。

舉例來說,IMPCT Coffee 於台北 101 的 5 樓開設了一間影響力貿易咖啡概念店。對企業方來說,這不只是一般商場的進駐,IMPCT Coffee 還能結合企業 CSR 功能,將一年銷售所得抽成 5%,以台北 101 的名義去投資蓋學校。

「如果我們只把自己當成賣咖啡的社會企業,視野會很狹隘,換個角度想,就能切中企業痛點。」陳安穠補充說明:「對企業來說,辦公室咖啡原本是費用,如何把它變成投資、變成有價值的事,企業透過 IMPCT Coffee 可以做到。」

從一場商業競賽為起點,IMPCT Coffee 的足跡至今已遍布全球,透過找到關鍵資源、妥善運用趨勢兩大策略,使影響力得以無遠弗屆。

奇力愛發展多元產品線,成為全方位營養照護專家

「有沒有人像送月子餐一樣,為癌症病患送餐?」曾是營養師的王品喬,在與癌症病患互動的期間,發現病人在邁向康復的路上,有著一項難以跨越的阻礙。

由於癌症病患需要依據治療所需的營養,訂定不同的營養計畫,但是無論是自烹或外食,在沒有營養師時刻把關下,難以確認是否真正符合營養需求,使得這項基本生活需求,成了癌友面臨的最大挑戰之一。

王品喬表示:「有 80% 病患因為營養不良,被迫中斷或改變他的治療計畫。」眼見癌友因缺乏營養而改變療程,王品喬曾心想,若能有業者如同送月子餐一樣,也為病患配送營養餐點,或能解決此問題。

然而在王品喬搜索之後,卻發現當時市場上並無業者特地為癌症病患送餐,背後原因是業者難以依據癌症病患無法預測的病情,去製作兼顧客製化與可即時調整的餐點。

見到病人有需求、市場上有無人可滿足,王品喬動念一想,何不自己來創業?於是她召集另外 3 位合夥人,於 2010 年創辦「奇力愛」,成為全國唯一化療飲食業者,致力守護癌症病友的健康。

為了解決必須客製化並即時調整餐點的難題,奇力愛花費大量心力建構生產系統,尋得既能客製化又能規模化的作業流程。

奇力愛的生產系統可分為 4 大項,分別為精準溝通引導平台、智能化配餐系統、出餐流程品質控管系統和冷熱鏈配送系統。

當中最具特色的智能配餐系統,將每一道餐點的鹹淡、軟硬度等特殊需求模組化,每天的菜色可以產生 1008 套模組,便可依據客人的即時需求製作餐點。

此外,高度客製化的餐點,仍無法如同標準化產品大量生產。為了突破產能限制,奇力愛發展多元的產品線布局,除了已上市的化療餐點「照料理」外,更發展冷凍即食的「媽煮湯」,以及有既定規格的「小農飯盒」系列,成功在生產流程不大幅變動的狀況下,提升生產線的產能。

對於發展客製化產品的企業而言,走向規模化的過程需建置系統並思考生產流程,必須花費大量時間跟金錢成本。王品喬坦言,創業一路走來實屬不易,奇力愛更花了 9 年才達到損益兩平,然而當產能到位後,後續募集資金將能更加順利。王品喬透露:「在活水創投的建議跟領投下,奇力愛經過兩年時間,已募到了 8500 萬元。」

目前奇力愛已服務了上萬名因疾病而有送餐需求的客戶,除了癌症病患之外,更有術後照護餐、慢性病照護餐、銀髮照護餐等選擇。未來奇力愛立志成為全方位的營養照護專家,讓一家老少都能吃得無憂又安心。

繭裹子 9 年拓展全台 9 個據點,以實體通路打進消費者的心

公平貿易設計品牌繭裹子,創業 9 年至今已有 9 間實體店面,店鋪位置遍布北中南東,更已進駐華山文創園區、誠品南西店、台南林百貨、高雄駁二藝術特區等大型銷售據點。

繭裹子共同創辦人楊士翔表示,目前繭裹子的營收有將近 9 成來自實體通路,僅有一成來自網路商店。在租金高、人力成本也高的現況下,繭裹子仍堅持以實體通路為與消費者接觸的主要管道,原因是門市更能藉由真人述說與店內氛圍布置,與消費者清楚訴說品牌背後的理念。

楊士翔分析,一間門市要穩定運作,需要具備財力、引力、人力與產品力。

財力意即門市的獲利能力。楊士翔分享,2015 年時,繭裹子幾乎每個月都會開一家店、卻每兩個月關一家店,「我們會給一家店一年的時間,沒有成長就關掉它。」透過市場機制的篩選與評估,為每一家店設下明確的停損點,最終便可找到最合適的店鋪定位。

引力意指空間的吸引力。若曾走進兩家以上繭裹子的店面,便會發現空間裡的擺設有些許不同之處。為了營造門市空間的氛圍,繭裹子運用具時代刻痕的二手傢俱及擺設,創造與眾不同的吸引力。楊士翔笑著說:「我們新開的一家店,就像開了 20 年以上呢!」

人力則是指可以妥善傳達品牌理念的人才。身為公平貿易品牌,繭裹子比起訴諸低價、時尚度,更注重產品背後的生產者、供應鏈等故事,因此在門市第一線的員工,需扮演關鍵的轉譯者,為顧客帶來具有教育意義的購物體驗。

產品力是指建構市場會買單的產品策略。除了推出消費者喜歡的產品設計之外,楊士翔指出,在拓點通路時最需注意產品的定價策略,由於進駐通路的抽成費用比例不小,因此需審慎考量產品定價,切勿低估成本。繭裹子秉持公平貿易將供應鏈透明化的精神,選擇將所有生產成本公開,包括營業費用、運費、工資、稅率等細項,使消費者得以理解並信任產品定價策略。

此外,楊士翔提醒,每一間店的消費族群會隨著周邊的地段、居民組成而有所不同,需仰賴第一線的門市店員觀察,以精準描繪消費者的樣貌。「我們做的是分眾市場,要找到真正的消費族群是誰。」舉例而言,繭裹子的客群構成,包含高年級、吃素者、旅行者、喜愛小動物的人與設計師,而每一間分店的客群構成比例也有所不同。

透過大膽嘗試與細膩觀察,繭裹子得以找到最適合自身品牌定位的通路據點,穩紮穩打地達到規模化目標,讓好的理念與產品能觸及更多人。

最後,3 位創業者皆建議,新創團隊在邁向規模化的過程,必定有資金的需求,可多多尋找獲取資金的途徑,例如亞洲矽谷計畫、創業獎助金等政府資源,或是透過競賽累積實戰經驗。

然而新創團隊最重要的,仍是找到自己的核心競爭力。王品喬鼓勵創業者:「成為這個領域的專家,後面的資源就會來。」無論是拓展海外市場、發展不同產品線或是佈局實體通路,創業者皆需從自身擅長的產品著手,思考可發展的方向,並積極尋求外部資源,一步一步打造永續且具規模化之企業!

核稿編輯:李沂霖

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我所看見的社會企業是_____?眾利害關係人齊分享,展望社企下一個十年

文:梁元齡

在你眼中,社會企業是什麼樣子?

社企流日前攜手聯合報系願景工程舉辦《社企十年:下一個十年,社會企業會消失嗎?》論壇,社企流執行長林以涵指出,不同價值觀的人看待社會企業,就如戴上不同濾鏡的眼鏡,各有自己的觀點及角度,也因此,每個人對社企的期待與想像都不一樣。

論壇下午第一場第一講座議題,社企流便以「我所看見的社會企業是______」為題,邀集社會企業、受益者、政府機構、以及大型企業等利害關係人,請他們談談心中社企的模樣,並分享一路走來的所思所想。(同場加映:你戴著什麼「眼鏡」看社企?剖析大眾的不同視角,看見社會企業的多元樣貌

開創新漁場,社企先鋒轉型站上服務第一線

2007 年,台灣第一家社會企業創投「若水國際」(以下簡稱若水)成立,在台灣登高一呼,首度提出社會企業一詞。

若水執行長陳潔如分享,當年,若水集結了各路商界好手,為社會企業的蓬勃發展披荊斬棘。他們透過舉辦研習營、創業大賽,在台灣各地點燃社創火花。然而,作為社企創投公司,若水卻缺乏第一線實戰經驗,陳潔如笑稱:「就像文青指導農人種田一樣。」讓若水與創業家間存有一道溝通屏障。

因此,若水亟思改變,於 2009 年啟動轉型計畫,成為協助身障就業的社會企業。十幾年來積極開創新的漁場,盼能在新的領域,用新的方法創造新的價值。在勝利基金會蹲點近兩年期間,陳潔如蒐集到身障就業的痛點與困難,她這才深深驚覺:「原來我們都太小看社會企業了。」

歷經多年打磨,若水失敗無數次,終於覓得身障就業的商機——需要高度耐心與精準度的「數據標註服務」。這項技術雖為高科技產業,卻得仰賴人類餵養海量資訊到電腦中,再由電腦針對這筆龐大數據進行學習,最終提高機器判讀的準確度。(同場加映:台灣社企先鋒的 10 年蛻變:「若水」從創投轉戰第一線,用 AI 和雲端開創身障就業的新紀元

而身障者不易出門行動,多半習慣久臥在床、抑或是長年坐在輪椅上。這些特質都讓他們成了數據標註師的不二人選——能夠長時間專注於工作中,且既可充分發揮人類的認知能力、也能創造個人收益、替身障者們重拾自信。

陳潔如說,把原本不被視為人力的資源,透過商業模式轉化成價值,這正是社會企業的能力。因此在與客戶合作時,她通常不會事先特別告知對方,若水的員工多是身障朋友。「社會企業與企業之間,就是一般的商業關係、是共創價值的夥伴關係。」唯有在商業面上建立良好的產品與服務,才能成功借重商業力量來解決社會難題,而不該本末倒置、以社會使命來作為向品質妥協的理由。(同場加映:開創 14 萬名身障者居家就業契機:若水首創「數據標註師」職務,打造 AI 應用背後的數據大軍

曾將社企視為「洗綠」手段,若水員工大改觀

障友賴若秦是若水旗下員工之一,她說:「剛開始(接觸若水時),我覺得社會企業就只是個關鍵字,一個企業想去扯上邊、洗刷社會形象的關鍵字。」對此,陳潔如也笑稱,若水常被當成詐騙集團,因為在大眾的印象中,解決身障就業問題應是 NPO(非營利組織)的工作,而非企業該做的事。

加入若水後,賴若秦深深感受到若水照顧員工的無微不至,原本對社企成見也一掃而空,讓她在若水一待就是 4 個年頭——從公司的文字客服專員,一路晉升成組織內部的教育訓練夥伴。現在,她已是公司居家就業團隊中不可或缺的靈魂人物,持續以過來人的經驗,幫助更多在工作上頻頻碰壁的障友。

賴若秦感性地說,遇見若水以前,她早已適應了長期孤身在家的 SOHO(small office home office,居家接案)生活,更不敢與人打交道,就連若水派出的家訪員也被拒於門外、「隔空」進行訪談。如今,賴若秦已能面向現場逾 300 名聽眾,侃侃而談自己重拾信心的經歷。

「在過去,我是個受益者;現在則已經投入若水、成為一名工作者。我希望自己將來能成為有影響力的人、讓更多夥伴被社會看見;甚至手把手、帶領這些有潛力的人增長能力。」賴若秦說。

產官聯手拉一把,讓社創組織邁向永續經營

不僅若水,自 2007 年至今,不少民間社創組織在台灣開枝散葉、盼以社創精神解決更多社會問題。面對這波浪潮,公部門及大企業又是以哪些舉措因應?

台北市作為全台少數率先推動社企發展的都市,台北市產發局局長林崇傑表示,隨著各方對永續的呼聲不斷高漲,不論是哪個部門,都試圖在永續浪潮中尋找自身角色與發揮空間。而北市府也相當積極,力圖搭上永續順風車—— 2017 年台北市正式獲「公平貿易城市」認證,並且加入 Best for City(對城市最好)運動的行列,成為全球第四個舉辦該競賽、推動良善治理的城市。

林崇傑說,過去 4 年來,北市府在社創領域中投入眾多資源,包括由無家者導覽街區的「街遊」計畫、串連士東和南門等 7 處市場的「盛食交流平台」、提供給社會創業家的常設輔導資源、以及開設專屬社創組織的共享空間等。

資金方面,北市府也找上玉山銀行、國泰世華等大企業合作,納入活水社投、社企流和 B 型企業協會等組織的建議,提供社創者免擔保又低息的優惠貸款方案,在創業家跌跌撞撞的時期,陪伴他們多走幾哩路。

輔導方面,北市府也會每年挑選 15 個組織、應用 KPMG 安侯建業所推出的專業評估工具 KTen,為社企做完善的評估,協助他們走得更穩健。

截至目前,北市府已與超過 120 家社企建立合作關係。而由北市府特別媒合、應用 KTen 工具評估自身影響力的社企則累積達 60 家;共計創造約 9680 萬元的媒合價值(經由媒合所創造的產出總值)。

「當全球經濟邁入新的典範轉型契機,面對更多的社會衝突,我們就需要新的價值與方式去處理。」林崇傑說,自己對社企的未來態度樂觀,他不認為下一個十年裡,社會企業會消失;他甚至相信:社企精神會發展地更如火如荼。

社會創業現實面:資金與管理

玉山銀行資深經理李耀宇指出,他們觀察到,商模難尋、融資不易、銷售通路有限等等因素,都是創業者會面臨的痛點。

李耀宇說,在「融資不易」的問題上,如玉山這樣的大型銀行就能提供不少幫助。他解釋,傳統銀行進行授信時(指商業銀行向非金融機構客戶直接提供資金),會對存款的用途、安全性做整體評估,再決定是否提供資金。對經營穩定度較低的社會企業來說,這無疑又是一道融資門檻。

因此,玉山銀行開辦了「微笑希望貸」,設籍台北市最高可申貸 300 萬元,且利率僅 1.6%。李耀宇表示,玉山推廣社企精神之餘,也從內部業務貫徹永續,他們期許自己可以扮演「社企的支點」,讓更多創業者發揮社會影響力。

而與北市府合作導入 KTen 評估系統的 KPMG,也是社創圈中的重要推手。KPMG 氣候變遷與企業永續服務負責人黃正忠一針見血:「要形容未來時代,可以用 10 個字:『歹活,不得好死,死路一條』!」

他解釋,即將邁向 2020 年的當代,全球都正面臨極為嚴峻的考驗,不論是資金、能源或乾淨水源,都有著分配不均抑或匱乏的問題。因此他強調,社會企業若希望能夠改善這些問題,就應當努力創造影響力:「我們要的不是簡單的解方,而是具有實質影響力的解方。」

黃正忠依 KPMG 輔導社企團隊的經驗表示,有些創業者雖具社會使命,但執行起來不夠紮實、無法精準地解決問題;抑或是雖有產品,品質卻缺乏市場競爭力。(同場加映:「捐款做公益」不再是唯一!大企業導入永續思維,與社企共創更深遠的影響力

「只有愛心是活不了的,要有愛心、加上管理效能,組織才有活命機會。」黃正忠說。

究竟在各利害關係人眼中,社企是什麼模樣?人人都有不同答案,但卻也都朝著同一個方向——莫忘初衷、強化市場競爭力,並且時時以受益者的角度出發思考,都是下一個十年社企繼續蓬勃發展的關鍵。

核稿編輯:李沂霖

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