編譯：簡佩吟
編按：原文作者為杜克大學商學院「社會創業促進中心」（Center for the Advancement of Social Entrepreneurship）兼任教授Paul Bloom。文章刊載於「哈佛商業評論」部落格。本文以作者第一人稱撰寫。
雖然大部分的社會企業家都渴望擴張企業規模，但並非每個企業都具備擴展條件。在「如何擴展社會企業」（How to Take a Social Venture to Scale）這篇文章中，我主張社會企業要能成功擴展，須先具備「SCALERS」等重要能力：適任職員（Staffing）、溝通（Communicating）、結盟（Alliance-Building）、遊說（Lobbying）、創造利潤（Earnings-Generation）、複製（Replicating）、刺激市場力量（Stimulating Market Forces）。在建立這些能力之前，社會企業家應先自問：我的企業真的準備好擴張了嗎？
擴張的第一步是發展有邏輯的擴展計畫，以社會創新領域的術語來說，就是周詳的「改變理論」（theory of change），或稱「邏輯模型」（logic model）。例如，一個創新的職訓計畫應釐清：為什麼學員要持續參與這項計畫、它如何幫助學員畢業後找到工作、它如何承諾學員獲得更好的生活品質等等。此外，有些不那麼直觀的周邊效益也應一併納入考量，例如推廣職訓計畫可能可降低社區的犯罪率，或是減緩藥物與酒精濫用的問題。周延的「改變理論」要考量投入要素、活動、成果、效益與影響評估等，成功的計畫可以為企業勾勒出未來的發展路徑。
完成計畫後的下一步就是證明該計畫可以被成功實踐。企業家應找尋客觀證據，指出計畫書裡設定的正面效益已成功達成，且證明這個成果完全來自於計畫本身，非由其他因素巧合引起。證明這一點並不容易，但一旦成功，將更容易說服投資者支持。
而有哪些證明方法呢？「隨機控制試驗」（randomized controlled trial）是一個絕佳工具。科學臨床上常使用這個方法測試藥物的有效性與安全性。參與測試的人們隨機被分成兩組，一組接受計畫相關實驗，另一則沒有接受任何處理，僅做為控制組比較，最後再對照兩組成果。但如果「隨機抽樣」、「控制實驗」的標準難以達成，企業家也可以進行比較簡易而經濟的研究，例如將背景相近的群體分成兩組，一組與加入計畫，另一則無。或是對同一批群體進行參與計畫前後的比較（before-after changes）。
假設你已經可以證明你的計畫帶來正面效應，接下來要考量的部分就是，你是否具備基本資源與能力進行組織擴張。你必須評估人力、社會、政治、財務、技術、資源等資本，以及進入市場的途徑，再分析這些項目裡有沒有任何一項有所不足，可能嚴重阻礙你的擴展計畫。同時也要記住前述的「SCALERS」，確定這些能力發展的程度與潛力。
有太多例子顯示，某些組織在維持小規模時運作良好，一旦進入擴張階段，發展就不如預期，這是因為它們沒有足夠的證據、資源與能力支持擴展。比較理想的做法是像美國匹茲堡的「曼卻斯特比威公司」（Manchester Bidwell Corporation）以及海地的「健康夥伴計畫」（Partners in Health）一樣，兩者皆先確認組織已在特定區域內發展成熟後，才逐步擴大。早在1968年，「曼卻斯特比威公司」已經成功在當地推行非常優秀的職訓計畫，但直到2003年有「國家藝術與科技中心」（National Center for Arts and Technology）的幫助，他們才實現擴張。而「健康夥伴計畫」則創立於1987年，致力愛滋與肺結核等疾病的治療推廣，該組織於1994年在秘魯設立姊妹組織，而直到2000年後，他們才累積足夠資本並確定可於其他地區維持高品質的健康服務，因此逐步於俄國與非洲擴展。
然而，這三個組織並沒有社會影響力評估報告證明其成效，也尚未能創造穩定的獲利能力，證明他們不需倚賴慈善捐款。相信只要能解決這些問題，他們就可以穩定的朝規模擴張的方向前進！
註一：youth-headed households通常指沒有25歲以上成人居住與提供照護的家戶。其多由幼童/青年與其年齡相仿的兄弟姊妹或親戚共同居住並相互照顧。在非 洲，愛滋病引發的高死亡率帶來了youth-headed households的問題。
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