編譯：蘇怜媛
編按：本文改寫自FSG總經理Greg Hills 和 Marc Pfitzer所撰寫之文章。FSG是一間非營利顧問公司，旨在幫助企業、非營利組織、政府部門以及慈善機構解決世界上最具挑戰性的社會議題。
欲發展成為具規模的社會企業，往往需要一套可以時時衡量績效的機制。因為唯有透過檢驗社會企業在社會及經濟上的影響力，並探討社會與經濟效益之間的關係，才能達到永續經營且規模化的目標。
但癥結點在於，目前為止仍然沒有一個普遍的標準能夠同時衡量社會和經濟效益。縱使Sustainability Accounting Standards Board正試圖訂定一套能夠衡量社會企業影響力的準則，以供投資人或利害關係人比較不同社會企業的表現，但這套準則衡量的精確度仍有待觀察；International Integrated Reporting Council正在擬定一套能夠讓公司申報能夠涵蓋財務、環境、社會以及管理的表現等「綜合報表(integrated reports)」的架構，但這項工作也在努力當中。
為了探討這個問題，我們團隊研究了許多成功藉由衡量標準，將共享價值規模化的企業，包括美鋁、可口可樂、微軟、洲際酒店、雀巢和諾和諾德等知名企業，並且歸納出四個階段。以下將以可口可樂在巴西的Coletivo專案為例，闡述將共享價值規模化的四階段，以及欲達成的兩大目標，一是提高低收入戶青年的就業率，二是加強公司的零售通路管道以及提升品牌形象。
1.鎖定社會議題
這個專案的首要任務是大規模檢視社會中尚未被滿足的需求，以及與商業連結的可能性，並找出解決社會議題的機會，它們必須能幫助公司提高收入或降低成本，接著再排列出這些方案的優先順序，最終選出一系列可套用「共享價值」的社會議題。
2008年，可口可樂花了六個月的時間，研究巴西中低階級的生活狀況後，並鎖定了一個核心社會議題：當地青年的失業問題。大部分的巴西年輕人因為缺乏技能及工作機會而找不到工作。可口可樂若是能教導當地年輕人工作技能，不但可以解決年輕人失業問題，還能夠提升公司獲利。
2.決定商業模式
商業模式的型態取決於社會效益和經濟效益之間的關係。因此，此步驟必須釐清欲達成的社會及經濟目標，並且了解所需投入的資源及成本。
為了傳授年輕人工作技能並提升就業率，可口可樂與當地非營利組織合作，展開為期兩個月的職業訓練。結訓後，可口可樂透過這個訓練計畫，將年輕人分配至各部門幫忙，年輕人不但能夠取得在零售業工作的經驗，也可提升可口可樂的銷售量。
3.檢視過程
將商業模式視為一張地圖，認清目的地，並定期檢視走過的軌跡。
可口可樂每個月都會檢視Coletivo的成果，包括參與年輕人及零售業者的人數，以及支出金額，以確保該計畫的成效。自從2009年計畫實施以來，Coletivo已經訓練了五萬個年輕人，傳授他們零售、營運及企業規劃的實務經驗。目前巴西已有超過150個社區受到此專案的幫助。
4.評估計畫並發現新價值
無論商業模式最後的成果如何，都必須檢驗與先前預期的差異，這些分析有助於企業調整策略目標，達到更好的成效。
可口可樂所衡量的結果包括了就業安置率、年輕人的自尊、產品銷售量，以及品牌聯想，結果顯示Coletivo相當成功。經過培訓之後，有將近30%的年輕人立即獲得在可口可樂或是其關係企業的就業機會；而可口可樂也透過提供微型貸款，幫助另外10%的人創立了自己的事業。可口可樂的衡量指標還指出了其它可持續改善的方向，例如培訓的內容除了實務的工作技巧之外，還可加強包括領導力和風度等軟實力的提昇。
由上述Coletivo的案例，我們看到衡量機制能夠幫助企業檢視影響力的成果，也才有改善的立足點，因而成就了Coletivo的成功例子。然而社會企業所解決的社會問題五花八門，包括貧窮、教育、失業等，目前仍難有一套完善的通用衡量機制。期待各個社會企業持續努力，訂定出屬於自己的一套衡量機制，不斷擴大影響力，達到永續經營的目標。
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