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社企領導術:看Lynch如何讓積弱不振的Belu起死回生

2014.05.02
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編譯:張欣舫

編按:良心飲用瓶裝水公司「Belu Water」創立於2004年,自設立以來一直無法找到永續的商業模式,Karen Lynch於2009年加入Belu擔任行銷總監時,公司已累積190萬英鎊的虧損。肩負改造Belu重任的Karen,著手進行了一個全面改革計畫,同時順理成章成為公司的CEO,在不到一年的時間內重整了品牌及分銷系統。Pioneers Post專訪了Lynch Kare,以下段落為專訪重點整理。


剛接下重任的Karen知道時間和金錢都極有限,改造必須快刀斬亂麻,所以第一步先著手組織改革,並明快地決定改組後所有人員、供應商與產品線的去留。這個階段的困難重重,但Karen認為明智的分配資源十分重要。另外,她也強調,為了讓員工與董事會對改革有信心,與員工一起討論與聚焦於公司如何達到改變社會的目標,讓大家清楚為達目標所需要的改變是很重要的。對領導而言,她認為一個很大的挑戰是:即便過程會很痛苦,也要「永遠都做對的事』。

根據Karen的經驗,領導小型社會企業最常見的錯誤就是過度借貸。對社會企業來說,取得資金不是最大的挑戰,但找到對的資金卻不容易。Karen建議,選擇資金時也應將資金來源的對象或組織是否能為公司發展帶來助益一併納入分析。但也記得,若光是還款就已經讓公司應接不暇,那也不用寄望公司能靠借貸來達到成長了。

回顧過去一年大刀闊斧的改造過程,Karen說,若當時的時間允許,她會把改造分為兩階段進行,讓新品牌先得到現有顧客群的青睞,再以此為平台向外推展給新顧客,而非打掉原有的品牌與客群從零開始。對Karen來說,Body Shop的創辦人Gorden Roddick和Divine Chocolate的總監Sophie Tranchel都是她效法的對象,前者讓她驚艷於道德品牌的概念能夠成功推廣,後者讓她見識到就算是社會企業也可以擠身主流。

被問及如何調適心理,Karen表示她和員工都會將壓力視為一個正面的跡象,因為有壓力代表全心投入,也代表自己清楚知道正在做的事情的價值。當懷疑自己時,她會為自己設定一些必須達成的事項,並深信完成這些事情時,就可以找到出路。

Karen組織改造的三大秘訣:

1. 讓組織的願景與計畫更清晰,並且明確知道你想達成什麼、為何而做與後續該怎麼做。
2. 讓員工清楚知道他們的角色與責任。
3. 與他人合作並建立夥伴關係:分享所學與意見交換對任何事業來說都很有價值。

Belu Water改造前 / 改造後(2009 VS 2013)
營業額:210萬英鎊 / 360萬英鎊
淨利:虧損641英鎊 / 獲利53萬英鎊


資料來源

Lynch's leadership: how to turn around a failing social enterprise

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共用空間再進化,讓職業婦女不用靠保姆也能把孩子「顧條條」

2014.05.01

編譯:賴菘偉

兩年前,Diana Rothschild成為母親,為了照顧八個月大的女兒,她將家裡的餐廳改為家庭辦公室,成為一名在家工作的永續經營顧問。

有一天,當她與雀巢咖啡供應鏈資深副總講電話的時候,她的女兒從小睡中醒來,開始大哭。這位副總問她:「有嬰兒在哭,妳需要去看一下嗎?」她回說:「我媽在幫我照顧,我不用去看沒關係。」

那個對話是個轉捩點,Rothschild開始覺得自己不再是那個值得信賴的執行長顧問,也不再是自己期待中的好母親。

然後,在她的餐廳,她開始想像「一個明亮、通風的空間,有好喝的咖啡,有趣的人們在為很酷的事工作,而且這個地方還有人可以就近照顧她的女兒。」

去年夏天,Rothschild讓她的夢想成真,開了NextKids這家店。NextKids是人氣共用工作空間NextSpace的分支,NextSpace在加州有八個據點,另外一個位於芝加哥。

NextKids開設在舊金山,裡面的環境像是共用工作空間加上托兒所:一群平面設計師、生物醫學工程師、App工程師等大人在工作,另外再加上他們的小孩!這就好像「全村集合」一樣,只是多了更多的無線網路。

一個讓企業大亨與小孩都能成長茁壯的空間

為了創造一個友善的共用工作空間,Rothschild想讓NextKids變得不只是爸媽俱樂部或照顧小孩的場所,而是一個父母可以工作、輕易見到小孩、聊聊父母經的地方。她致力於讓這個空間裡有各式各樣的產業、好的咖啡、快速的網路,還有許多與人連結的機會。

Rothschild也用心打造好的托兒空間。NextKids提供尿布與點心,嬰幼兒有分開的房間,也有共同使用的區域。但這不只是把小孩放在這裡,確保他們不會受傷而已,Rothschild補充:「這裡也有一套啟蒙課程,可以隨小孩的興趣來帶領他們。」

Rothschild的女兒Sophia正在幼兒室,學習關於貨車的知識,她對這方面的興趣是受附近的建築工地所啟發。在圖書館有許多關於交通的書籍,也有各種感官遊戲,還可以玩挖沙。還有,Rothschild認識所有的父母,所以她知道自己的女兒在跟誰玩。

雖然NextKids目前只有一個據點在舊金山,但Rothschild已經可以預見美國將有幾十家類似的機構湧現,而且在國外會有更多。這個模式不必侷限於共用工作空間,在企業社群間也有很大的發展潛力。不論在任何地方,只要人們想要在小孩身邊,然後也想把工作完成,就能使用這種模式。

超乎Rothschild的預期,這樣的工作模式也提昇了生產力。雖然她並不是真的跟女兒在一起,但有女兒在附近使她心情平靜,遠比在保母或其他地方的托兒所要好。這樣的平靜帶來了生產力。

Rothschild剛生了第二個孩子,她計畫在春天回到NextSpace繼續工作。Rothschild的朋友說:「Rothschild,妳只有休息三個月?」而Rothschild回答說:「我要回去NextKids!我可以每天見到女兒、照顧女兒,而且可以體驗來自我夢想所創造出的美好。」


資料來源:

Fast Company:WHAT IF YOU COMBINED CO-WORKING AND DAYCARE?

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