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後勤行政費用是浪費還是投資?(上)

2014.03.23
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合作轉載

文:余孟勳(Simon)

2013年美國慈善機構評鑑的三大巨頭,Charity NavigatorGuidestarBBB Wise Giving Alliance共同發起了一項名為Overhead Myth的運動。這項行動是以專業評鑑機構的角度,希望破除大家以後勤行政費用("Overhead")衡量公益組織績效的迷思。

圖片來源

是浪費?

後勤行政費用,或稱之為「間接成本」,是相對於專案服務的「直接成本」概念,一般可再區分為「募款費用」(例如募款人員的薪資,廣告文宣支出等)以及「管理費用」(例如會計人員的薪資,辦公室租金和水電費等)。

後勤行政費用衡量公益組織績效主要引用自營利企業概念,投資報酬率等於報酬除以成本,也就是產出除以投入output/input。output可以代入財務報酬,或是社會影響力等;input則可以是全部成本,或是管銷成本。理論上這個投資報酬率應該愈高愈好,也就是說分母(總成本或管銷成本)應該愈低愈好。

再者,管銷成本率也是常用的評估指標,其計算方式是以管銷成本除以全部成本,也就是這些後勤支援的費用佔全部費用的比例。理論上這個比率愈低愈好,因為管銷成本與直接服務沒有相關。

此外,捐款人對於明確的專案勸募比較容易被打動,也容易跟議題產生連結。因此總是希望捐款能直接運用在受助對象或議題上,Kiva能夠以群眾募資crowdfunding方式結合小額信貸,其成功因素之一即為將受助對象與借款人直接聯結。但換個角度說,一般人常認為後勤行政成本是不必要的浪費,是沒有效益的支出而不是投資。台灣的公益捐款,例如先前的319鄉鎮兒童藝術工程,就出現各鄉鎮認募金額踴躍但後勤行政支出大幅赤字的尷尬情況。如果捐款人指定用途,公益組織有錢做專案卻沒錢營運不足為奇。

是投資?

英國衛報引用GivewellGiving Evidence的研究指出,在2011年,在其專業領域被認為是高效益的慈善團體,平均多花費11.5%的行政成本。相反地,那些沒有被推薦為有效益的慈善團體,則比平均支出少了10.8%。2008及2009年也呈現類似的結果。

GiveWell對慈善機構進行評等,並建議有哪些值得捐款的組織。雖然機構的成本效益是推薦的標準之一,但Givewell也表示:「由於成本效益的估計有很多限制,在舉薦慈善機構時,我們對估算出的成本效益只給予有限的權重」。

Charity Navigator等三機構在致美國捐款人公開信裡提到:

我們希望您注意到評估非營利組織表現的其他因素:透明度(transparency)、治理(governance)、領導(leadership)和成果(results)。......這並不是指後勤行政費用在評估公益組織責信時不重要。......對於詐欺和財務管理不善,這可以是一個提供訊息的指標。然而在大多數情況下,專注於此而沒有考慮到其他狀況和組織績效,將會弊多於利。

事實上,許多慈善機構應該花更多的後勤行政支出,包括對慈善機構進行投資以增進工作效能,例如投資在培訓、規劃、評估和內部系統,以及他們努力籌集資金,使得計畫能夠順利進行。這些費用讓一個慈善機構能夠維持(如同一個家庭必須支付電費)或改善本身(一個家庭可能投資在大學學費)。

財務比率以管窺天

以財務比率來衡量公益組織的績效,主要的問題有:

一、以財務比率評斷公益組織不免有失公允,而且背離公益組織之所以存在的脈絡。

如何量化公益組織的output?社會影響力?跟常見的valuation model一樣包含太多的估計和假設及主觀判斷,於是易於量化比較的財務比率反而成為判斷組織良窳的主要標準。然而公益組織與營利企業的差別正是它二重底線(baseline)的性質,既要財務上能持續經營,又要產生社會影響,不能單純只看財務面的表現。

二、過猶不及,反而對直接服務帶來傷害。

為了財務比率,只好壓低input,特別是後勤行政成本。比方說會計人員都以志工擔任,造成人員流動性高、作業穩定性低,或是只能處理日常作業無法提供更深入的預算或專案成本分析,對組織來說都是相對短視的做法(會計人員的問題另專文討論)。這就像是為了節能減碳,晚上只點蠟燭給孩子寫功課。

三、財務比率沒有絕對標準。

公益組織的規模及服務性質差異大,收入來源組成不同,甚至財務報表表達在台灣並無統一標準,比較時要格外謹慎。此外,實務上在申請補助或呈報主管機關時,公益組織為了存活會用一些手法調節財務報表,這也是我們必須共同面對的陰暗面

後勤行政支出縮減對公益組織造成的惡性循環,請參考「後勤行政支出是浪費還是投資?(下)」。


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社會企業合作達到「奧林匹克」高度

2014.03.22

編按:本文作者為HCT集團執行長Dai Powell,他與大家分享了倫敦奧運場館建設期間HCT集團與Ealing社區交通(Ealing Community Transport)合作,提供場地交通服務過程中的經驗和體會。本文以第一人稱撰寫。


(HCT集團與Ealing社區交通攜手提供奧運公園建設期間的場地交通服務。圖片來源

如果夥伴關係能充分發揮積極作用,社會企業之間的合作可以極富成效,在結合各機構優勢的同時加強社會影響。反之,這種關係也可以變得耗時,各方如同一盤散沙,有時還不如各自單幹來得更容易。

對社會企業來說,產生合作的想法來說非常自然。當他們與客戶、服務使用方和其他利益相關方接觸時,合作式的工作形式(working in partnership)常和一種開放的、對話的和負責的價值觀劃上等號。但是,這一稱法又和全面合作關係(full partnership work)有所區別,因此我們應當避免將這兩種形式混淆。

我認為全面合作——即兩個或更多機構聚集到一起做些事情——是一項實用管理任務。對於HCT集團而言,我們和一些機構有著非常高效的合作,並從中學到了許多實用的經驗。

我們最大規模的合作是攜手Ealing社區交通(Ealing Community Transport)提供倫敦奧林匹克公園(現在的伊麗莎白女王奧運公園)建設期間往返場館的交通服務——奧運會開始前的四年中在全歐最大的工程項目周圍每天運載超過5000名乘客。

在2008年收到該項目的投標邀請時,我們兩個機構起初都是作為單個機構申請並參與投標競爭的——雙方都希望贏得這一「有利可圖」的合同,並將所得利潤再投資於社區交通的建設,以實現社會企業的社會使命。

但兩家機構若想單打獨鬥贏得合同,自身都存在著一些障礙——HCT集團還不能滿足投標中提出的有關機構營業額和系統要求的門檻,而ECT社區位於倫敦西部,對於投標中要求的在東倫敦開展運營同樣面臨挑戰。如果雙方合作,這些問題都能迎刃而解。我們通過形成一個合資公司,在東倫敦聯合HCT集團的倉庫、工程團隊,再加上ECT的營業額指標、系統管理和認證,就在投標中戰勝私營公司、贏得合同並提高社會價值。

HCT集團通過這次的勝利中總結出了以下幾點,並希望能把他們應用到今後其他特定的或正式的合作中:

  • 有目的性地建立合作: 在我們與Ealing社區交通的合作中,雙方機構合作都還有明確的目的性——單獨作戰無法成功,雙方合作能達成目標。這可能聽起來有些功利或不近人情,但如果一項合作中沒有決定性的優勢,那還不如單獨行動來得簡單。
  • 開放、對話、責任是合作的價值:或許這是顯而易見的一點,合作夥伴的價值體現出了社會企業與其利益相關方的合作模式。
  • 在開始時就要明確:角色與責任、系統和運作流程、決策和報告的層級——這些都要在最開始時就達成共識。這一共識應當基於各方能力的認知和目前的工作任務分配而設定,盡量避免以良好合作的名義建立不實用的系統和運作流程。
  • 分享成果:合作夥伴應當分享勝利的果實——這是對於真正意義上的合作夥伴關係和合作式分工(對於「承包商」的委婉說法)的一個區別。如何分享成果也需要在開始時正式達成一致,並且是建立在工作量和承擔風險相當的公平原則上。
  • 分擔風險:在為成功建立了一段夥伴關係而興奮雀躍時,同時隱藏著潛在的風險。如何事情搞砸了怎麼辦?萬一有一天想退出合作呢?因此,搞清楚如何分擔風險、公平處理負債、設置退出機制是開展一段良好合作非常重要的先決條件。
  • 接受你不總是同意:了解如何處理意見分歧至關重要,無論你們的價值觀多麼接近。這些處理意見分歧的體系應當以非正式流程開始,為正式流程作儲備。合作方中最好有一方起主導作用,把控全局、打破僵局,通過事先擬定好的爭議解決流程平衡各方意見。

綜上所述,我們發現非常實際的合作有助於幫助我們與合作夥伴實現雙方都非常熱衷的——增加我們的社會影響。

編譯:社會企業家技能項目 

資料來源:the guardian: Social enterprise partnerships can reach Olympic heights

全文轉載自英國文化協會中國辦公室


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