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社企大趨勢/NEC社會起業塾 日本社企搖籃

2014.09.26
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合作轉載

經濟日報╱楊珮玲 (2014年9月18日) 

近年來,許多營利企業投注心力在「企業社會責任」活動上(CSR:Corporate Social Responsibility)。但CSR要如何不會變成橡皮圖章或虛應故事?要如何找到適合企業特性又能貢獻社會的CSR活動?這些都是許多企業持續思考的課題。

對日本最大的綜合電機電信集團之一NEC來說,它選擇創造「社會價值」的方式之一,是與民間中立的社企支援非營利組織ETIC合作,成立「社會起業塾」,提供相關資源,給有志或正創立社會企業者一個學習和驗證事業模式的重要起點。

培養50個團體

「社會起業塾」在日本社企萌芽期就投入,十多年來培養了近50個團體。病兒保育組織「佛羅倫斯」(FLORENCE)、青少年職涯輔導「對話場子」(KATARIBA)、支援亞洲貧窮農村兒童的「海鷗之橋」(KAMONOHASHI)計畫等,這些目前在日本社會企業中最為人知的代表企業,創業者都是這個計畫的畢業生。

這些社企種子在畢業後於社企界發光發亮的實際成績,讓「NEC社會起業塾」成為培養日本社企界優秀創業者的最早也最著名的搖籃之一。雙方在過程中激盪的創意想法和正面能量,展現了一條營利企業和社企合作共創最大公約數的新路。

對滿懷理想希望解決社會問題的社企創業者來說,基本的事業點子雖可能有無限潛力,但經營企業、特別是要不靠捐款而真正靠事業創新性來獲得收入,除了理想和使命感之外,經營能力、專業知識與基本事業模式的可行性是永續經營的最前提。

了解這些社企創業者的需求,NEC從2002年起設立了「社會起業塾」,每年平均選三到五個社企創業家,以六到八個月不等的時間密集培訓。

除了場地、所需營運資金或產品之外,他們活用社內相關會計、財務、IT系統、策略企畫等人才,提供這些未來社企種子相關的知識和啟發。並設置虛擬的董事會,因應這些社企人才有興趣發展的領域,請外部專家在虛擬董事會中提供建言,也挑戰未來經營者的想法。

對這些新生創業家來說,這個創業塾不只讓他們有機會學習經營企業基礎的知識,更讓他們有機會認識志同道合者,切磋琢磨,成為創業路上一路彼此相知相惜的珍貴夥伴,為彼此加油打氣。

養成新生創業家

更重要的是所有的事業計畫和模式都要經得起檢視,除了平日在研修過程中他們有許多與共同受訓者討論的機會,在虛擬董事會中他們也要接受來自企業內外專家和政府機構等客觀第三者的問題,從不同角度驗證自己原本的事業想法是否有漏洞,是否有值得修正或調整之處。這是創業家在投入大量資源創業前都夢想的難得機會。

對NEC來說,贊助或參與這些活動不只緊扣其CSR使命,企業內員工在奉獻自己工作外時間、提供相關專業知識的同時,有機會與社內其他同事共同合作增進團隊精神,還能與社外不同領域的創業家接觸交流,了解社會問題和最新脈動,提供未來新產品和新服務的極好觸點。社企創業家對事業的熱情,也讓接觸雙方感受正面的刺激,激發更多正面能量。

延續CSR使命

研修計畫完成後,如果成果特別優秀或是過程中展現極大成長改變的企業,相關單位也有可能會持續進行支援和創新計畫,讓想法具體結成果實。

由於NEC社企起業塾的成功,之後花王社企起業塾和其他地方政府也紛紛成立類似性質的贊助計畫,讓影響層面繼續擴大。

對一般營利企業來說,要能持續承諾支援相關CSR活動,需要有各種「利害相關者」(STAKEHOLDERS)的支持。

與社企的合作對員工或企業所在的社區社會是直接的貢獻,而做為利害相關者中極重要一環的股東,近年來也有愈來愈多人注意到企業的CSR活動為企業帶來的正面影響,並反映在企業成長策略上。

如何有效傳達CSR活動對企業和股東的重要性,是有志持續CSR活動營利企業面臨的共同挑戰。

(作者是專欄作家,曾任美日國際金融機構專事行銷與國際事業企畫。長期旅日,現居美國。本專欄隔周四刊登)

全文轉載自經濟日報

組織要創新,先從「接受世界已經改變」開始

2014.09.25

編譯:李英嘉

組織創新文化的第一步,是接受世界已經改變,並敞開雙臂迎接更多的改變來臨。

創新有許多塊拼圖,每個組織會拼湊出不同的圖像。每段打造創新的過程都是獨一無二的,但都始於一個正確的心態:必須料想到意外的發生。誰曾想過手機能拍照及播放音樂呢?誰曾想過沒有科技背景的一般人,也能透過個人裝置和世界各地的人互動?

這樣的態度必須由上至下滲透到組織的每個層面,更重要的是,它必須深植於組織中的信念、期望和使命感。創意思考和團隊合作可以被獎勵和鼓舞,也能在許多形式和微妙的情況下受挫,組織領導者必須做出對的決定。

                                                                   

 (圖片來源)


曾大刀闊斧地進行組織改造、帶領企業東山再起的前IBM執行長葛斯納,在他的著作《誰說大象不會跳舞》一書中寫道:

「我在IBM時,發現文化並不是創新的一部分,它就是創新本身。歸根究柢,一個組織僅是展現了人員創造價值的集體能力。願景、策略、行銷、財務管理,或是任何的管理系統,都能讓你維持一段時間的成功,但若這些沒有深植於企業的文化中,無論是企業、政府、教育、衛生保健或任何人為的領域,都沒有辦法長久成功。」 
 

文化不是辦完正事後再來處理的軟性事務,文化是用來輔助組織行事的成規。瞭解並投身於組織的使命,將有助於員工面對沒有規則可循的意外狀況。

組織太容易就陷入分析式思維的窠臼,著眼於左腦的技能如流程、檢驗和執行,持續創新的企業則擁抱右腦的技能,如創意、想像力、類比和同理心。不同於大多將員工分門別類的組織(例如區分行銷和工程部門),創新的企業會依據新的流程和點子的開發籌組團隊成員,如此無論在點子形成的過程,或是市場加速成長的階段,都能更加專注。

(圖片來源)

創新導向的組織通常能貫徹以下五件事:

1. 洗耳恭聽

組織內外的社群通常都有強大的洞見和想法,能幫助組織邁向創新。

2. 保持開放

想法不一定都來自專家,有時偉大的創新來自於新手或無名小卒,思想開明的組織經常能將古怪的點子轉變為可銷售的產品。

3. 群策群力

沒有一個組織能在創新的過程中掌握全局,與組織外的產官學研單位合作,經常能為創新的過程中帶來新的觀點和想法。

4. 組織扁平

扁平的管理結構沒有冗長的簽呈、互不交集的溝通管道等阻礙組織創新的限制。無法採扁平結構的組織也可嘗試授權員工獨當一面來達到相同的效果。

5. 擁抱失敗

許多偉大創新裡的躍進都是事先未曾料想的結果,甚至常常是因意外而起。像發現盤尼西林和微波功率這樣重大的突破,都是歪打正著的結果。

最後再重申一次,組織創新是從「接受世界已經改變」開始,並透過嶄新的眼光和的心態來看世界。


資料來源:HOW TO CREATE A CULTURE OF INNOVATION

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