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社會創業崛起:全球資本主義的可能未來?(上)

2013.09.23
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合作轉載

編譯:孟圓婷

編按:作者Richard McGill Murphy為麥肯錫顧問公司刊物Voice on Society執行編輯;Denielle Sachs 為麥肯錫社會影響力部門主管。本篇收錄於「The Art and Science of Delivery」,麥肯錫公司為史科爾世界論壇(Skoll World Forum)十週年所編之文集。


在網際網路泡沫化前,許多當時的「dot-com」新創事業在IBM執行長Lou Gerstner眼中,就如風暴來臨前的螢火蟲,閃耀著光芒,蠢蠢欲動,且極具革命性。雖然其中不少的新創事業未能在2000年市場崩盤後存活下來,但他們的確成為後來科技業發展的先鋒。

如今,在全球資本主義面臨重大危機之際,我們目睹社會企業家們,承載著爆炸性的創新能量,以新穎的商業模式運作,結合傳統資本主義達成永續發展的需求。根據2010年GlobeScan民調統計,相信自由市場體制的美國人,由2002年80%下降至不到50%,多數人已對政府失去信心。最新的「艾德曼信任度調查」(Edelman Trust Barometer)表示社會對企業的信任度,在過去十二年中有八年是低於50%的情況。

牛津大學史科爾社會創業中心(Skoll Centre for Social Entrepreneurship at Oxford University)的主任Pamela Hartigan,稱社會企業家為「實驗室裡的瘋狂科學家」,他們運用創新方式做生意,並試著解決像是非洲撒哈拉沙漠以南的非洲地區健康照護服務、東亞農業轉型與美國公立學校資金來源等長期的社會問題。社會企業家與地方社區緊密合作,孕育出突破性的創新發明,甚至也是救命仙丹;與政府、企業、及傳統慈善團體建立夥伴關係,並利用科技及社群網絡的力量,為投資者與客戶創造雙贏。相信這樣的合作模式,能為各種規模的企業要如何對自身與社會創造價值提供指引。

用利潤資助目的

當前許多傑出的社會企業家,創立兼具企業與慈善機構的組織型態,創造商業利潤以達社會目的。這樣的型態在美國已擁有正式的法律地位,稱為「B型公司」(Benefit Corporation)的商業實體,受法規要求須為社會及公司股東創造效益。

儘管B型公司仍佔少數,許多非營利組織所創造出的收入,即被運用於協助上級組織達成社會目的。例如,Vision Spring社會企業在孟加拉、薩爾瓦多、印度與南非等二十多國提供低收入顧客眼鏡與視力檢查。起初,Vision Spring經由微型創業家拓展業務的方式去銷售眼鏡。很快地,公司創辦人Jordan Kassalow體認到透過單一銷售管道推行有限種類的商品,無法達到永續經營。於是Vision Spring必須選擇作為持續接受補助的非政府組織,或者轉變經營模式成為能夠自給自足的公司。

Vision Spring如今以較昂貴的眼鏡賺取利潤,補助最貧窮的顧客購買基本款眼鏡。另一方面,透過大型慈善機構-孟加拉鄉村發展委員會(Bangladesh Rural Advancement Committee,BRAC)既有的龐大網絡,提供健康照護服務。依據Vision Spring統計,每副眼鏡平均提升使用者35%的勞動生產力,等同於兩年內增加20%(216美元)的工作收入。Kassalow計劃以非營利模式經營,積極將各國Vision Spring分店的獲利回饋到公益。

美國品牌Living Goods在烏干達地區運用「雅芳小姐」的網絡,以微型加盟的模式販售生活必需品,包括營養品、藥品與高效能鍋爐等。藉由這樣的模式,Living Goods能提供加盟者一份收入,也能維持組織的運作。

英國機構Riders for Health擁有1500輛運輸工具,提供非洲七個國家的衛生部會所需要的物流服務,協助將醫療服務帶給約1200萬居住於偏遠農村的居民。該組織藉由向地方衛生部門收費來支持其運作的費用,費用以每公里計算,包含燃料、保養、零件更換與物流成本。Riders for Health保養救護車與醫院發電機、輸送鄉村診所醫療檢測樣本到實驗室進行分析,並負責指導病人用藥安全等事宜。創辦人Andrea Coleman表示,組織不以營利為導向,但自成立以來的使命即是從不同管道儘可能獲得收入。

打造連結「需求」與「想要」的個人化商品

成功的社會企業運用較小規模與專注於客戶導向的方式,創造他們的商品與產銷模式,以符合所服務社群的所欲與所需。2010年麥肯錫季刊中有篇文章,闡述資本主義的生產模式正經歷歷史性的轉變,由大規模消費進入以滿足個人需求為主的現象,稱之為「分散式資本主義(distributed capitalism)」,像是透過互動式科技所促成的個人化購物經驗。如此看來,社會企業也循著與當前經濟大環境的趨勢,將客戶的需求與慾望更緊密地聯結,而這樣「發展設計(designing for development)」的概念還延伸到政府、公司與地方社區,強調發展計劃的設計,需基於地方夥伴所提出的需求與經驗。

分散式資本主義的運作也可見於教育領域。在孟加拉的社會企業家Mohammed Rezwan創辦Shidhulai Swanirvar Sangstha,經營太陽能發電的漂流式教室,提供移動式教學給偏遠地區常受水災影響而中斷學習的學童。巴基斯坦的Pehli Kiran學校系統則為生活在非法居留地的貧困移民孩童所設立,當地政府時常突襲或破壞這些移民的居所,迫使他們時常遷徙,Pehli Kiran則與他們一同移動,確保孩童在任何情況皆能持續受教育。

農業方面,社會企業Proximity Designs在緬甸為農民設計創新、低成本的產品,專門提高農業生產力,透過農夫、人類學家和產品設計師三方合作,開發出太陽能照明系統與腳踏式灌溉幫浦。這些設計經由緬甸當地的農業供應商網絡販售,補助Proximity Designs部分營運費用;另一方面,為確保農夫買得起這些商品,更發展出一套小額貸款的金融方案。舉例來說,一名當地農夫因所飼養的豬隻在睡眠時須有照明,只得徹夜看守,深怕照明的蠟燭將農舍給燒燬;如今,透過太陽能的照明設備,就能解決這項問題。因此,要呼應如此細微的需求,正需要像Proximity Designs這些較小型且能投入地方社區的社會企業,提供結合客戶「想要」與「所需」的產品。


資料來源

Forbes: The Rise Of Social Entrepreneurship Suggests A Possible Future For Global Capitalism

延伸閱讀

社會創業崛起:全球資本主義的可能未來?(下)

社會企業的反思

2013.09.22
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文:余孟勳(Simon)

圖片來源

日前參與社企嘉年華活動,雖然覺得我們對社會企業的想像仍有點單調,還是很高興多年之後社會企業再次掀起風潮。

風雲再起

2006年開始接觸社會企業概念,當時尤努斯因為微型信貸獲得諾貝爾和平獎,台灣曾有過一股熱潮,畢竟以商業模式經營社會事業是很大膽的創新。趨勢科技的張明正董事長和作家王文華因此合夥創立若水,希望以創投孵化社會企業。然而也許是整個社會環境及科技的條件還不夠成熟,接下來幾年社會企業的發展停滯不前。約莫到了2011年,網路科技的進步,包括社群媒體及行動裝置應用等,企業經營的許多面向可以用極為低廉而更有效率的方式代入,因此興起了一股創業潮。當然,社會氛圍的更替、世代重心的移轉,也造就了社會企業的風雲再起。

雖然是財務背景的人,我向來對社會企業概念抱持著比較保守的態度,直到今日亦復如此。回顧2007年寫的文章,我比當年的自己在各方面都較為成熟,對社會議題有更具體而深刻的投入,此時搬出舊文雖不免有「記得當時年紀小」自我緬懷的味道(以下省略數萬字XD),一方面想表達新創概念仍有其固有的侷限,變與不變的權衡最後可能還是回到根本的問題;另一方面也希望提出錚言,讓公益體系更加健全茁壯。

萬靈丹?

社會企業Social Entrepreneurship這個概念突然間紅了起來,不知道是好是壞。固然讓大家了解當前世界潮流解決社會問題的新工具是件好事,但會不會因此讓大家懷抱不切實際的空想、忽略社會企業的複雜性及矛盾所在,致而衍生不必要的社會資源浪費,就很難說了。

在台灣,部份社會議題是不是已經不需要這麼多資源了?在這樣的聚光燈效應下,其他的議題是不是就被排擠了?此外,我們的宗教界呢?捐款用到那裡去了好像也從沒有人過問。某NPO說曾經為了一個計畫投入三四千萬結果失敗,現在計畫到雲林做微型信貸,我的心裡突然咔噠跳了一下,這樣真的好嗎?資源一多,邊際效用就低了,無效率狀態很可能就出現了,如果把資源分配到更需要的人身上,不是更好嗎?也就是說,這些大型NPO如果能轉型為創投性質,資助有具體可行方案的小團體或個人來執行,是不是對社會的總體價值更有貢獻?

NPO想擴展財源,但轉型為社會企業並不容易,要靠近資本主義又要回歸成立宗旨可能產生很多衝突。現時很多企業的CSR(Corporate Social Responsibility)其實只是在消費愛心,並不是真的了解議題,社會企業看起來是解套的方法。然而如何有效率地處理營利行為的經營管理問題是一大挑戰,這是連一般企業都很頭痛的事。

報酬衡量

社會企業的報酬結構是金錢報酬加上社會報酬(Social Return or Social Impact),一般用淨現值法等財務方式評估社會報酬。老實說我對社會報酬如何評估還是有疑慮,畢竟這種東西難以捉摸與量化,光是一句「要與議題有直接相關且發生可能性高」就讓這個報酬具有無窮的可能性。(按:近期主要的趨勢是衡量「社會影響力」,但仍擺脫不了相同的問題,尚有諸多討論)

我的想法是,在理性的決策下,

社會企業社會報酬+社會企業金錢報酬 >= 正常企業金錢報酬

這個案件才有經濟意義,也就是說它的機會成本就是正常企業的金錢報酬(暫先不討論非理性決策,例如特殊個案或政策)。社會報酬假如佔總報酬的比率較高,社會企業金錢報酬有可能小於正常企業金錢報酬,也就是socially feasible但financially unfeasible的情境,假使社會企業又與正常企業一樣以永續經營為目標,似乎必須有一個寬限值存在,也就是做了很有意義的事,但週轉不過來或是財務上持續惡化,現實的掙扎不免要浮上檯面。掙扎的程度要視社會報酬佔總報酬的比率而定,此外,假如金錢報酬甚至低於邊際成本,很可能無以為繼。

想要完全擺脫這樣的困擾,除非現實上資本雄厚或有其他金流挹注,否則就是社會企業的金錢報酬就已經高於正常企業報酬。資本雄厚或有其他金流的NPO,玩什麼議題都可以隨心所欲,但社會企業的金錢報酬高於正常企業報酬卻不常見,因為如果有利可圖應該早晚會有競爭者(包括社會企業及正常企業)進入。

結論就是,假使不是很有錢或有人大力贊助,既要social impact又要financial sustainability,社會企業很難擺脫對核心價值的挑戰。這也就是目前幾個大型社會創投出現的原因,例如阿育王和若水,它們的目的就是讓社會企業可以專注在自己的創意上而不用在現實裡擺盪,確實是導引及分配philanthropy資源的一個解法。

商業模式

目前國際上的案例大致可歸類出幾個不同的business model,包括利用政府法令獨佔巿場;利用公益溢價(Goodwill Premium,例如去喜憨兒烘焙屋不是因為好吃,而是因為有慈善目的,消費者願意多付一些錢);差異化產品巿場,利用差別取價(Price Discrimination)重分配經濟資源;結合人類行為的創意等。我覺得疑慮也不少:獨佔巿場可遇不可求;公益溢價被濫用也有眨值問題而且這種模式容易被抄襲;差別取價要能真正完全區隔開來,而且產品或服務也要經得起正常的巿場檢驗。總之創意很重要。

此外,會不會最後仍然是有名的大團體在「捐款巿場」之外囊括「社企巿場」?(按:社群媒體興起時也有人說小團體能見度會提升,但結果仍然是大團體壟斷)金錢利潤如何在議題或受助團體分配,甚至照顧所有利益相關人(按:近期有公平貿易機構員工被改為約聘等爭議)?

Muhammad Yunus的微型信貸我也不免要懷疑,15%的高利率難道一般銀行不會心動嗎?競爭者難道不會進來嗎?利用群體互保的族群行為保證還款,但人類行為難道不會出現破壞者嗎?也許誘因夠大的時候,人類行為就會受到挑戰?況且,人類的行為是會學習和改變的,這種機制難道不會被破壞嗎?在那個區域可行,但在其他文化裡也可複製嗎?(按:微型信貸近年衍生的社會問題包括銀行的掠奪式放款,可參考社企流此文

助人,是自私的事情

聽到溫世仁先生改造中國西部黃羊川的故事,雖然敬佩這樣的宏願,但心裡也是直犯嘀咕。五千萬美金,玩什麼議題都玩得轉,但是不是真的激起當地住民翻轉自己生活環境的能力和意願?還是只是增強他們的依賴?讓他們從農業社會躍進到網路社會,價值觀或當地文化的衝擊如何?我們給的,真的是他們要的?我們真的明白自己要帶來什麼改變嗎?

社會企業和正常企業一樣應該試著永續經營,我也有疑惑。假如有人可以做得更好,成功不必在我,那是不是就該退場?而且NPO的特性就是,當它的議題被解決或消失,它就沒有存在的意義了,那麼,社會企業是否也該如此?要以什麼樣的速度成長?

畢竟社會企業也才出現不久,目前還看不出來這種經營模式是不是持續可行。再者我們也別忘了選樣誤差,檯面上被提及的社會企業案例肯定都是成功的個案,也許失敗的也不在少數,只是已經消失看不到而已。

利用資本主義消弭天生或資本主義帶來的不平等,不管怎麼想都覺得是件很辛苦的事,也許架構一個企業部門和公民部門的有效合作溝通平台會比同時身跨二部門來得更有效益吧。假如我們能小心翼翼地避免鄉愿、偽善和矯情,事情就會不一樣,不管是不是以社會企業的模式。

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