賽門的財務任意門
挑戰地球表面最簡潔有趣的財務課程。扶植創業者或公益組織經營者能悠遊自在地以數字輔助管理決斷或策略規劃，通過這扇任意門到達更美好的地方。
關於作者：余孟勳（Simon），木柵大學畢業不熱衷賺錢的finance major，會計師事務所查帳員每年考績第一名卻離職跑去環島及志工。到鹿特丹唸MBA背包了十三國，學習從脈絡看人生。回台找了個不用加班的財務主管工作，跟老婆約會三次就結婚，二年生了二個可愛的女兒認真當宅爸。想要用更有效率的方式改變世界，發起台灣公益責信協會，投入公益團體財務透明及治理能力基礎建設。擅長思考說話寫字解決問題及三國志。
專欄文章
（5篇）「在選擇有限下，該給誰資源才符合正義？」社企競賽評審的反思與權衡
文：余孟勳（Simon）
最近參與一項亞洲社企競賽的評審工作，強調數位科技應用，在我所接觸的十餘個參賽提案中，有些經驗和反思。
幾乎所有提案都與 SDG 10 （減少不平等）直接或間接有關
這項競賽要求提案者說明與永續發展目標（SDGs）的直接關聯，以及間接有關的目標。一方面代表 SDGs 已經成為衡量社會性的框架之外，另一方面也可證明各種社會環境議題都與不平等有關。因此，我在思考給分時有個重要的邏輯，就是這件事與不平等如何有關。也不是說一定要能解決不平等，而是團隊怎麼理解不平等、做了多少功課，除了那些「理所當然」之外。
更直白地說，就是回到社會問題本身，而不偏重技術。
型態多是平台，領域多是教育，有些可能有國家差異
數位科技的優勢就是可以整合並 leverage（善用）資訊的力量，因此很多提案都是要做數位平台。有的是著重在傳遞整合後的資訊，有的則是做預測。實際上從事議題的領域則仍是教育，並未與當前的慈善關懷有顯著不同。
另外有些差異我無法確定是國家不同，還是個別團隊，只能大致說像新加坡這種已開發國家，與印度、馬來西亞等開發中國家所面對的問題不大相同。也因此，這裡就出現給分的其中一個困境：究竟是解決那個國家的問題比較有影響力？
也就是說，不同的社會環境，可否拿來一齊比對？
影響力的權衡，求深還是求廣？
這件事有各種爭論，但這次的競賽讓我感受深刻的原因是，有兩個不同國家的提案具有類似的模式，對比更加強烈。其中一個服務使用者針對特定弱勢，顯然問題會在「誰來付費」；另一個則是廣大的群眾，巿場性很足。財務角度來看，誰的分數高很明確。
不過以社會意義來看，就沒有那麼明確了。針對弱勢者，是改變弱勢者的處境，但數量規模有限，深度則難以量測；針對大眾者，是解決廣泛的問題，數量龐大。因此，單純以社會報酬來說，是求深還是求廣？
這就是另一個困境：在選擇有限下，魚與熊掌不能兼得，該給誰資源才符合正義（我所想像的）？
評審也有自己的限制
2017 年就已經分享過評審經驗，有些還是適用。特別像是提案者提供多少資訊連結，對我而言是重要的。事實上這也是提案者在既有的提案格式之外，唯一替自己發聲的機會，但很少被善用。（同場加映：「評審沒有懂得比較多」—— 社企競賽評審 7 項經驗分享，告訴你評選看重的是什麼）
不過很現實的是，幾個我曾參與的線上評審競賽都沒有報酬，只有在網站被列名感謝。所以身為社工（誤，是志工）的狀況下，評審願意花多少時間、貢獻多少價值就很難說。而這也是舉辦這些競賽必需面對的：如果要提升品質，怎麼會認為評審無償是應該的？又不是在找城巿代言人？
對我而言，每次評審或多或少落入某種「電車難題」：解決誰的問題比較重要？如果只有改善一點點，要不要試？改善一點點可能是旁觀者看到的，對於受助者本身其實是不對稱地巨大？
所以我想對這些參賽者說，競賽就是有著各種觀點和限制，不要太在意。如果你得獎，得以更順利地進行計劃，恭喜你，那非常棒；如果沒被選上，真實的世界和你的關懷都還在那裡。
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「評審沒有懂得比較多」—— 社企競賽評審 7 項經驗分享，告訴你評選看重的是什麼
文：余孟勳（Simon）
這 3 年來評過一些社會企業，最近參與了一個亞洲社企競賽的評審工作。因為資歴有限，所以都是參與複選（2nd round），而複選的特色就是案件已初步篩選但又沒有最終決定權，所以難以抉擇時就丟給決選評審去傷腦筋，算是比較健康無負擔。
這次評前被問到有沒有偏好的領域，我很乾脆地說沒有、交給主辦單位安排，因為財務這種通用技能的差異不大，而且我也習慣在給分前做資訊蒐集和閱讀，所以願意接受各種挑戰。評完之後，覺得這幾年也算累積了一點經驗和想法，供大家參考。
1. 評審沒有懂得比較多
我常在過程中學到新的東西，除了社企本身的創新外，為了理解解決問題的邏輯，而必須強迫自己找更多資訊。曾經有個技術類的案子我讀了幾份論文；產品類的案子去找各式各樣的使用者意見；而這次國外的案件，也必須儘可能蒐集在地的資訊，甚至得動用 google translate。正因為沒有具備特定的社會議題專長，所以反而有空間去容納各種可能性。但必須承認自己沒有比創業者更懂到底是怎麼回事、有可能誤判或誤解。
2. 如何有效傳達資訊很重要
大家都不喜歡作文比賽，創業者又很忙，所以這些競賽／育成計畫的申請文件都儘量簡化。但這就產生了明顯資訊不對稱的問題：評審所拿到的文件資料相當簡略，而且只能就有限資訊給出武斷的意見。這至少代表一件事：創業家不要忽略資訊表達的技術！不是把字塞滿就有用，同樣的篇幅限制，怎麼樣才能傳達最關鍵的資訊，這是需要反覆練習及調整的。
唸 MBA 的人大概對「電梯演說」不陌生，就是在電梯上下進出的短時間內要能對陌生人清楚表達某個關鍵訊息。不妨這樣看，願意投入多少時間打磨最重要的價值訊息，就能在最關鍵的時刻裡抓住機會。
3. 產生社會影響力的邏輯不清楚
坦白說邏輯清楚的很少見。社會問題或許有定義、社企的運作模式可能有說清楚，但這二者之間的關聯多半模糊，或是直接從 output 跳過 outcome 就談 impact，所以影響力或巿場價值的餅畫得很大，卻懸在空中。這問題的原因可能很多，創業者還在摸著石頭過河、不擅表達、田野或研究做得不夠，也可能跟申請文件的設計有關。
要額外說的是，雖然申請文件有篇幅或流程的限制，申請者還是可以附上參考連結啊！願意另外花多少時間把整件事論述清楚，就能有更多機會被正確理解。當然也不是所有評審都會去點，但申請者本來就不想錯過伯樂、伯樂也不想錯過可能的千里馬啊，有心的人遇到對的人自然就會有效果。
4. 創業者可能未充份發現關鍵價值
曾看過一個社企只強調對環境的貢獻，但卻忽略了其模式當中凝聚街區商店街共識的團結價值，我甚至認為後者的意義大於前者。當然這跟觀看者的價值取向有關，但創業者本身的經驗、建構影響力的過程是否涵納多元意見也都有點關係。換個角度來看，評審或許沒有比創業者更懂他所從事的事務，但也還是可以從不同的經驗背景提供一些補充。
5. 可以增加意見互動
最近另外參與了一項學術研究調查，採用德爾菲法。大概是我見聞淺薄覺得這還蠻有意思的，就是先問過一輪意見，具統計顯著性的意見則提供給所有人，然後再問一輪意見。援引這樣的概念，社企的案件評審也可以有更多的互動。我指的不只是評審意見之間的互動，而主要是社企本身的聲音。
因為在給評論的時候，我常會覺得這需要更多資訊才能判斷，或是我的意見不見得符合該社企的實況，我會很希望得到社企的說法。因此，如果複選評審既然費心不只給分還寫了意見，那麼就應該在決選之前讓社企有補充意見的機會，然後在決選時並陳，甚至這些社企的補充意見也可以給複選評審，在有限的空間裡發展出更有建設性、對雙方都有價值的對話。這樣可以減少資訊不對稱，以及單向的主觀判斷錯誤。
而且更廣泛來說，近年來社會發展既然奠基於能力取徑（capability approach）強調以人為本（human-centered），評鑑的關鍵過程是否也應該讓社企不只是被觀看、而能發聲呢？
6. 社企怎麼看：創新＋（競爭力／解決社會問題的邏輯）
創新當然是必要的。
很粗略地說，如果是強調商業模式的社企，大概就會跟一般公司一樣看競爭力。這時候，如果有提供完整的競爭環境描述就會很有用，而且愈能說明自己與對手的差異愈好。
如果是強調解決社會問題的社企，大概就會看解決問題的方法有沒有邏輯。有些人會在意能不能規模化（scalable），但我持保留態度。因為社企的模式本就未必能輕易複製或擴張，如果重點是解決社會問題，那麼應該放更多氣力做在地的深化，過度強調擴張會模糊焦點。
7. 財務的價值是什麼？
在評社企時，我常提醒自己不要把財務元素看得過重。對於這些初創階段的社企，本來在財務評估就因充滿變數而十分困難。不過這不代表財務不重要，更清楚地說，如果社企的財務資訊不完整是可以理解的（understandable）而且不會被納入評判考量，但如果有財務資訊就會是加分（plus）。
這不是指那些天馬行空的數字會有多棒，而更重要的是，團隊或支援網絡裡有財務人會讓人覺得安心一點。提供財務報表的目的是要了解社企團隊是否理解商業經營的基本邏輯、是否真的明白營運的長短期可能結果。比方說有個社企團隊在未來一年打算做很多事情，但明顯它的資本根本不夠、也沒有補充的增資或說明，代表的意義就是連基本的預算驗證都沒做，這些發展計畫不只無以為繼，恐怕連優先順序都沒思考過，這就很難讓人放心。
可以理解創業的路上變數很多，重點不是窮盡所有可能，而是有沒有試著盤算過。
《開路：社會企業的10堂課》，由初衷到藍圖，由理想到行動，盤點台灣社企發展的篳路藍縷。不唱夢想成真的高調，也不高舉社企是唯一解方，而是真實地告訴每位逐夢／築夢者，每次創業都危險。這10堂課緊追台灣社企發展脈絡、掌握國際社企大勢，廣納資訊與個案，且深得其情，才能精煉出這10顆社企功力大補丸。讓前人走過的腳印，都成為後繼者前行的引路地圖。→ 點此搶購！
財務人談社會企業：辨認社會真實需要
文：余孟勳（Simon）
阿狗順手把這個月的商業雜誌擱在桌上，標題寫著「助人是最好的生意」。舉手點了杯焦糖拿鐵，問候我頭髮怎麼又禿了一點，口氣就跟大學宿舍睡我上鋪時一模一樣。憊懶模樣的他好像永遠睡不飽，卻是台灣非常少數同時擁有台灣會計師（CPA）及美國特許財務分析師（CFA）資格的人，在大事務所已工作多年。先是抱怨景氣不好案子愈來愈難接、公費愈來愈低，他指了指桌上的雜誌，「不說那些了，這事你怎麼看？」
阿狗說，不僅是會計師事務所，甚至連資本巿場如銀行和證券商也對「社會企業」、「影響力投資」這些語彙感到新鮮好奇，甚至認為是下一塊兵家必爭之地。他只知道社會企業又能賺錢又能做好事，「這真是太神奇了，怎麼有這麼好的事？」因為我稍微有點接觸，他希望能聽聽財務人的真實觀點。
社會企業是趨勢
「社會企業或影響力投資是肯定的趨勢，可能會持續一段不短的時間。」我開門見山地說。
「原因是？」
「沒有，跟633有關係？」
「沒有，但我蜜月有去過巴黎啦。可以拜託不要用外星話嗎？」
「好啦我儘量。」
聯合國的永續發展計畫，簡單說就是自2016年上路、人類社會未來15年的發展藍圖，涵蓋貧窮、不平等、氣候變遷等諸多面向；巴黎協定則是2015年底，超過190個國家希望減緩地球暖化所簽的國際協定。這二個大型的國際架構對社企/影響力投資來說，至少代表二個意涵：
強調企業參與：
填補資金缺口：
這幾個新架構最常被質疑的就是採購清單（shopping list）有了，但錢從那裡來？除了先進國家的援助、國家級的銀行如亞投行，以及少部份來自公益部門，仍有極大的缺口。依據目前的財務規劃，企業部門的自主轉型及影響力投資被寄予厚望。政府一方面可能創造誘因以鼓勵資金投入社會或環境議題，另一方面也可能改革稅制或打擊貪污以增加政府收入。前者對企業部門或創業者來說具有實惠，而後者則可能「與其繳稅給政府不如自己做公益」—不但有自主權而且至少有CSR的公關效果。
此外，氣候變遷的壓力當前，經濟成長的模式遭到挑戰，社會企業既能解決社會問題又能兼顧財務利潤的這種新興的「溫和的商業模式」，理所當然會被認為是兼容並蓄的主要解方之一；而好的投資機會愈來愈少，連昔日被譽為金磚四國的巴西都變成垃圾債券等級、中國出現經濟成長減速的新常態，相對來說影響力投資的機會成本便降低了。或更直白地說，金融巿場需要新的標的，才能繼續維持活力。因此，先不談解決社會問題的神聖光環，光是經濟或金融層面而言，社企或影響力投資很明顯是「被需要」的。
「好像有那麼一點道理，」阿狗點點頭，「那麼你覺得會有什麼問題？」
慈善資本主義？
「新自由主義聽過嗎？」
「沒有，但自由女神有。CFA又不考這個！」
「世界是平的？」
「有有有，這個有聽過，就那個什麼又熱又擠又流汗的。」
總之，最近三四十年來，由於英美等國的政策採用、主流經濟學者的大力鼓吹，以及科技和金融的進步，自由化、全球化、降低政府管制的思潮主導了全世界的經濟發展。
「等等我打個岔。這聽起來好熟悉喔，也似乎沒什麼問題啊，就拚經濟啊。」
問題也許就在拚經濟。新自由主義為求私有利潤的過度消費、剝削勞工、轉嫁環境汙染等外部成本、稅賦不正義、金融體系大到不能倒等問題，在2008年金融危機後就有不少學者提出警告和批判，包括諾貝爾經濟學獎得主Joseph Stiglitz。而當前人類社會的二大危機，氣候變遷及不平等，更是與新自由主義不無關聯。當然也有持相反意見的學者，但基本上都同意現在的經濟發展體制需要修正。
而問題是，在過去的發展模式底下致富的企業或個人，當他們有機會如同前述地被寄望扮演吃重角色時，如果還是相同的思維及操作模式，究竟會解決問題還是加深問題？長榮集團殲滅工會的戰績，又要如何疊加在聳立於總統府前的慈善基金會形象？另外一個問題是，當張榮發將遺產捐給基金會，或是Mark Zuckerburg將資產移轉給新設立的公司從事公益，大眾要如何課責？就算真的從事公益好了，一定會比交給政府（透過遺產稅或贈與稅）規劃使用來得好嗎？政府雖然有官僚無效率等問題，但至少會經過一定的民主機制討論，以及主計監察等程序？社會企業做為投資標的，在規模化的路徑上，難道真能完全排除資金提供者的影響？而很可能那1%的人想像的未來，未必跟剩下的99%一樣？如要更深刻地談，民主是否面臨另一場危機？
「坦白說我有聽沒有懂。但覺得這結論不太能說服我，有錢人願意投資社會企業或捐錢怎麼還變成壞事了？」
思考社會的需要
「正負2度C聽過嗎？」
「沒有，85度C倒是有。」
「看見台灣？」
「有有有，就那個空拍的記錄片嘛，有些山頭被水泥公司挖禿了跟你頭髮一樣的那個嘛。」
阿彌陀佛。佛陀說，當我指著月亮的時候，應當看月亮，而不是我的手指。如果期待社會企業存在是為了更有效率地解決人類困境，那麼應當看的是「社會的需要」，而不只是「社會企業的需要」。推動社會創新、社會設計，或創業上的扶植，都應該以達成社會目的為首要，社會企業只是達到真實烏托邦的一條可能路徑而已。雖然在人類社會發展藍圖裡將舉足輕重，仍必須承認這樣的混合模式有明顯的難題和限制，不需要過度浮誇地加以美化。
如果社會企業的利害相關人對現實的解讀能力不足，可能只是前仆後繼地重複造輪子或在同一處跌倒，充滿自我實現或回饋社會的爽感卻無助於更實際的問題本質，更忽視了緊迫的人類發展問題容不得太多鄉愿和矯情。
「我怎麼覺得愈聽愈玄了...。可不可以直白點，如果是以爸爸的角度？」
「我會建議你不要生。」
「都二個了你也不早講？！」
如果是以爸爸的角度，我會告訴你忘掉那些美麗動人卻化約過頭的推銷辭藻，像是「助人是最好的生意」、「又能做好事又能賺錢」、「以商業模式解決社會問題」等，務實地共同尋找方向。
放下商學訓練的框架，承認這不只是一道數學題、也不能只看數字結果不看過程的去脈絡化決策。理解並辨認你所關注的社會議題，以你所受的邏輯訓練加以思考，謙卑地聆聽那些瑪莉歐吃金幣以外的聲音。
我們雙雙嘆了口氣，明白要把自己從貨幣符號裡摘出來、保持靈台清明有多麼不容易。
「我不能就靠你嗎？」
「我一定是對的嗎？」
「我需要抽根煙想一下。」
「我想所有人都需要想一下。」
「你要不要試試綠X的有機洗髮精也許還有救...」
「...滾！」
未來，是現在每個當下的總和，也許不是一帆風順，
但透過想像、行動與堅持的累積，可以開創出我們期盼的模樣。
社企流四週年，帶你迎接三大未來趨勢：
探索食農心價值、城鄉共享微革命、銀髮創意新浪潮，
想像領路 勇氣為槳 堅毅續航。
4/17 擁抱未來 Let's get on board!
→ 社企流四週年論壇：4/17 擁抱未來
從產品組合的策略，看社會企業在「使命」和「活下去」中的掙扎與平衡
文：余孟勳（Simon）
網路新聞說一群大學生募款要去登山，我還在想到底領導力可不可以證券化為社會影響力投資、或是到底誰應該買單誰的夢想，阿凜又傳訊息來了：「欸賽門，你還沒睡厚？」「睡囉明日請早。」「少來啦，」阿凜說，「小希有問題想問你。」
聽到是人妻要問問題我只好正經點：「您好？台南陳太太？」小希先是傳了個笑臉，「賽門你上次跟我們家阿凜說的產品組合，我們都覺得很有意思，謝謝。」我回傳了一個讚的符號，她則接著說，「我有二個問題，一個是你上次最後說的成本計算，另一個則是關於那個Matrix Map你是不是只講了一半？感覺好像沒有講完？」
上次我們談到用Matrix Map，也就是社會及財務報酬二個維度來標定產品或服務在產品組合中的位置。阿凜的社會企業看起來是用「搖錢樹」產品來補貼「愛心」產品，但他絕大部份資源都挹注在「愛心」，既無法擴大報酬，也有可能適得其反、限縮組織發展。最後我們談到社會企業還是以「企業」為先的現實，以及社企創業維艱的原因。（忘記Matrix Map是什麼的讀者，請複習：錢要花在刀口上，那什麼是「刀口」？淺談社會企業的產品組合）
「既然你問了，那我先講完Matrix Map的另一半吧。」
產品組合的策略意涵
一般商業組織的產品定位除了常見的BCG model，也可以用財務和策略價值畫成矩陣圖。在公益組織，依據Matrix Map作者Steve Zimmerman的論述（請參閱：Matrix Map Part II: The Strategic Imperatives)，產品定位也有其對應的策略意涵。
「我必須先說這是一家之言，只是它是我目前看到比較有系統而簡單易懂的分析架構。」畢竟我也不是創業經驗豐富的人，所以還是先把使用說明講清楚。阿凜則迅速回了一句，「要不是找不到別人我幹嘛問你啦。」接著聽到他哎喲慘叫一聲，大概腳被踩了吧。
在這個矩陣圖裡，「明星」應儘量成長、「搖錢樹」則應灌溉並增加社會影響、「愛心」則應保持並控制成本，「禁止進入」則應停辦或移轉。
「這...好像沒什麼特別的啊？」小希謹慎地、擔心冒犯我小心地說。「確實，這個矩陣說穿了也沒什麼特別，誰都知道『明星』商品就要大力發展啊，但更正確地說它比較像是『提醒』」。舉例來說，「明星」商品應該發展，但因為這些商品或服務本身太成功了，有些機構會殺雞取卵，以致於忘了繼續適度地投資其擴大規模或創新，便急著用它帶來的效益發展其它計畫，反而使組織發展停滯不前。
至於「禁止進入」則主要做為決策依據，因為很多時候無法斷捨離的原因相當複雜，例如它可能是組織創始時的元老專案、或是與志工的聯誼活動等，管理階層的討論往往無法聚焦且缺乏全盤視野。另外我們也可以將阿凜家的商品放上矩陣圖：
如果按圖所示，「搖錢樹」藍莓果醬應該要持續加以發展。常見問題則正如同阿凜所做的，因為這樣的商品缺乏社會利基、與公益組織的宗旨或發展脈絡較不相合，所以組織通常只會以最小的能量（minimum effort）及熱情維持其運作，但卻未必是好的決策。藍莓果醬可以帶來更好的財務資源以補貼草莓果醬或整個組織行政支援平台的發展，再者它也未必沒有提供社會報酬、發展成為「明星」的潛力。
至於「愛心」產品草莓果醬則應該維持，但需要控制成本。雖然是組織發展的主軸，但考量經濟現實，社會企業追求極大化「社會永續性（social sustainability，此處包含環境的永續性）」的同時，也應該符合「財務永續性（financial sustainability）」的基本條件，或許才是比較穩健的中長期經營方式。
「等等，你說『極大化』和『基本條件』？所以你的意思是永續性是有次序的嗎？」小希很敏銳地捕捉到我的用字加以追問，同時傳來阿凜的微微鼾聲。「是的，雖然一直說雙重基線或三重基線，但要維持平衡很不容易。」「嗯你上次說社會企業的實況恐怕還是要先『企業』再『社會』，但我想問的是，難道不能齊頭並進嗎？我們就是想從舊有的系統裡跳出來、才想要創業的啊？」
多重基線真要命
「我希望你們不要期待這本書跟其他企業管理書籍一樣，寫滿一大堆隨口可用的簡化概念，這本書說的是一群人犯了錯、但卻激勵人心的故事，以及他們努力為一個他們明知永遠也沒辦法達成的目標奮鬥的故事。」
Ben & Jerry’s是美國知名的冰淇淋品牌，同時也獲得社企認證B Corp。它在1978年成立時，因為創辦人堅持三個面向的社會使命－「製造全世界最棒的冰淇淋、追求社會改革，以及提供公平的報酬給員工和股東等」，希望用社會責任取代傳統作法，走過了一段既驚奇但又充滿衝突的旅程。
這些堅持的具體行動包括提撥一定比例的盈餘從事公益（一開始是7.5%）；最早主張以「生活工資（living wage，不是法定最低工資）」考慮員工的薪資；公司最高階經理人與基層員工薪資差距不得超過一定比例（一開始是5:1）；對各種社會議題採取鮮明立場積極參與甚至對抗，例如孟山都基改食品規範等；試著定義「企業做的好事有多好？」的社會使命計量標準並經外部專家審查，並在公司年報中加入了社會使命審查的獨立報告章節等。
「聽來是個美好而偉大的故事啊？」小希有點不解。我則翻開手邊的書頁，「它們遇到一些很棘手的問題，像是高低薪比例的限制造成組織成長時延聘高階經理人的困難，雖然建立健康的勞資關係和正面形象，最後還是廢除了；積極投入社會運動帶來複雜問題和營運失焦；還有後來因為規模太大缺乏營運資金被聯合利華併購，公司文化差異造成明顯的管理衝突等。
你要是真的讀這本書，就會發現維持多面向的使命真的非常困難，甚至懷疑Ben & Jerry’s能存活到現在根本就是運氣太好。」先不談其他問題，光是財務對其他基線的拉扯就一直存在，我說，「讀幾段書中的文字給妳聽好嗎？」
「身為成功創業家，他們得進修複雜的財務、法律，還有管理相關知識」（p.41）
「班傑瑞始終難以整合財政目標和社會使命這兩條底線，讓賺錢和協助社會成長能同步前進。對班傑瑞來說，從過去到現在，管理這間公司最大的挑戰就是維持這個創意橫生的緊張關係，而這也是讓這家公司能與眾不同的原因。」（p.66）
「即便大家對於三階段使命有不同的想法，但心裡都非常清楚，公司如果沒了穩定的成長和收入將無法生存。」（p.73）
「公司財務穩健時，想要在班傑瑞的三階段使命中找到平衡總是比較容易。」（p.81）
「在1993年中，...雖然班傑瑞公司的財務和營運問題日趨嚴重，這家公司在鼓勵社會改革一事上，卻達到了前所未有的成功。」（p.89）
「我們根本是同時在經營五、六家公司...。這家公司做了很多很棒的事，但是採用的方法卻是不能夠永續進行的方法。」（p.103-104）
「1994年5月...當務之急就是要幫公司找一個有經驗、知道如何製造利潤的執行長。」（p.108）
「創辦人和他們的盟友都堅持三階段使命一定要同時且平等地進行，他們也指出，班傑瑞之所以會有突破性的成就，主要來自於他們願意冒別的公司不願意冒的險。」（p.140）
「當班傑瑞的財務情況改善後，工作環境也跟著改善了。」（p.159）
「這不是單純想個折衷辦法就能了事的，也不是簡單地在這裡或那裡調整一下運作方式而已，這不是慈善，也無關品牌形象怎麼樣塑造的問題，而是一個我們到底要秉持什麼樣的管理哲學每天經營這間企業，讓我們在做出任何攸關獲利的商業決策時，還能兼顧社會正義和環保觀點的原則。」（p.228）
「董事會的長期分歧是讓我們錯失機會並明顯忽略各種警訊的重要原因。我們一直在爭執著公司的目的到底是什麼，直到公司就這樣溜進別人的手裡為止。」（p.262）
我輕輕地闔上書，「懂我的意思了嗎？」
這是你的使命
阿凜的鼾聲又更濃了。小希沈默了一陣，「嗯，好像有點懂了。那麼，Ben & Jerry’s的做法到底值不值得仿效呢？我們該拿它當特例還是通例呢？」「這恐怕要你們自己判斷。我是個學財務會計的人，講難聽點是現實、講好聽點是務實，所以我提的一定是比較穩健保守、但沒有辦法開創新局的解法。與其說是建議，不如說我將所知的工具交給你們，讓你們自己決定要走那一條路，」我嘆了口氣，「畢竟這是你們的使命，不是我的。」「財務人果然無情。」小希半開玩笑地說。
「無情卻是有情吶，」我揀選了一下用詞，「社會企業現在當紅，但很可能最後能成事的萬中無一。講順風話很容易，但提醒大家回到現實、並且陪伴一同思辯討論，這才是對你們這些創業者真正的敬意吧。」小希大概沒預期我講出這麼嚴肅的話，感嘆地說，「你還真有跳坑的勇氣啊...也不知道我和阿凜能走多遠。」我打哈欠伸了個懶腰，「那本書採訪了很多Ben & Jerry’s的人，你知道只有誰沒受訪嗎？」「誰？」「二個創辦人Ben & Jerry。」「啊？為什麼？」
「因為他們不願再回憶那些痛苦撕裂的爭吵和衝突。希望你們不必經歴那些......晚安了。」
錢要花在刀口上，那什麼是「刀口」？淺談社會企業的產品組合
文：余孟勳（Simon）
便利商店的紅茶沙瓦沒了，只好拿了罐葡萄柚口味的充數。信步回家，啃著小魚乾看著網路上因為隨機傷人引發的廢死大戰，覺得這真是個生氣蓬勃（？）的國度。
朋友阿凜傳了訊息來，「有沒空打電話問個問題？」「現在？半夜十二點？有這麼急喔。」「誰不知道你白天上班晚上陪小孩，你這個理事長只有半夜十二點到二點才上班啦。給不給問啦？！」於是我接起他的skype call，怕吵醒太太小孩只好壓著聲線講話。「欸賽門，你不覺得你很像變態電話嗎？」「......掰囉。」
阿凜算是所謂社會企業的創業家，最近貸得了款項卻猶豫該投資在那裡。他的社會企業簡單說就是做果醬，主要產品有二種類型：一個是用進口的藍莓加工，另一種是用在地果農的草莓來做。前者雖然是有機的，但對在地的影響力小，利潤明顯較高；後者的原料是有機轉型期，儘量採公平貿易的精神以合理價格向在地農友收購，而且協助農友記帳管理，似乎社會價值較高，有賺錢但利潤明顯較低。
「草莓這部份才是我真正想做的，所以目前大概八成以上的資源都放在這邊。新到手的資金我應該投資在那個部份才好？」「我可能要看一下數字...」「講到數字我就頭昏，拜託可不可以用我能聽得懂的方式簡單說就好？」
產品定位
我們常談的收入或成本，大抵上討論的都是價格與數量的線性關係，也就是1次服務的價格如果是$1,000，那麼10次服務的收入就是$10,000，成本也是這樣算的。但常被忽略的是「產品組合（porfolio或product mix）」，也就是不同的服務或產品所佔比重不同，在資源有限的情況下，整體會產生不同的結果。不只是總和財務報酬和社會影響力不同，甚至在更長期的策略地圖路徑上也代表不同的意義。
於是我丟了一張矩陣圖給他。
公益組織不管是社會企業或非營利機構，大概都可以用這個模型初步標示服務或產品的定位，即便同質性很高也還是可以標示出相對位置，據以討論發展路徑和資源分配等。這個矩陣圖利用「財務報酬」（創造財務收入的能力，包括營業利潤、捐款或補助款等）和「社會報酬」（創造社會影響的能力）二個維度將服務或產品區分為四種類型：「明星」（二者兼高）、「搖錢樹」（有財務利潤但社會報酬較低）、「愛心」（有社會意義但沒錢賺）和「禁止進入」（二者皆低）。
按照這個模型，阿凜的產品可以這樣標示：
「當然你應該沒有明星產品啦，不然也不用來找我而是去找資本巿場做大事了。所以問題在於又要做好事又要賺錢，通常這二件事不太可能同時發生，而是需要時間和投資。你所專注的『愛心』商品，它的營運流程以及行銷等，都需要澆灌才能成長；而『搖錢樹』商品也說不定在努力後可以找到更多的社會利基，但也不是一蹴可幾。」
「所以是資源分配的問題？」「對，就是資源分配的問題。不妨這麼問，你想要解決的社會問題，從田野調查到發展可行的運作模式、到初步驗證它的商業性，花了你幾年時間？」「二年吧，而且很多事必須邊做邊修正。」「這二年你們組織除了青創貸款和極少的社企競賽獎金，靠什麼發薪水？」「其實是靠藍莓產品。」
等的就是你這個答案。
只想做好事？
在我為數不多的觀察案例裡，中小型組織除非一開始就有雄厚的資本挹注，多半都必須用『搖錢樹』商品來支撐組織運作。這個我們稱之為「交叉補貼」的行為，簡單說就是用賺錢的服務或商品來扶植財務上還無法獨立、但卻具發展性或策略意義的服務或商品，例如阿凜的公司實質上就是用藍莓商品來支持草莓商品的財務不足，並投資它的社會報酬潛力。這不是願不願意的問題，而是資源有限的經濟現實。
先不說社會企業的財務報酬可能較同類型的一般企業低（延伸閱讀：社會企業的反思），同時發展多樣產品會造成管理上的困難、甚至策略上的混淆，更多了社會影響力的面向需加以考慮，這也是社會企業創業比一般企業更加困難的真正原因。
這樣的補貼當然不是永遠固定的。當「愛心」商品發展到一定程度，補貼反而會造成成本計算或訂價問題，甚至影響它的競爭力。但此時組織或許已經初步完整了商業模式，接下來要談的就是「永續（sustainability）」或「規模化（或「擴散」，scalablity）」，也就是如何讓這個商業模式運作得更加健全，並擴大影響力且取得規模經濟，這個階段的問題就完全不同了。
「等一下你講太快我開始頭昏了！」
「喔，用白話來說就是：你還是要先用賺錢的產品撐住不倒閉，並在資金燒完之前讓你真正想做的事到達一定程度，例如精實創業說的minimum viable product，拿這個成果再去資本巿場募資leverage做更大的事。」「所以你的重點的是...？」「別急嘛，最近我跟一位專長職能治療的朋友聊天，不妨參考一下，反正跨領域正夯。」
這位與許多家長孩子有過互動的朋友，她所提出的觀察是：「愈不願意花時間陪孩子的父母，最後要花更多時間陪孩子。」乍聽有點矛盾，但她的解釋是：父母沒有足夠陪伴的孩子缺乏安全感或穩定規則，對父母的抓取反而更為強烈。而這些父母依然故我，與孩子之間關係的拉扯造成相處品質不佳、達不到孩子的需求，結果拉扯的時間持續更久，直到系統發生改變（例如孩子放棄這段關係）為止。
相對而言，有充足的陪伴和適度的引導，孩子獨立的能力較容易被開發出來，父母親可以比較早放手。「所以，這些父母想要得到更多自由，卻不知道失去的更多。」
「也就是說，阿凜你想專注在有社會影響力的事情上，這可以理解，但說不定這才是短視。坦白說，在草莓商品整個模式還沒穩定之前，只放極小的資源在藍莓商品可能限縮了可供投資草莓商品的資源，結果二種商品可能都發展得很辛苦，也很難走到你要去的那個地方。」
先企業再社會
阿凜沈默了一下，「你的意思是，我應該要犧牲理想去賣藍莓？那我跟一般企業有什麼不同？」「這是動態平衡的過程嘛，就是我一開始說的做好事跟賺大錢不會同時發生，它可能有先後順序。至少你的例子看來，先賺錢才能談做好事，如果光想著做好事，結果可能什麼都做不成。」
我沒說出口的是，社會企業既然想用商業手段解決社會問題，那麼在商業邏輯底下可能沒有太多選擇，就是先「企業」再「社會」。這聽來有點傷感情而且講到錢似乎格局就low了，不過大多數社會創投似乎對社會企業都先問「有沒有business model」才問「要解決什麼社會問題」，不也是相同的道理？
脫下光環面對現實應用商業思維和管理工具把事情做好，那怕阿凜的社企商品最後無法成功，如果能光靠藍莓商品養活數十員工，誰能說它不是「社會企業」呢？當然它離原始的宗旨可能很遙遠，但商業手段本來就不能解決所有問題不是嗎？
更直白一點地說，有些社會問題不就是商業思維﹣尤其是新自由主義﹣搞出來的？非營利組織努力了半天都沒辦法解決，社會企業在某種自我矛盾底下要拆解這些炸彈容易嗎？正向思考的方式則是，這不正是證明自身價值的機會嗎？創業本身就是件很難的事啊。
「好吧我要再想想。不過回到交叉補貼的問題，草莓果醬也是賺錢的啊雖然不多。怎麼會說是藍莓補貼它呢？」
「看來你的成本觀念也不太清楚。都快三點了天哪！下次再說啦掰惹。」
