CSRone／編譯：黃珮瑄
2019 年，基於中國基本工資上漲、中國政府日漸重視工業汙染問題以及強調低附加價值的生產鏈的政策等因素，造成全球供應鏈持續自中國向外轉移。國際貿易的緊張局勢，更加劇了此趨勢。如今，隨著供應鏈持續並加速轉移，全球製造業及國際貿易業者，都在尋求重新實現全球化的機會。可以預見的是，這種新的全球化 2.0 的趨勢，在未來的 10 年內仍會持續進行。
2020 年初 COVID-19 病毒帶給全球人類和社會的嚴峻考驗，疫情蔓延大幅阻斷了全球的供應鏈。如何減緩供應鏈風險與保持全球供應鏈的彈性需求，將是加速重建供應鏈「再全球化」的重點。
這也意味著已經成為採購主力的市場（例如：越南）將出現可觀的成長，而緬甸或烏茲別克等新興市場也將越來越多。同時也代表供應商與買家，在開拓據點時將會遇到更多新市場以及新挑戰。
以下是與供應鏈永續發展相關的 6 項深度思考，可以協助企業制定全球化 2.0 的計畫，以獲得長期的成功。
思考一、瞭解自身企業的動機
雖然這點看似理所當然，但是仍然值得一提：企業的出發點應該為了解供應商多元化策略背後的商業意圖。舉凡：價格、物流、品質、機械化、減碳、市場近用性、關鍵零組件製造的彈性、風險分散、以及戰略夥伴的合作，皆可能是企業目標的一部份，並須與後續的盡責調查作連結。
思考二、用高廣角度觀察特定國家的永續性與人權風險
在 2000 年代用以認證工廠的標準，目前已經呈現不敷使用的窘境。單就工廠本身的審核已然不足，企業更需要意識到供應鏈所在國家的整體環境、社會與公司治理風險。企業應該全面了解不同國家／地區的不同風險，並勾勒出該國家從污染、自然災害、勞工與就業標準、以至於貪汙腐敗的現狀，並將之納入風險評估框架以及前置調查作業流程中。在此過程中，具備相關專業知識的利益關係人，將能夠協助企業更清楚瞭解這些風險，避免日後發生不可逆轉的風險。
思考三、發掘潛在的合作夥伴
企業可以提出相應的問題，以便發掘潛在的合作夥伴、彌合風險破口。例如：誰是持有該合夥人？其實質利益是甚麼？土地／工業區的許可證與歷史為何？根據該採購國家的過去狀況，該合作夥伴目前的營運關係以及聲譽狀況為何？該供應鏈合作夥伴是否認同貴公司的價值？在不可避免的、不斷變化的環境與層出不窮的危機中，對方是否能夠成為值得信賴的夥伴？
思考四、對供應商進行盡職調查
企業對於供應商，必須於實際工作條件、管理態度和工廠系統等範疇，進行高品質的評估。傳統合規性的審核資訊以及相關事實的蒐集，這些盡責調查的步驟皆十分重要。另外對供應商於環境（例如廢物、能源）、社會（例如員工福利、職業衛生與安全、人權等）、公司治理（例如申訴制度、反貪汙、社區參與與透明度）等層面的評估，也同樣不可或缺。供應商工廠內部的社會運作（例如工業對話、溝通系統、騷擾問題），以及人力資本的投資（從雇用到培訓），同樣也具有必要性。最終，供應商其管理系統的建全與否，以及其領導者的特質，更是企業韌性的基礎。
思考五、以規劃（和預算）提高供應商生存韌性
供應商在面對該國家主要風險時，其應對能力如何？供應商是否在進行投資的關鍵時刻具備韌性？此外，申訴與糾紛解決系統、工人敬業程度、主管管理技能以及內部對話機制，都有助於減輕勞資衝突造成的風險。上述的這些內部控制與對外部社區的關係等項目，皆可幫助企業在外部劇變時期，迅速恢復產能。任何企業面對氣候、健康或其他可能風險，提前做好準備或超前部屬是相當重要的。
思考六、極大化買家的影響力
您的企業正在模擬哪些風險情境？情境是自然災難、碳價、勞動短缺、產業行動、抑或是快速市場擴張？身為買方，您已經做好準備了嗎？您對當地的資訊透明度的瞭解，或社會需求的預期為何？產業之間的合作或公私部門其合作機會有哪些？甚至是將如何替企業和供應鏈創造價值？在人員、資源、透明度以及利益相關的參與層面，皆需要妥善規劃機會與需求，才能夠將買家的影響力極大化。
總而言之，以高於規範的標準來檢視自己，了解整體供應鏈計劃的「擁有總成本」（total cost of ownership），促成合作夥伴與自身企業的目標價值一致，才能同心建立適應力，面對下一次險峻風險。隨著全球化 2.0 的持續發展，以及功能各異的供應鏈所在地點的變動與遷移，我們可以從過去汲取經驗與教訓，嘗試從整體角度深入思考並減輕風險，以找到合作的機會、極大化我們的影響力。根據過去 BSR 的經驗，我們知道這些思考與行動都是有效的，並且能夠幫助我們建立更加公平且有彈性的供應鏈。
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