文：黃仲豪、林以涵
十幾年前成立喜願麵包、提供工作機會給身心受限的夥伴，後來上游原料的瘋狂上漲，觸發了喜願開始運用廢耕農地，契作台灣本土小麥，推動「麥田狂想」計畫，衍生出「喜願共合國」，是這幾年來台灣社區協力農業（Community Supported Agriculture，CSA）的成功案例。這一路以來，在許多人不看好的環境下，不斷用實際的成果帶來驚喜與感動，這背後的推手，就是喜願共合國的施明煌「總兼」。
問：成立「喜願共合國」的機緣？
答：「喜願麵包」在1999年建立起標準化流程，透過網路賣麵包，初期仰賴封閉型通路，賣給特定客戶，但真正開始賺錢是在SARS期間，因為大家都不敢外出，改透過宅配購物，喜願麵包一直到2011年都是集團營業額最高的事業體。之後成立「喜願小麥」，則是因為2007、2008年物價波動非常劇烈，原料價格持續上漲，台灣糧食供應自給率也很低，偶然聽到有朋友在大雅種小麥，我就決定加入，從一公頃開始契作，一路到今年要種兩百公頃的小麥，一方面往上游整合，另一方面也追求糧食自主、農地活化、及多元雜作（大豆、芝麻和蕎麥），目前有四十多位農友契作小麥，其次是大豆，今年開始喜願小麥轉虧為盈、成為集團營業額最高的事業。喜願小麥前四年虧本時，都靠喜願麵包來支持，沒有喜願麵包就沒有喜願小麥。
問：那喜願共合國想要改變社會什麼呢？
答：我想要改變農業生產體系，包括生產者（農友）和消費者。在生產者方面，讓農友能力多元化、進行低投入（相較於其他農作，所需要外界的資源和人力較少）和粗放型的農業（不用整天除草除蟲）。以現在人力和資本都不足的農業現況，適合的農作物一定是雜糧。在消費者方面，則是推廣環境教育與減少食物里程。鼓勵消費者吃本土小麥、大豆、五穀雜糧，會使其對土地產生情感，且改變台灣的農業環境，不但給農友多一份收入－例如在秋冬時能多一種作物，不用一窩蜂去種高麗菜、打壞菜價，還能改善農村景觀，讓農村在秋冬時除了花海也有麥田景觀。
問：喜願共合國的市場策略？
答：我們的產品目前還沒有大眾化，不管是小麥、大豆或麵包，從產量、規模和銷售點來看在普羅市場中都還是少數。今年小麥打通任督二脈、量能上來了，我們仍在適應供應鏈的各項環節－從產能規模、配送通路、物流規範、倉儲管理、到資訊欄位標準化等－經驗還不足，挑戰還很大。未來喜願總目標是普羅化，從主婦聯盟、里仁、健康減重中心、HOLA、聯華等通路延伸出全省各地的末端消費。目前我們的人力和能力正好在「轉骨轉大人」的關鍵期，努力將規模變大，要是轉骨成功，就會奠下進入普羅大眾的能力。
問：本土小麥的成本是進口的一倍，你們如何面對價格競爭？
答：我們目前還沒有面臨到價格競爭，是因為品牌差異化。在產品原料上，本土小麥種植是個特殊點，在通路上也與理念相同的機構合作。目前通路還給我們一定的差別待遇，但是這種差別待遇在一兩年後可能也會消失，讓喜願直接面對價格肉搏戰，如果肉搏戰還打贏了，喜願共和國的目的就達成、社會企業的性質也就消失了。
問：為什麼說社會企業的性質就消失了呢？
答：本質上，社會企業是在進化的過程中發現社會所遺留的缺失或公共政策不足，一方面解決問題，一方面進化自身。當一個社會企業達成目的、改造社會成功，也就不用再強調什麼了。當你沒什麼好強調了，也就不再是社會企業了。
問：你認為喜願共合國的成功因素有那些？
答：第一是時間點對了，當時小麥價格高漲，但危機就是轉機，外在環境因素促成喜願共合國轉型。第二，我們說故事的能力很強，去跟農友談的時候，農友是主體，喜願只是資源連結者或倡議者，要讓農友願意接受喜願的觀念，在說理時脈絡就要非常清晰，不要唱高調或用自己的對來證明對方的錯，才能降低對立性、增加說服力。在行銷面上，現在農業需要的不是傳統悲情訴求，而是活潑、陽光、讓人莞爾一笑的訊息，這點我們也成功傳達。第三，我們很會招兵買馬、呼朋引伴來壯聲勢，下游通路和客戶如主婦聯盟、聯華實業，我們不要他們給錢，而是要一起參與、幫忙宣傳。也因為很聚焦、精準地找到理念相同的通路，提供了行銷管道，可以拿到訂單、產生工作機會給農友，農友才願意跟隨。
問：喜願共和國未來展望？
答：首先會成立花蓮自治區，是一個位在花蓮玉里的有機專區。喜願麵包方面，因麵包是高耗能產業，要消耗很多能量才有食物，所以會維持現狀，不會再擴張。喜願小麥方面，達到兩百公頃種植量後便會停止擴充，不過大豆和芝麻還會繼續增加規模。三年之內的短期目標，是復興大豆和芝麻，把產業鏈建構起來，最終目標是到台北建立喜願共和國。我們到台北來的前提，是要把生產端、加工端、配送端準備好，在台北有個實體店面做為教育和對話的平台，讓台北人對於農業產生震撼、重新思考。
問：對於想投入社會企業的人，有什麼建議？
答：第一要專業，不管投入一個事業有多久，總會有自己的專業，能夠自成一套理論，就是專家，專業也一定要是自己喜歡的，不是自己喜歡的，就不會形成專業；第二要敬業樂群，樂於分享與共享。
