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社企大趨勢/社會企業 尋找成長引爆點

2015.08.14
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經濟日報/楊珮玲(2015年7月30日)

「華倫.巴菲特用50塊美金買了我們的第一股。現在你也可以用相當或甚至更高的金額投資在相同標的物上。」

人們不是常有這樣的機會說這句話──「你要不要和巴菲特一樣投資在這個『IPO--立即的公益機會』(Immediate Public Opportunity)上來終結『無家可歸』?」

2007年5月,投資大師巴菲特買了美國加州「馬林家園計畫」(Homeward Bound of Marin) 的第一股。這是以類似股票投資型式投資提供無家可歸者住宅計畫。投資者和巴菲特一樣,可擁有股權證明書、年度報告書和獲邀參加股東大會。

三要件打響知名度

在媒體大幅報導後,許多著名人士也陸續加入這個行列,另有更多的一般民眾買下它的股份做為送人的生日禮物或畢業禮物。

初期原本的目標值是50萬美金,但最後至少獲得超過70萬美金的款項,更大大增加了組織的知名度和有利其後續拓展的相關計畫。

社會企業的概念擴展數目日益成長,但正如營利企業有人成功也有人失敗,失敗者中許多是經過相當時間後,也無法成長到一定的企業規模或收入來支持組織存續。

如何尋找社會企業事業成長的「引爆點」(tipping point),讓企業成長到可自給自足的規模,成為社企創業者的第一個關卡。

馬爾科姆.格拉德威爾(Malcolm Gladwell)在他多年前的暢銷書《引爆點》中,提到一個理論:要成為普遍或眾所周知的三要件是少數原則、定著因素和環境力量。

這些原則同樣可適用在社企發展階段上。

例如少數原則強調的是少數關鍵人物在啟動這些流行趨勢時的重要性。不管是擁有串連網絡功能的連結者、擁有專業知識且受信任的專家,或是具有說服力的推銷員,都擁有發掘新事物並帶動流行的動力。

由於社企初期的資金和人力通常有限,觀諸美日眾多成功社企例子,找到第一個知名且具公信力的合作夥伴,常是重要的引爆點。這個夥伴可以是已擁有相當品牌力和知名度的傳統營利事業,也可以是政府或著名非營利基金會。

企業競合創造雙贏

特別是在營利企業領域,由於其數目眾多且資源豐富,如社企能找到志同道合的營利企業,常具有極佳槓桿效果(leverage effects),事半功倍。

社企和營利企業不是競爭對手,而可能是最佳雙贏夥伴。

例如在美國極具知名度、後來也推展到世界各國的「Teach for America」(TFA),之所以能保有高知名度和一流人才,與包括谷歌在內的許多美國優良企業的合作是最大功臣。

它與這些企業簽定協定 ,它所採用的已獲得企業內定的即將畢業學生先在TFA工作兩年,在這兩年內企業保證學生兩年後回到企業工作權,讓學生可無後顧之憂地為TFA工作。

而與這些優良企業的合作也為TFA取得了最佳宣傳和公關效果,成業務推展正面的滾雪球效應。

又如日本的「兩個人的餐桌(Table for Two)」,一開始的一兩年業務推廣很不容易,但當它的事業願景被第一家大型日本企業青睬合作後,媒體報導引起更多日本企業的矚目。

觀念鬆綁成效放大

在不輕易與陌生者合作、但一旦合作後就常會長久合作的日本企業環境中,獲得第一家企業信任的槓桿效果極大,也奠定其之後發展基礎。

而在選擇合作對象時,如果能不受既有觀念束縛,社企與企業的合作空間也可能更廣。

例如著名的環保團體「保衛環境基金」(Environmental Defense Fund) 與傳統企業間不是一味採取對抗或法律訴訟的形式,而是與許多原本並未太重視環保課題的企業合作,教導其改善相關環保措施的重要性和可達成的正面 效果,既達成了改善整體環境的效果,對個別企業來說也有改善體質和減少法律訴訟機率的多重好處。

要獲得關鍵少數(包括媒體)的信任,原本擁有相關業界人脈或過去畢業學校等的關聯,自然可活用。

就算沒有,也可透過社企相關協會、研討會和活動來了解和尋找資源。

但更重要的是,擁有的創意和事業模式,如何清楚並具說服力地呈現在關鍵少數前,打動他們的心。

不少有企管顧問背景的社企創業者所擬定的事業計畫書就是一例 。他們擅長簡報,將複雜概念和希望達成的結果「可視化」(visualization) 和「架構化」(framework),熟悉商業語言和企業對數字的要求重點,也了解在新事業發展時投資家或合作者關切的項目。

「阿育王」(Ashoka) 和「兩個人的餐桌」(TFT) 的創辦者都是佳例。

(作者是專欄作家,曾任美日國際金融機構專事行銷與國際事業企畫。長期旅日,現居美國。本專欄隔周四刊登)

全文轉載自經濟日報

請本於社會使命為社會企業訂定退場機制

2015.08.12
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文:Jester Lee(李志強)

革命不是一次事件而是一連串的歷程,一直到革了命或是被革了命為止。

二○○九年八八水災發生時,我正在台北金山參加一場國際聚會。當我知道山上下大雨時,我已經沒有心情繼續後續的行程,然而我隔天需要擔任大會的引導者。當時在和創業夥伴的電話中,我確認了幾個問題:現狀為何?對公司的影響為何?我們後續相對應的行動又是什麼?那天晚上掛斷電話之後,我一個人躲在寢室流淚。

八月七日山上就已經下大雨,鵬超和雅楨兩人還困在山上,趁著阿里山公路暫時搶通,原住民朋友感覺雨勢過大,強烈要求他們立刻下山。當大家再次回到山上相聚,已是「漫長」的半個月之後。八月九日晚上的電話裡,我們已經確定道路中斷、田地流失,有農民的家被土石流摧毀,許多設備損壞。而我們同時也得知台灣中南部受到重創,許多訊息陸續傳出,這將是全面性的困境。當我問到對公司的影響為何時,鵬超告訴我,公司沒有菜可買,就沒有菜可賣。對公司而言,只是支應相關的人事行政開銷,影響有限。然後,鵬超沈默了不知多久,在電話那端緩緩地說:「但是對農友來說,影響很大,很大。」

影響很大,代表著失去財產,代表著過去的努力付諸流水,更可能代表著對未來失去希望。那麼我們能做什麼呢?在電話中我們得到了初步的共識,除了先通知所有的客戶並做好相關的調度之外,我們確定自己的角色,並且決定在道路搶通之後我們將會做好「準備」,協助農民重新回到生活的正軌。

我們快速地盤點了我們還擁有的和需要做的事情,選擇出最快可以轉動的策略,甚至為了解決農友的困境,我們開始尋求可以進行微型貸款的方法。農友的積極減緩了我們的悲傷,風災後幾天就有農友開始重新整地,透過許許多多朋友的共同協助與支持,大家分頭行動,我們共同走過了一次艱困的挑戰。

在創業未滿一年就遇到無法控制的挑戰,感恩一路上支持與陪伴我們的許多朋友。這個過程讓我們見證了韌性與希望的價值。在此同時,也讓我重新檢視了社會企業存在的意義。社會企業的目的並非讓自己活著,而是為了要解決社會問題或是創造社會價值,若非如此,只不過是失去靈魂的空殼。

我們究竟要的是社會企業,還是達成社會使命?

回到現實。組織的經營和專案的經營是兩種不同的概念,特別是重視可持續性並運用大量社會資本的社會企業,並不像專案或是投資一般說結束就能結束。然而世事有成住壞空,任何組織都會走到說再見的那一天。

有意識的面對組織的死亡,也許是社會企業的經營者需要做好心理準備的事。

就我個人的想像,簡單的分析社會企業面臨退場的原因可能有:

一、社會企業使命的達成或是消失
二、無法從市場取得支持:市場競爭力不足或是消費者擁有更好的替代方案
三、組織自身無法持續
四、策略性的退場選擇(為了更好的實踐社會使命)
五、外力介入
六、其他

而退場的機制可能有以下的選擇:

一、解散(包括地下化或是化整為零,被迫或是刻意)
二、踏上下一段冒險的旅程(追尋並實踐新的社會使命)
三、轉型成為非營利組織(當企業性不足以支持時)
四、轉型成為非公益性營利組織(當社會性消失,或是解決方案已成為日常生活時)
五、合併或是分割(為了尋求更好的生存策略時)
六、其他(當它發生時)

至於怎麼決定要不要退場呢?我個人有一個簡單的標準,那就是因退場所產生的社會影響力比繼續存在所產生的社會影響力更符合自己的社會使命時,退場就會浮現成為一種選項。

對光原社會企業而言,我們的使命是促進部落的永續發展,我們的信念是原住民的成功才是我們的成功,也因此我們渴望原住民朋友能夠擁有自己的社會企業,親自參與並維繫部落的未來。為此,我們彼此都需要學會放手。

有朝一日,當光原服務的對象都已經自立,或是有更好的選項足以替代光原現有的服務,光原就會面臨轉型或是解散的命運。也許我們會改成創投或是育成機構繼續擴散影響力,也許我們會在星夜篝火旁暢飲,並共同向過去的美好舉杯說再見。

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