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精品衣不用再送洗?香奈兒員工創業製天然洗衣精,愛護衣服又能友善環境

2020.08.12
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香奈兒 (Chanel) 上班的 Lindsey Boyd,用員工優惠買了一堆的名牌衣。但他發現花在乾洗的錢,竟然比買衣服的錢更多!想要在家自己洗卻發現一般市售洗衣精對衣服和環境都不友善。於是,他跳出來自己做,結果研發出一瓶要價 20 美金(約新台幣 580 元)的洗衣精,但卻大受歡迎!

本文 4 大重點:1. 善用自己的強項,不做不熟悉的事。2. 找不到投資者,只好靠貸款和信用卡度日。3. 對方不回電話,就親自上門拜訪。4. 用不同的代言人和不同的客戶群溝通,打造忠實粉絲。

創新拿鐵/文:戴羽

善用自己的強項,不做不熟悉的事

洗衣的困擾讓 Lindsey 想要開一家洗衣店,專門為需要清洗精品服飾的人提供服務。他的好朋友 Gwen Whiting 之前住在倫敦的時候,就曾使用過類似的服務,因此,他們覺得這個想法可行。於是,他們開始拜訪洗衣店,了解整個流程。

最後,Lindsey 覺得他們對「服務業」一無所知,所以放棄這個想法。接著,Lindsey 想起了他們兩人的強項;「產品銷售」與「建立品牌」,於是就開始思考研發「精品服飾洗衣精」的可能性。

於是,他們著手研究市面上所有的洗衣精。每次出差,他們都會抽空跑到大賣場,看看有沒有不同的洗衣精可以買,特別是美國找不到的品牌。在收集了一堆洗衣精後,Lindsey 發現他需要一位更專業的人,協助他整理出一個頭緒。於是,他們就抱著這些洗衣精回到康乃爾大學求助。

他們找到了纖維科學與服裝設計系裡專門研究洗衣精的教授 Kay Obendorf 的協助,並花了非常多的時間在 Obendorf 教授的實驗室裡閱讀所有相關的課本、論文、期刊,嘗試了解洗衣精背後所有的學問,例如各種布料的分子結構、以及纖維遇到漂白劑時產生的化學反應。

花了兩年的時間研究後,Lindsey 總算研究出如何使用酵素為主的洗衣精。由於酵素是天然的,所以它對衣服纖維、環境、甚至人體都無害,不像一般洗衣精和乾洗店用的溶劑。

確定了酵素的功用後,Lindsey 開始拜訪洗衣精生產商,要求他們生產出濃縮、沒有添加香料、不含石化產品以及人工添加物、完全以植物酵素為基底的洗衣精。

找不到投資者,只好靠貸款和信用卡度日

在研發產品的同時, Lindsey 和 Gwen 還在繼續上班。因此,他們更善用可以擠出的每一秒來處理 The Laundress 的工作。這當然不是最理想的狀況,但為了要讓 The Laundress 能夠繼續營運,他們真的很需要這筆錢。

為了要將 The Laundress 正式投入生產,Lindsey 和 Gwen 需要額外的錢。但是,為 The Laundress 找尋投資人並不容易。大部份人不能夠了解為什麼他們要進入「洗衣精」這個已經是紅海的市場。也有人無法接受他們一瓶 25 美元的定價(一般洗衣精只賣 4 至 5 美元)。

於是,他們只好向親友們求助。他們辦了一個派對,邀請了所有願意出席的親友(包括前男友以及現任男友)。然後在派對上介紹 The Laundress 的理念並請求大家的捐助。結果,他們籌到了一萬美元。

接著,他們去向銀行申請 SBA 小型企業管理局的貸款(Small Business Administration Loan,美國政府為了協助新創企業而提供的貸款),得到了 10 萬美元。於是,他們就拿著這 11 萬美元,開始生產第一批的產品。

至於公司的其他開銷,Lindsey 和 Gwen 就靠一堆信用卡來支付。每當一張卡刷爆,就換下一張卡。

對方不回電話,就親自上門拜訪

有了產品後,Lindsey 開始尋找願意販售的通路。由於 The Laundress 的定位與定價,他認為最適合銷售的點就是精品服飾店。於是,他使用自己在香奈兒建立起的關係網,開始拜訪這些店家。

雖然很多店家都喜歡 The Laundress 的產品,但是一般的精品服飾店並不賣洗衣精或類似的產品,所以,連上架的位置都沒有。但 Lindsey 並不氣餒,在經過多次拜訪以及說服後,美國最大的精品通路 Bergdorf Goodman 總算願意販售 The Laundress 的產品,代價是 Lindsey 需要提供它們 6 個月的專屬銷售權。

於是在 2004 年,The Laundress 正式推出市場,而 Lindsey 也離開了香奈兒,專注在創業上。

得到了 Bergdorf Goodman 的訂單後,Lindsey 將目標放在小型的精品服飾店。他列出了一張店家清單,然後一家一家的打電話去詢問對方的意願。可是,每一家在回答:「讓我考慮一下」後,就音訊全無。於是,Lindsey 只好帶著產品,親自登門拜訪每一家店。

到了店家後,Lindsey 也不嘗試說服對方,而是要求他們給他一個機會在店裡試試販賣 The Laundress。然後,Lindsey 就會站在結帳櫃檯,向每一位客戶介紹他的產品。很多店家感受到 Lindsey 的誠意,也看到客戶對購買 The Laundress 的產品是有意願的,因此就願意開始販售。

漸漸的,The Laundress 開始成長,2006 年 The Laundress 開始衝出美國,進入到歐洲、俄羅斯、香港、日本等市場。到了 2008 年, The Laundress 的年度銷售成長到 180 萬美元,而公司總算開始轉虧為盈(當年的支出是 170 萬美元)。

接著,The Laundress 就開始快速成長,而它們的產品也從一開始的 13 種,成長到超過 70 種,其中包含了家用清潔噴霧劑、洗衣精和儲物袋。

用不同的代言人和不同的客戶群溝通,打造忠實粉絲

The Laundress 能夠快速成長其中一個主要原因,是因為網路銷售取得很好的成績。能夠做到這一點,則是因為 The Laundress  非常注重與客戶的溝通。

為了要讓客戶更相信他們的產品,Lindsey 不但規定產品要符合環保規格,也不能夠使用任何動物做測試,並且不用任何動物做為產品的原料。這讓注重環境議題的客戶成為了忠實的使用者。

另外,針對不同的客戶群,Lindsey 也找來了不同的代言人。例如,實況節目《頂級主廚大對決》的主持人 Padma Lakshmi 可以吸引喜歡下廚的客戶、知名女演員劉玉玲 (Lucy Liu) 則能讓亞洲客戶認同、而時尚指標 Iris Apfel 就可以說服那群愛買精品服飾的客戶。為了鼓勵男生們協助做家務,Lindsey 也找來了男演員 Oliver Hudson 擔任代言人。

 

(來源:The Laundress New York Youtube

Lindsey 也在 The Laundress 的官網上設計了教導客戶該選用那種產品的指引。客戶只要輸入污漬類型、服飾類別、以及材質,就能知道該用什麼產品與方法去處理。Lindsey 常提醒客戶,不要去看衣服上的洗滌標識,反而是以布料的成份去決定要如何清洗這件衣服。因為,很多成衣廠商為了避免麻煩,會在洗滌標識設定了許多不必要的限制。

The Laundress 也善用 IG 來行銷它的產品。目前,它的 IG 帳號以及有超過 8 萬 6000 個追蹤。

為了要讓客戶能夠更深刻的體驗 The Laundress 超過 70 種的產品,Lindsey 2015 年在東京新宿車站開設了他們第一家實體店。客戶可以親身去感受各種產品的香味,並且了解它們的使用方法。

2019 年,為了要讓 The Laundress 持續成長,Lindsey 和 Gwen 決定將公司以一億美元賣給全球消費品巨頭聯合利華 (Unilever) 。在孤軍奮戰了 15 年後,Lindsey 和 Gwen 總算找到了一家了解他們想法,並有足夠資源去協助他們成長的夥伴。

Lindsey 和 Gwen 目前以聯合利華員工身份繼續留在 The Laundress 打拼。他們下一個挑戰,就是如何整合聯合利華的資源,讓 The Laundress  進一步的成長,也讓更多的人可以享用到他們的產品。

全文轉載自創新拿鐵,原文標題:不傷衣服、環境、人體的洗衣精,你會想要嗎?這位正妹研發出的產品,讓我們的衣服不用再送洗!

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面對景氣艱困的時代,矽谷創投家建議新創:學習「駱駝」精神

2020.08.10
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文:鄭志凱

過去 10 年,整個新創和創投圈像是在英國舉行的「Goodwood Festival of Speed」,一場賽車嘉年華會。創投捧著大把資金追逐創業者,創業者一路油門踩到底,連彎道都要超車,人人爭先成為下一隻獨角獸。

這些年來,全世界雖然打造了 500 家以上的獨角獸,但這些公司真正賺錢的不到 10%。然而只要年年能交出一份高速成長的成績單,找錢的速度往往比花錢快,賠錢的公司也能上市。例如 Uber 與 Lyft 募集了上百億美金,歷年來累積虧損超過一半,也照樣能在 2019 年風光上市。

然而新冠疫情有如平地一聲雷,攪亂了這場嘉年華會的歡樂氣氛。Uber 的營收像自由落體跌落了 80%,裁員 6700 名員工,佔員工總數 25%。 Lyft 也宣布裁員 17%,同時採取各種勒緊腰帶的措施。至於全球整個新創圈子裡,大家更是慌了手腳,疫情不知何時才能緩和,市場走向不明確,客戶不下訂單,產品方向需要調整,投資人保持觀望,絕大多數的公司的經營策略從成長第一轉為保命為先。

景氣不好的時代,有沒有韌性是關鍵

矽谷一位創投家 Alex Lazarow 此時提出了「駱駝」說,主張現代的新創公司不能一心當獨角獸,而要成為一隻駱駝。駱駝的生理結構讓它能夠適應各種不同的溫差和氣候,即使沒有食物或飲水也能捱過一段時間,別的動物經不起這種惡劣環境的嚴峻考驗,唯有駱駝還能絕境存活。這次新冠疫情不知會長達 1 年、3 年、還是 5 年,全球經濟生產力重新洗牌,Alex 建議新創公司最好學習駱駝,鍛鍊出一身度過漫漫寒冬的體質。

創立新創事業是一個集合眾人意志和資源的事業,永續經營是基本前提,不能「絢爛如繁櫻,瞬息綻放後凋落」。太平盛世裡景氣再好,所有企業仍然必須面對弱肉強食的叢林法則;有朝一日艱苦歲月來臨,強者都可能傷筋動骨,弱者更難脫逃殘酷的淘汰命運。因此 企業跟個人一樣,都有求生的本能,都希望長命百歲,在逆境中更為明顯。

如果 2010 年代新創圈最流行的字眼是成長駭客(growth hacking),未來十年最常被用到的字眼可能是韌性(resilience)。因為景氣好的年頭成長第一,景氣不好時保命為先。韌性不是毅力(perseverance),毅力是始終如一,堅忍不拔;韌性也不是意志力(grit),意志力是千錘百鍊,鐵杵磨成繡花針的堅持。

韌性自然需要相當程度的毅力和意志力,但還有另外兩個重要的成份,一是抗壓耐壓的能力,無論環境如何惡劣資源如何稀少,一個組織都要能夠抵抗壓力繼續存活;其次是高度的適應能力,只能抗壓遲早會精疲力竭,必須能夠隨著環境作出適當的調整,才能找出新的機會,獲得新的資源,最後終於絕地重生。

規模與跨界,都可能影響企業的存續

企業的韌性從哪裡來?跟企業的規模是否有關聯?逆境來臨,是否規模越大的企業越容易存活?從資源來說,確實如此。許多大型企業累積了可觀的現金,銀行尚有信用額度可用,必要時不動產也能變現,甚至於企業大到某一個程度,政府不會撒手不管。而中小企業資源薄弱,景氣不好時四處求救無門,就算政府提供紓困方案,只能暫時紓緩燃眉之急。因此從資源的角度,規模越大的企業的確具有較高的韌性,不容易因為一時的環境衝擊而一蹶不振。

然而如果主要業務受到正面衝擊,大型企業像一艘大型航空母艦,缺少即時轉向的空間和時間。這次新冠疫情嚴重侵蝕航空、旅遊、餐飲和零售業的基本面,短時間不見改善的跡象,所有這些領域中領先的企業都首當其衝,幾乎難以轉圜,若財務結構不夠健全,便可能一擊倒地,不能再起。美國租車業龍頭 Hertz 和百貨業翹首 JC Penny 在 5 月宣佈進入破產程序,便是現成的例子。

相形之下,中小企業具有彈性靈活的先天優勢,有如機車騎士穿梭自如,遇見大街塞車,立即可以轉入小巷。從 4 月以來,專門為中小企業提供網路店面服務的 Shopify 公司股票漲了 3 倍,主要原因就是它所服務的中小企業見機行事,紛紛擴充電商業務,以彌補線下收入的短缺。

為了生存,企業必須追求卓越性。卓越的果實是市場佔有率,但市場佔有率越高,越容易受到市場基本盤的衝擊,一如前述的租車龍頭 Hertz 或百貨公司 JC Penny。因此為了增進企業的韌性,大型企業最常採用的策略是多角化經營(diversification),也可以說是跨界經營,以分散集中在單一產業的風險。

但跨界該跨多遠?這是所有大型企業多角化策略最大的難題。跨界越遠,越難建立核心能力,缺乏綜合績效,結果各自成為獨立運作的集團企業。跨界不夠,等於只是本業的延展,便無法達到分散風險的效果。成也蕭何敗也蕭何,具有韌性的企業能在多角化的過程中開墾出一片美好的新天地,也有不少企業選擇了錯誤的方向,或是方向雖然正確,執行時卻發生重大誤失,結果多角化反倒為企業帶來生存的危機。

跟多角化相反的策略是專注(focus),專注是所有經營者必備的基本功。在市場擴充的階段,成長是衡量成功的重要指標,專注是企業的主要策略。但在市場收縮時,公司死守一個萎縮的市場,便 失去了企業轉型的黃金時機。因此多角化與專注如何取捨,成為企業展現韌性的關鍵因素。

最近宏碁電腦宣佈推出能量飲料、保養飲料,讓許多人跌破眼鏡。宏碁 30 年來經營個人電腦市場,雖然品牌屹立不搖,但究竟是一片紅海,於是宏碁先進入雲端服務,繼而推出智慧佛珠和玫瑰念珠,開拓嶄新的宗教藍海市場 ,這都是難得的創意。這次大軍進入跟個人電腦毫無關聯的飲料市場,也許目標客戶都是電競玩家,但產品氣質與品牌印象截然不同。無論未來成功與否,這種大膽求變的精神,確實是台灣經營者普遍缺乏的勇氣。如果成功,將來必可以成為企業展現韌性的經典案例。

不出產獨角獸的台灣,或許正適合當隻駱駝

除了充實資源、審慎進入多角化經營之外,加強企業的韌性最重要的條件自然是適應力。本來外在環境不斷變化,企業如生物物種,也需要不斷演化才不至於被環境淘汰。這次全球疫情更是加速了科技對於社會結構、生活型態、產業分工的衝擊,諸如遠距工作,無接觸醫療,社會安全距離等新社會規範,對人類社會和產業將造成前所未見的挑戰。在這種艱困時期,演化的速度太慢,能存活的企業必須具備更為快速的反應能力,從收集資料、評估、分析、決策到執行,週期必須遠比環境變化的週期為短,才能適應環境的變化,甚至從中發現獨特的機會,透過創新,開發出嶄新的產品功能,結果化危機為轉機。

不過獨角獸與駱駝究竟是兩種完全不同的物種,兩者各有不同的飼養方式,駱駝再大,也無法長成一隻獨角獸。駱駝的優點是具有優越的韌性,卻缺少獨角獸高速的成長性。因為追求企業的韌性,經營者自然必須採取節約費用、保留資源、分散風險,結果難免犧牲了成長、專注、效率和卓越。前者是駱駝的特性,後者是獨角獸的性格, 獨角獸和駱駝兩者不可得兼,這是天生的兩難。

所幸對台灣的新創公司而言,獨角獸本來不是台灣強項。一是腹地不夠廣大,其次具有無遠佛屆的國際創意不多,最後是創投口袋不深,這幾年來雖然經過朝野多方努力,只不過養成一兩隻獨角獸而已。但是台灣土生的許多新創公司克勤克儉,認真踏實,具備優秀的執行能力,跟駱駝的特質十分接近,正趕上時代潮流的需要。過去 20 年,台灣產生了許多隱形冠軍,他們掌握關鍵技術,面向全球 B2B 市場,花在研發和生產上的預算遠遠超過行銷,重視財務的健全性,正是駱駝精神的表現。

潮流、期望值和資源 3 者必需互相匹配。如果能夠掌握潮流,再壞的景氣都能孕育出獨角獸。對創投者而言,獨角獸是高風險、高報酬的創業行為,駱駝固然容易存活,需要資源少,投資風險低,但投資報酬也相對較低。趕上時代潮流的台灣駱駝如果能夠善用稀少的資源,在風險和報酬之間取得適當平衡,充份發揮駱駝的韌性,在新冠疫情下創造獨特的機會,對台灣創業者而言,是否因禍得福(blessing in disguise)?

全文轉載自獨立評論@天下,原文標題:獨角獸、駱駝與台灣新創──景氣越艱困,企業越需要韌性

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