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社企大趨勢/社企攬才戰略 使命感薪水激勵並重

2015.07.10
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經濟日報/楊珮玲(2015年7月2日)

「社會常用雙重標準看營利事業和非營利事業。太多的公益組織不是被獎勵做得好,而是被獎勵花得少。不合理的雙重標準中第一項就是員工薪水。」──丹.帕洛塔(Dan Pallotta,美國「捍衛慈善評議會」創辦人兼總裁、「人道廣告」總裁)


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分享在日本的營利企業裡,過去女性如因結婚或有了小孩而離職被稱為「壽退職」。但在日本的非營利組織(NPO)世界,卻有所謂的「男性壽退職」現象,指的是有些在NPO工作的男性,如結婚或有小孩後由於薪資過低無法養家活口,只好辭職轉到其他營利企業。

雖然薪資待遇如何找到平衡點仍待更多討論,但好的社會企業擁有的創新能力不只可運用在行銷或產品上,也可用在招才留才。

公益組織 薪資怎麼訂

以彩葉事業聞名的日本德島縣企業「彩(IRODORI)」,就與其他三個縣市共同經營與地方密切結合的研修生培訓。從農業、環保到觀光,吸引許多新人才投入社企行列。

卓越人才,是所有組織永續生存的關鍵。營利事業如此,公益領域更不例外。

雖然社企比起營利企業有更多非金錢的報酬因素來吸引人才,使命感、價值觀、成就感、品牌名稱、經驗和磨練機會等,但是,過去許多主要靠捐款的非營利事業,以熱情和理想彌補員工經濟報酬較低的模式,是否也適用於不想靠捐款力求自主收入的社企?

熬過了草創的赤字階段,有了穩定成長的利潤,是否繼續維持低薪策略或大量仰賴志工的模式?還是該提供有競爭力的配套人事措施,招攬和留住更多全職優秀人才,才能繼續擴大利潤和成長,幫助更多需要幫助的人?不與財務結果但與社會影響力連動的激勵薪又該如何設計?

從招才策略、合理且有競爭力的薪資制度、績效評估、留才策略、人才和職涯規畫、員工參與感(engagement)的生根等,缺一不可。

績效評估 薪資透明化

特別在薪資設計上,營利和非營利事業間長久以來在人事薪資結構上有極大差距。

根據「人道廣告」總裁帕洛塔的統計,美國解決飢餓問題相關基金會執行長的年薪是頂尖商學院畢業者在一般營利企業任執行長年薪的五分之一。日本過去的研究也顯示,日本NPO正職員的平均年收入是一般營利企業的三分之一到二分之一。

這一方面是由於許多人認為靠捐款為主要收入來源的非營利事業,不應像營利事業般花大錢在人事經費上。

另一方面如果服務對象是與貧窮或社會弱勢有關,但提供服務者本身的收入與被服務對象有極大差距時,相關的社會觀感和複雜情緒也常糾結在內。

但事實上,薪資原本是工作價值的對價,只要有貢獻,就應有合理報酬。訓練和培育經費也是對人才必要的投資。帕洛塔認為,如果公益組織無法採用合理的薪資結構,就只是不斷地把優秀人才推往營利機構。

雖然也許還需許多奮鬥與努力,許多社會企業已在各方面努力,希望給一流的人才充分的資源和成長願景,讓他們能無後顧之憂地創造更大的社會公益大餅。

從儘量薪資透明化(明確薪資決定規則)、參考相關業界指標(benchmarking)和比例、建立明確績效評估策略和激勵薪連動條件、充分與權益相關者(stakeholders)溝通並取得共識,以及整個過程的制度化和一致性等,希望為公益世界的人才管理和發展建立新的模式。

雖然薪資結構上仍有許多未定數,但在其他方面,社企在招才和留才上由於與員工共同的價值觀和強烈的使命感,可能比一般營利企業更可以達到事半工倍的效果。

匯聚資源 協力找人才

特別是許多社企間沒有門戶之見,用群力匯集資源共同經營招才,與學院或協會的合作更是極具動力和感染力,群力合作在找好人才的第一步極有效。

但接下來的課題就是如何以制度化的方式給予員工合理安心的工作環境和條件,並給予員工在工作職涯和可泛用的技巧能力上持續成長學習的機會,創造組織的向心力。

雖然愛與熱情,難用金錢來精準衡量,但人才與貢獻,卻不會沒有好方法確實獎勵。在社企業界正揚帆擴展時,人才戰略的制度化與合理化是需要儘早考慮的最重要課題之一。

(作者是專欄作家,曾任美日國際金融機構專事行銷與國際事業企畫。長期旅日,現居美國。)

全文轉載自經濟日報

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模式創新並非商業領域的專利

2015.07.09
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文:顧遠

但凡在商業領域里有些經驗的人都知道,真正的商業競爭並非體現在營銷和價格上,而是商業模式之間的競爭。同樣的,真正偉大的商業創新也絕不只是某種產品和服務的創新,而是整個商業模式上的創新。比如蘋果公司推出了iTunes以後,消費者可以不必購買整張專輯,而只需購買自己想要的單曲;藝術家可以不必理會大眾的口味,也能夠容易地接觸到屬於自己的粉絲群體;而唱片公司的星探、造星和營銷推廣方式等也都發生了巨大改變。也就是說,整個唱片業被一種新的商業模式顛覆了。

在類似這樣的經典案例為人們所傳播學習的同時,似乎很少有人會把商業模式這個概念和公益領域聯繫在一起。更多的時候,人們持有的是一種「商業的歸商業,公益的歸公益」的觀念。事實上,長期以來公益領域的確與商業模式基本絕緣。公益領域有的是「影響力」模式——公益組織的具體工作方法如何帶來某種社會問題的解決,或是滿足某種社會需求,從而帶來社會改變。公益組織將自己的影響力模式「推介」給各類資助方(政府、企業、基金會、公眾等),獲得他們的資助和捐贈。這種簡單的模式往往使得很多公益組織受制於「資助方」,難以自主地按照自己的影響力模式行事。更重要的是,在這種模式下,很多影響力模式的潛力並沒有得到充分發揮,因而未能在更大規模上解決社會問題,滿足社會需求。

可喜的是,現在正在出現越來越多的社會創業家,創辦社會企業,積極地探索用商業手段去解決社會問題。Iqbal Quadir便是這樣一位社會創業家。原籍孟加拉國的Iqbal曾是一名成功的銀行家。他堅信「連接是一種生產力(Connectivity is productivity)」。他深刻地瞭解因為無法從外界獲得信息,孟加拉國大量的農民面臨長期貧窮的困境。Iqbal產生了一個大膽的想法:他要讓孟加拉國的農民們都用上電話。這個想法看起來完全不合實際,因為農民太窮了,根本買不起電話,也沒有電訊公司願意為他們提供服務。Iqbal的解決方案是與「格萊珉銀行」合作。格萊珉銀行的商業模式是通過向窮人發放無抵押的小額貸款和其他綜合服務,來幫助窮人擺脫貧困,同時用利息收入維持自身的日常運營。它的創始人孟加拉國經濟學教授尤努斯因為其開創的小額貸款扶貧模式,在2006年獲得了諾貝爾和平獎。

1997年,Iqbal成立了「格萊珉電訊」公司。該公司在農村招募了大量的「電話女士」,通過格萊珉銀行向她們發放小額貸款,用來購買電話。這些分布在廣大農村裡的「電話女士」為自己的鄉親們提供電話服務,並收取話費。通過這種商業模式,農民們得以和外界保持聯繫,格萊珉女士有了穩定的收入來源,格萊珉銀行擴大了業務範圍,格萊珉電訊也能夠獲得營收使自己可持續運營。

如今,孟加拉國已有25萬名電話女士,為6萬個村莊的超過一億的農民提供電訊服務,每年為格萊珉電訊帶來的營收超過十億美元,而每位電話女士每年也可以獲得超過700美元的收入——在孟加拉國這個全世界最貧窮的國家之一,這對一個農村家庭來說是一筆很大的收入。格萊珉電訊開創的商業模式在被證明有效之後,一些商業性的電訊公司也開始採用類似的模式為過去他們根本不屑一顧的農村市場服務,從而使更多的農民受益。這正是Iqbal和格萊珉電訊所期望看到的情況。他們認為自己起到的是一種示範作用,只有讓更多的服務提供者加入,才能在更大的規模上滿足農民與外界聯繫的需求。對社會企業而言,自己所開創的商業模式的終極意義不在於利潤最大化,而在於解決社會問題滿足社會需求。

任何商業模式都必然包含著九個要素:價值主張、客戶細分、客戶關係、銷售渠道、關鍵行動、關鍵資源、合作夥伴、收入模式和成本結構。一個商業模式是否有效,就體現在這九個要素是否能夠相互匹配,並能夠為目標客戶提供最大化的價值。九個要素中的任何一個都可以成為創新的來源,並帶來整個商業模式的改變。公益領域由於種種條件的約束,更需要在設計商業模式時,充分探尋每一個要素上的創新可能性。

在為「金字塔底端」的低收入人群提供服務時,一些社會企業在收入模式上採用了「按使用付費」的模式,也就是說用戶只需要為實際的使用量付費,而不必購買提供服務所需的設備。比如印度的Sarvajal,是一家提供飲用水設備的社會企業。它在貧困缺水的地區招募「水創業家(water entrepreneur,也是當地的窮人)」,向他們出租飲用水設備,再由他們向當地社區提供低價、乾淨的水(每公升水僅售人民幣約7分錢)。社區居民只需拿著預存了金額的水卡去那些「水ATM」機上刷卡,便可以方便地獲得乾淨的飲用水,而無需像收入更高的城裡人那樣把自來水管道鋪設到自己家裡。前面提到的格萊珉電訊採用的也是這種按使用付費的模式。

很多時候,社會企業服務的人群往往分布地極為廣泛。由此帶來的問題是,為這些人群提供產品和服務時,最大的成本不在原材料和生產上,而是在渠道上。為瞭解決這個問題,一些社會企業在商業模式中採用了「渠道共享」模式,充分利用政府、企業和非營利機構已有的渠道接觸到目標受益人群。英國一家名為Colalife的機構致力於幫助非洲的兒童擺脫痢疾等疾病的困擾。它們設計出了一種叫做AidPod的盒子,裡面裝著維生素A片、口服補液鹽和淨水藥片。這種盒子經過精心設計,尺寸和形狀剛好可以放在可樂玻璃瓶頸部的空檔處。通過和可口可樂公司合作,借助其無所不在的分銷體系,AidPod得以被送到非洲那些極為偏遠地區的孩子們的手中。

在格萊珉電訊的商業模式中也可以看到這種渠道共享的特徵。在格萊珉銀行的商業模式中,一個關鍵資源是分布在村裡的「格萊珉女士」,由他們負責小額貸款的發放和回收等工作。很多「格萊珉女士」同時擔任了「電話女士」的角色,成為格萊珉電訊在村裡的「渠道」。

社會企業在構建商業模式時,自身的社會屬性帶來的既有挑戰,也有機遇。最大的優勢在於自己的商業模式創造的社會價值。一個優秀的社會創業家總是盡可能多地挖掘自己的模式所能夠影響到的人群,分析他們的痛點和需求,在為直接受益人群創造價值的基礎上,為不同的利益相關方創造多重的價值。比如為志願者帶來體驗、實踐和自我成長的機會;便利企業更有效地品牌推廣,構建更好的社區關係等。因為其商業模式所能夠帶來的多重價值,社會企業能夠動員商業企業所難以獲得的社會資本,比如志願者的服務、專業人士的智力支持、企業的捐贈、消費者的口碑與社會營銷等。事實上,如果我們仔細審視那些最優秀的社會企業的商業模式,總是能夠看到其中對於社會資本的有效吸納和利用。甚至,對於某些社會企業的商業模式,實現多重價值、動員社會資本已成為其模式得以運轉的必要條件。

今天這個時代,各種商業模式創新層出不窮,開源模式、分享模式、長尾模式、免費模式……這些模式並非是商業領域的專利。社會創業家必須找到好的商業模式,在更大規模上更有效地解決社會問題。而找到一個好的商業模式的最好方式是勇於嘗試不同的商業模式。


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