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開放創新:改變組織規格的繆斯女神

2012.10.11
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英文原文:Stanford Social Innovation Review: Open Innovation: A Muse for Scaling

編譯:余昌柔

編按:原文由Alexa Clay與Roshan Paul以第一人稱共同撰寫。Alexa Clay為一名作家、經濟歷史學家、和企業改變的戰略家。他主要致力於開拓與尋找社會企業領域新興企業模式及見解。Roshan Paul曾參與多項Ashoka辦的計畫。其中包括Ashoka Globalizer, 一項集聚社會及不同領域企業家們共同創造及研發出擴大社會引響力方法的計畫。


開放創新可促進社區參與意願、責任分擔、及新知創造,而這些全部是擴大改變組織規格的基本功。

最近,Ashoka 主辦了一系列高峰會,與世界上多個首屈一指的社會企業家一起研發討論能改變世界社會現象的創新方法。這些高峰會像以往一樣,討論了一些在企業規模上的重要問題:資金限制、領導能力與才能、 潛力發展等等。不過有一項討論特別突出,那就是:開放式創新(open innovation)。

在2011年與2012年舉辦的三場高峰會中,我們把社會企業家們與開源(open source)(編按:open source具有開放原始碼、開放源碼、開源碼、開源等幾種中譯名稱,而開源的涵義最廣泛,意指開放、資源共享、群眾參與等)專家們放在同一個房間裡三天的時間。這是為了想要測試看看,如果把這些不同領域的人才放在一起,會有些怎樣的化學反應。這些社會企業家學到的是,運用開源與開放創新組織的模式,可以創造超越單一組織的影響力網絡。

開放式創新社群的最主要特點是全透明的溝通方式、分權式決策、及廣泛分散的活動。更重要的是,開放式創新對於構建參與系統、找尋內在動機、散播問責制度及利用當地知識有著堅強的原則理念,這些全都是企業規模的基礎。雖然說高峰會可能無法成為好看的電視真人秀,但會議中產生的見解非常強大,提供了規模成長上完全創新的架構,以及加速社會影響力的堅實策略。

值得注意的是,社會影響力的成長並不等於組織規模的成長,也就是說我們不採用把預算增加視同成長的傳統看法,我們要加速的是社會影響力,而非組織大小。

五項開放式成長的技巧

技巧1:將受益者變成共同創造者

開源組織不完全是用收入和使用者數量來衡量成功,而是用多少受益者轉變成共同創造者來衡量。許多社會企業家也開始接受這種理論,把他們設為目標的受益者轉化成積極解決問題的人。這表示傳統受益者轉換成了能夠自主的創造者,有能力自己轉變、重整、及改造一項產品或服務。例如,Stephen Friend, Sage Bionetworks 的總裁,正嘗試著轉變生物醫學研究領域裡封閉的資訊系統。他期待著一個「市民可以追蹤疾病相關計畫、成為追隨者、進而成為出資者」的世界。讓疾病患者把自己的資料集合起來,與科學家及醫生們討論,讓患者成為在自己的疾病治療裡活躍的一員、與治療疾病團隊裡的一員。可是這也帶來挑戰:給予資料的病患會如何理解他們所接觸到的資訊?市民科學家的想法是真正的理想還是虛假的願望?

當然,這種理想永遠不會取代科學家與醫生的專業職位。Bionetworks給予了資料收集方便性,及病患和治療方案間更好的適配。這裡的困難是在於確認病患提供的資訊可以被相信,也是Bionetworks正在建造一個衡量系統的原因。

把受益者變成共同創造者,也會使他們在組織裡贏得認同,加強他們的意志及加深他們參與意願。一旦把你的受益者視為共同創造者的時候,能更容易讓他們加入新的計畫,或共同創造組織的理想目標。當旅遊社群平台CouchSurfing在構思它的願景與目標的時候,就結合所有使用者的願景(在他們加入網站的時候寫的), 創造了一個整合組織裡所有人願景的組織藍圖。

技巧2:把企業組織變成生態系統

一旦你把受益者視為創造者的部份後,把以自己為中心的經營策略轉變成參與者網路的策略就變得簡單了(包括資助者在內),這也是你可以把自己的弱點變成合作空間的機會。找尋其他相關組織甚至是競爭者合作,一起為你的願景做出貢獻。

一個可以讓組織成為擁有「生態系統觀點」的方法是 ,把一項企業擁有所有權的東西,變成一個在你所工作領域裡開放公開的使用工具。例如群眾外包(crowdsourcing,指利用網路將工作分配出去的模式)急難資訊的網路平台Ushahidi,剛創立時,網站員工是網站的主要用戶。可是現在Ushahidi有一整個社群在使用,從監控阿富汗的選舉,到追蹤墨西哥灣的漏油情形等等。它在全球各地成長迅速,如今Ushahidi在一百三十個國家裡面一萬七千個不同的場合下被使用,而它也想要成為對群眾追蹤(crowdmapping)有興趣的人最主要的使用網站。但Ushahidi的主導者了解到想要完成這件事,他們需要把所使用的科技提供給各地的人,實質上放棄在群眾外包追蹤上對追蹤對象和目標的主導權。

技巧3:掌握賦予的藝術

當你從企業轉向成生態系統的時候,你可能會發現自己在把東西給別人、或是授權變得很有彈性。你已不再只是關注自己組織裡個人的利益,而是自然地把自己的工具及服務的授權給其它跟你有共同目標的組織與行動者。「賦予經濟」的精神,也是開放源碼軟體組織的中心思想,已經逐漸被社會企業家們接受。

例如Village Telco創辦人 Stephen Song就相信,把技術開放給大眾創造了他所說的「前往互信的快速車道」。Village Telco的目標是想讓開創電信公司的程序變得像開創部落格一樣簡單。他拒絕為技術申請專利,相反的還把設計提供給生產廠家,讓生產者同意便宜生產硬體,並容許其他人對設計作修改。現在 Village Telco在全世界擁有超過五百個人的開發網絡,對技術的修改和貢獻遠遠超越 Village Telco 自己能達到的極限。

當社會企業家想到要把東西給出去時,他們常常會怕稀釋產品品質。為了不讓問題發生,許多創業者把他們的技術申請專利,然後設計彈性的使用原則與開放式的專利使用許可。這種彈性的作法會讓技術更易於轉讓,因為企業家必須把自己的成果用易讀易用的方式記錄下來。創新本身因此變的更透明也更容易重製,也避免受益者在將來變成你的競爭者。

技巧4:在組織內外激發創業精神

開放創新的組織也會因同仁間的互相問責而益發堅強。這種民主、或可稱為「群體」的領導系統讓新思想與技術可以不斷精進。相對的,社會企業家們所面對的最大困難之一就是招聘其他的企業家。有很多社會企業家開創的組織與他們本人有著分不開的關係,以致於強烈地依賴企業創造者。雇用有能力跟你一起想像與重塑公司的企業家,可以分擔創作改變遊戲規則的偉大計畫所帶來的壓力,這是對組織長期生存非常重要的資源。

你也可以從組織外面找尋改變企業的資訊。例如2008年華盛頓州政府宣佈了一個Apps for Democracy的競賽。任何人都可以看到城市的所有數據,然後運用資訊建立新的服務。一個月之內就有四十七個項目提出申請。這項計畫的總支出,包括獎金部份,只有五萬美元。華盛頓州政府估計如果他們用傳統的契約方式徵求這些想法的話,需要花超過兩百萬美元,並需要超過一年以上的時間。世界上很多其他城市都複製了他們的方法。

技巧5:允許變化

開放創業的本質讓改善(如新產品、地區適應力、與新的受益者)變得很容易,進而增加受益者的滿意度。像Village Telco從頭開始就賦予改變很大的空間,當有一位用戶想要使用 Village Telco的技術為小企業客製化的時候,受到組織很大的鼓勵。現在組織裡30%的用戶使用的是這個新的模式,而非原本模式。

如同Steven Johnson 在「Where Good Ideas Come From」一書中提到,「從抄襲者那裡保護自己的想法,只會讓其他有可能改善與改變這想法的管道被斷絕,而真正的創新也同時被斷絕。 」對很多的社會企業家而言,成功的定義不是佔有某個想法,而是該想法被其他人所複製,這樣的佳例其實很罕見。

思想的催化劑

每個創新者都知道,成功和失敗總是相伴而行。開源思考最大的好處是,它容許測試,也容許失敗,也因為失敗的成本不會集中在單一個體上,避免了對企業產生過多的傷害。在一個社會部門領導者逐漸開放、運用組織外的想法來加速成效的時代,開放式創新不僅有幫助減少支出的潛力,還有加快感染力的能力。無論這套思考會將受益者變成共同創業者、擁抱可變性與掌握賦予經濟(gift economy)、或是催化生態系統的方法態度,如同Ushahidi的共同創造者Erik Hersman所言,「現在最重要的也是最需要的文化改變,是把開源這個詞從一個軟體名字變成一個組織名詞。」

換句話說,開放式想法並不是呼籲不用團隊或策略。這是一種精神,而不是萬靈丹,核心價值和共識是其最重要的基礎。

圖片來源


本文收錄於史丹佛社會創新評論2012年秋季刊,並經Stanford Social Innovation Review授權翻譯與轉載。

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